İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.Hafta İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş

2 İKY Disiplinin Tarihi Sanayi devrimi, ticaretin hız kazanması ve fabrika endüstrisinin gelişmesine karşın sosyal bir felakete neden olmuştur. Birinci ve ikinci dünya savaşları her açıdan olduğu gibi, kalifiye işgücü açısından yıkım olmuştur. Makineleşme ile ortaya çıkan hızlı büyüme, işletme verimliliğini ve etkinliğini arttırmak için çeşitli düşüncelerin doğmasını tetiklemiştir.

3 İKY Disiplinin Tarihi

4 İKY Disiplinin Tarihi

5 İKY Disiplinin Tarihi Frederick W. Taylor-Bilimsel Yönetim Düşüncesi
İşverenlerin işçileri etken bir şekilde kullanılmayı isteyeceğini ve işçilerin de para ile motive edileceğini varsaymaktaydı. Personel fonksiyonunun başlangıcı, işletmelerde işçilerin refahını kurumsal düzeyde sağlayacak programları idare etmek üzere refah sekreterliğinin kurulmaya başlaması olarak kabul edilir. Taylor “iş”i iş ve zaman etütleri yoluyla inceleyerek basit parçalara ayırmış; işin yapılış şeklini geliştirmeye ve iş için daha iyi araçlar sağlamaya çalışmış, işini analizlere uygun şekilde yapan yani verimli çalışan personelin verimsiz çalışandan ayırt edilebilmesi için teşvikli ücret ödenmesini önermiştir.

6 İKY Disiplinin Tarihi Fayol – Yönetsel teorinin kurucusu
Yönetimin: Planlama - Organize etme – Yürütme - Kontrol - Koordinasyon fonksiyonlarında oluşan bir süreç olduğunu ileri sürmüştür. 14 yönetim ilkesi geliştirmiştir. iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, insiyatif ve birlik ruhu Temel görüş : örgütte verimliliğin işçinin çabası yanında, yönetimin geliştirilmesiyle arttırılabileceği konusunda odaklanmıştır.

7 İKY Disiplinin Tarihi Weber – Bürokrasi modelini öneren kişi
Bürokrasiyi belli bir örgütlenme biçimi olarak ele almış ve ussal-yasal yetkiye dayanan ideal bürokrasi modelini önerdi. Geleneksel toplum niteliklerinin üstesinde gelmek için örgütlerin rasyonelleştirilmesi ve kapitalist devlet yönetimine etkinlik kazandırılması gerektiği tezini savundu.

8 İKY Disiplinin Tarihi Hawthorne araştırmaları, Elton Mayo, Fritz J. Roethlisberger ve William J. Dickson adlı endüstri psikologları tarafından; 1927 ile 1932 yılları arasında, Hawthorne’da (ABD) bulunan Western Elektrik Şirketi'nde yapılan deneyler dizisinde, başlangıçtaki amaç Western Elektrik Şirketi'ndeki fiziksel çalışma koşulları ile verimlilik ilişkisini araştırmaktı. Aydınlanma düzeyleriyle mola süreleri, ısınma, gürültü ve diğer fiziksel çalışma koşulları ile verimlilik karşılaştırmaları yapılmıştır.

9 İKY Disiplinin Tarihi Bu araştırmalar sonucunda, verimliliği etkileyen fiziksel faktörlerin belli ölçüde önemi görülmekle birlikte; verimliliği etkileyen, insan olmaktan ve grup davranışlardan kaynaklanan ‘beşeri’ faktörlerin farkına varılmıştır. Bir diğer bulgu da gözlemlenen bireylerin geçici ve suni davranış değişikliği sebebiyle gözlemlerin geçerliliğinin sorgulanması şeklinde ifade edebileceğimiz ‘Hawthorne Etkisi’ kavramı ortaya çıkmıştır. Hawthorne araştırmaları klasik dönemin uzantısı olarak; fiziksel çalışma koşulları ile çalışan verimliliği arasındaki pozitif olduğu düşünülen ilişkiyi ispatlamak üzere planlanmasına rağmen, insan ve grup dinamikleri kavramlarının önemini vurgulayarak modern anlamda insan ilişkileri yaklaşımı (beşeri ilişkiler yaklaşımı) dönemini başlatmıştır.

10 İKY Disiplinin Tarihi Personel Yönetiminin gelişiminde endüstriyel psikoloji çalışmaları da önemli katkılarda bulunmuştur. Savaşın zorunlulukları endüstri psikoloji içerisinde mühendislik psikolo­jisi, insan kaynakları mühendisliği ve ergonomi adı verilen pek çok özel ala­nın ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Münsterberg işle ilgili olarak zihinsel ve duygusal olarak gerekli yetenekler ve test tekniklerinin geliştirilmesi konularına yaptığı vurgu ile sosyal psikoloji ve personel seçiminin birbiriyle ilişkili olduğunu savunmuştur. Cattell ise psikolojinin pratik sorunlara uygulanmasıyla ilgilenmiş, bir örgütte personel seçimi ve sınıflandırılmasında bireysel farklılıkların üzerinde durmuştur. Özetle, endüstriyel psikoloji alanındaki çalışmalar İKY alanına ciddi katkılarda bulunmuştur.

11 İKY Disiplinin Tarihi İlk olarak, 1890’lı yıllarda İngiltere ve Amerika’da ortaya çıkan genel refah görevlileri; zamanla endüstriyel refah görevlileri haline gelmiştir. Bütün bu gelişmeler yaşanırken 1912’lerde modern anlamda ilk personel bölümleri İngiltere’de ortaya çıkmıştır. Refah görevlileri (welfare officers); istihdam, çalışanın refahı, ücret, güvenlik, eğitim ve sağlık konularında işgörenlerin desteklenmesi üzerinde çalışarak bugünkü İKY departmanlarının da ilk örneğini oluşturmuştur. Taylor - İşverenlerin işçileri etken bir şekilde kullanılmayı isteyeceğini ve işçilerin de para ile motive edileceğini varsaymaktaydı. Personel fonksiyonunun başlangıcı, işletmelerde işçilerin refahını kurumsal düzeyde sağlayacak programları idare etmek üzere refah sekreterliğinin kurulmaya başlaması olarak kabul edilir. Taylor “iş”i iş ve zaman etütleri yoluyla inceleyerek basit parçalara ayırmış; işin yapılış şeklini geliştirmeye ve iş için daha iyi araçlar sağlamaya çalışmış, işini analizlere uygun şekilde yapan yani verimli çalışan personelin verimsiz çalışandan ayırt edilebilmesi için teşvikli ücret ödenmesini önermiştir.

12 İKY Disiplinin Tarihi 1920’li yıllarda önce İngiltere ve ABD’de ortaya çıkan ve buradan çevre ülkeler ve başta Avrupa olmak üzere diğer ülkelere yayılan İKY, günümüze gelinceye kadar çeşitli evrelerden geçen bir gelişim süreci izlemiştir. 1930’lu yılların başlarında işletmelerde operasyonel bir rol üstlenen ve bu doğrultuda dosyalama, veri saklama, bordrolama gibi rutin faaliyetleri yerine getiren idari yapının, 1960’lı yıllardan itibaren yönetsel bir rol üstlenmeye başladığı görülmektedir. 1980’li yıllarda ise personel yönetiminin yerini daha çağdaş bir ‘İKY’ anlayışına bırakmasının ardından, insan kaynakları departmanlarının stratejik rolü ön plana çıkmıştır.

13 İKY Disiplinin Tarihi 1980’li yılların yeni ekonomik düzen anlayışı ve özellikle de neo-liberal politika uygulayan muhafazakar hükümetlerin de yeni İKY anlayışının gelişiminde kısmi etkileri vardır. 1990’lı yıllarda ise bilim adamları İKY terimine “strateji” önekini eklemiş ve “stratejik entegrasyon” kavramı İKY literatüründe göze çarpmaya başlamıştır. Günümüzde ise işletmelerin, stratejik yönetimin bir parçası olan ve genel işletme planı ile uyumlu stratejik İK politikaları oluşturarak, olması gereken sayıda, nitelikte ve işletme amaçlarını kendi bireysel amaçlarıyla bütünleştirmiş insan kaynaklarına ulaşmayı hedefledikleri görülmektedir.

14 İKY Disiplinin Tarihi İKY’nin ortaya çıkmasında birçok etken yer almıştır. Bunlar arasında, artan rekabet şartları, işletmenin toplum içindeki niteliğinin değişmesi, teknolojinin sebep olduğu değişimler, küreselleşme, ekonomik yapılardaki dönüşümler, işgörenlerin beklentilerindeki değişimler sayılabilir.

15 İKY Disiplinin Tarihi Küresel rekabetin tehditleriyle başa çıkabilmek, rekabette üstünlüğü elde edebilmek, rakiplerin yaptıkları atağa karşı hızlı bir şekilde cevap vermek, esnek ve küresel koşullara uyabilen örgütleri oluşturmak konusunda insan kaynaklarının yönetimi kritik öneme sahiptir. İKY’ nin örgüt başarısını etkileme gücü gün geçtikçe artmaktadır. Çünkü yeni iş dünyası koşullarında “insan” rekabetin temel taşını oluşturmaktadır.

16 İKY’NİN FONKSİYONEL GELİŞİMİ

17 İNSAN ÖRGÜTTEKİ ÇALIŞANLAR KAYNAKLARI +
ÖRGÜT DIŞI ÇALIŞANLAR

18 İKY’nin Anlamı ve Önemi
İnsan kaynağı kavramı, ‘örgütlerin rekabet ortamında başarı elde edebilmek ve bunu devam ettirebilmek için kullanabilecekleri potansiyel bir kaynak’ şeklinde tanımlanabilir. Herhangi bir örgütte insan kaynakları denildiğinde; Yöneticiler (üst, orta, alt basamak yöneticileri), Yönetilenler (işçiler, memurlar, vb.), Yardımcı işgücü (işletmenin amaçlarının yerine getirilmesine dolaylı katkı veren insan kaynakları), Teknik işgücü (doktor, mühendis, vb.), Danışmanlar anlaşılabilir.

19 İKY’nin Anlamı ve Önemi
Bir işletmede çalışan kişilerin istihdamı, gelişimi ve refahı için geliştirilmiş stratejik, bütünleşik ve uyumlu bir yaklaşımdır. İK’yi nitelikli işgücünü işletmeye çekme ve uzun dönemli çalışmalarının sağlayan bir örgütsel fonksiyon olarak tanımlamak mümkündür. Günümüzdeki karmaşık çevre, örgütün başarısının büyük bir katkı sağlayacak misyonunu yerine getirir. American Management Association, 2000  İnsan kaynakları yönetimi, iş yönetimi için son derece kararlı ve yetenekli işgücünün stratejik geliştirilmesi yoluyla, kültürel, yapısal ve personel tekniklerini entegre bir dizi şeklinde kullanarak rekabet avantajı elde etmek isteyen kendine özgü bir yaklaşımdır. Storey, 2001

20 İKY’nin Anlamı ve Önemi
Mevcut işgörenlerin kapasitelerinden en üst düzeyde faydalanmak, insan gücüne akılcı bir biçimde yatırım yapmak ve yapılan yatırımların örgüt başarısına katkı olarak geri dönüşünü sağlamak, İnsan kaynağı politikalarının bütüncül bir bakış açısıyla ele alınması ve bu doğrultuda paylaşılan örgüt kültürünün oluşturulması, Çalışanların örgüt başarısını doğrudan etkileyecek yenilik yapma, yaratıcılık özelliklerinden faydalanılabilecek bir ortamın oluşturulması, takım çalışmalarını ve yapılan işlerde kalitenin artırılmasını sağlayacak uygun şartların bir araya getirilmesi İKY’nin en temel amaçları arasında sayılabilir. İKY’nin genel olarak amaçları:

21 İKY’nin Anlamı ve Önemi
Toplumsal Amaç: Toplumdan gelen istek ve baskıların örgüt üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirerek toplumun ihtiyaçlarına karşı ahlaki ve sosyal sorumluluk bilincine sahip olmaktır. Eğer örgüt, kaynakları kullanmada toplumsal yarar açısından başarısız olursa, yasal düzenlemelerle bazı sınırlar getirilebilir. Örgütsel Amaç: İnsan kaynakları yönetiminin örgütsel etkinliğe katkıda bulunması için var olduğunu kabul etmek gereklidir. İnsan kaynakları yönetimi ana amaçlarını gerçekleştirmek suretiyle örgüte yardım edecek bir araçtır. İşlevsel Amaç: Örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde birimin katkısını sürdürmesidir. İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütün ihtiyaçlarından daha fazla veya daha az karmaşık olduğunda kaynaklar israf edilir. Birimin hizmet düzeyi, hizmet ettiği örgüte uydurulmalıdır. Kişisel Amaç: Kişisel amaçlarını gerçekleştirmede işgörenlere yardım etmektir. Eğer işgörenlerin istihdamları sürdürülmek ve işgörenler motive edilmek isteniyorsa onların kişisel amaçları karşılanmalıdır. Aksi takdirde, işgören performansı ve tatmini azalabilir. İKY’nin evrensel amaçları Toplumdan gelen baskı ve isteklerin örgütler üzerindeki etkisini en aza indirmek ve toplumun ihtiyaçlarına karşı ahlaki ve sosyal sorumluluk bilincine sahip olmak.. Örgütler onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürlerden etkilenir, toplumsal değişimler meydana geldiğinde de örgütler değişmek zorunda kalır. İKY de bu değişimlere göre hizmet vermek zorundadır. Örgütsel amaçlar: İKY’nin var olmasının temel nedeni örgütsel etkinliğe katkıda bulunmaktır. Bu nedenle de bu ana amacı gerçekleştirmek yönde uygulamalarının biçimlendirmek zorundadır. Fonksiyonel amaç: örgütlerde ik birimleri katkılarını örgütün ihtiyaçlarına yönelik gerçekleştirmelidir. Eğer İK örgütün ihtiyaçlarında daha fazla veya daha az sunarsa bu durumda kaynakları israf olur. Kişisel amaçlar: İKY çalışanların bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda destek vermelidir. Nitelikli çalışanları işletmeye çekmek, istihdam etmek ve onları motive etmek istiyorsa çalışanların bireysel ihtiyaçları karşılanmalıdır. İky bu amaçlara ulaşmak için de şu fonksiyonları kullanır:

22 İKY’nin İki Temel Amacı
Etkinlik ve verimliliği arttırmak İşgörenlerin iş yaşam kalitesini yükseltmek.

23 İKY’nin Fonksiyonları
Bir işgörenin işletmeye dâhil olmasından işten ayrılmasına kadar geçirdiği süreç içerisinde karşı karşıya kaldığı insan kaynakları uygulamalarına, insan kaynakları fonksiyonları denir. Farklı araştırmacılar İKY fonksiyonlarıyla ilgili olarak farklı sınıflandırmalar yapabilmektedirler. Genel olarak İKY’nin ana fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir: İnsan kaynakları planlaması, İşe alma ve yerleştirme, Eğitim ve geliştirme, Motivasyon yönetimi, İş ve işgören değerleme, Ücret yönetimi, Kariyer yönetimi ve geliştirme Özlük işleri, Çalışma ilişkileri ve güvenlik fonksiyonlarıdır.

24 “DOĞRU İŞE DOĞRU ELEMAN”
İşgücü devri Devamsızlık İş kazaları ve meslek hastalıkları Çatışma ....

25 Personel Yönetimi-İKY ve Stratejik İKY Anlayışları
İKY’nin strateji yönelimli olmasının gerekliliğini ortaya koyan faktörler: Rekabetin yoğunlaşması, Teknolojik değişim hızının artması, Demografik yapının değişmesi, Ekonomik dalgalanmaların sıklaşması, Yeniden yapılanmaların yoğunlaşmasıdır.

26 Personel Yönetimi-İKY ve Stratejik İKY Anlayışları
Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı ve son stratejik İKY yaklaşımları arasında önemli farklar mevcuttur. ‘İnsana bakış açısı’ önemli yer tutmaktadır. Personel yönetimi insana bir maliyet unsuru olarak bakarken; İKY bir yatırım aracı olarak bakmaktadır. Stratejik İKY’de ise insan faktörü, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada önemli bir araca dönüşmektedir. Personel yönetimi; personelle mesai saatleri içinde ve kısa vadeli bir bakış açısıyla ilgilenirken; İKY mesai saatlerini de aşan ve özel hayattaki mutluluk ve doyumla iş yaşamındaki doyum arasındaki ilişkinin farkına varmış görünmektedir.

27 Personel Yönetimi-İKY ve Stratejik İKY Anlayışları
İKY’nin işgörenlerle ilgili geliştirdiği stratejiler çok farklılaşmış ve çeşitlenmiştir; şirket imajı, aidiyet duygusu, örgütsel sadakat ve işveren markası kavramlarını içeren farklı bir çerçeveye ulaşmıştır. Buna karşın, İKY disiplini ve uygulamalarının adı ne olursa olsun (stratejik İKY, yetenek yönetimi, insan sermayesi yönetimi, insan kıymetleri yönetimi), özünün değişmediği bir başka ifadeyle kapitalist kültürün bir aracı olduğunu ve günümüzde bir maske kullanarak gerçek kimliği ve niyetini gizlediği eleştirisine de kulak vermek gerekir.

28 Yetkinlik-Bazlı İKY 21 yetkinlikten oluşan modeli geliştiren Boyatzis, yetkinlik kavramını “kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özellikler” olarak tanımlamıştır. Yetkinlik grupları; başarı yetkinlikleri (başarı motivasyonu, geliştirme çabası, kalite ve düzen kaygısı), yardım/hizmet yetkinlikleri (empati ve müşteri odaklılık), etki yetkinlikleri (etki ve tesir, örgütsel duyarlılık, ilişki kurma), yönetsel yetkinlikler (başkalarını geliştirme, direktif verme, takım çalışması ve işbirliği, takım liderliği), uygun düşünme/problem çözme yetkinlikleri (analitik düşünme, kavramsal düşünme, teknik uzmanlık ve bilgilenme çabası) ve kişisel etkinlik yetkinlikleri (kontrollü olma, özgüven, örgüte bağlılık, esneklik) Yetkinlik bazlı İKY, özetle yetkinliklere dayanan bütünleşmiş (entegre) İK sistemlerini ifade etmektedir.

29 UYGULAMA: MODERN ZAMANLAR FİLMİ ÜZERİNE
Charlie Chaplin’in 1936 yılında çevirmiş olduğu ve sessiz sinema döneminin sonunu getiren bu filmin, İKY’nin çerçevesini ve gelinen noktayı daha iyi anlayabilmek için farklı bir gözle tahlil edilmesi faydalı olacaktır. Şüphesiz ki film gerek bir sinema şaheseri olması gerekse de sosyal mesajları ve eğlence düzeyinin dengeli olması açısından oldukça önemli bir filmdir. Ancak filmi dersimiz açısından bizim için önemli kılan, filmdeki birçok sahnenin İKY anlayışının henüz gelişmediği dönemlere ışık tutmasıdır. Filmde sanayi devrimi sonrası kurulan fabrika düzeninde Taylorist ve klasik yönetim yaklaşımıyla çıktıların ve dolayısıyla karın maksimize edilmesinin her şeyden önemli görüldüğü anlayış eleştirilmekte ve insan kaynakları anlayışı belki de öncesinde insan hakları anlayışının önemi vurgulanmaktadır. Film, işçilerin koyun sürüsüne benzetildiği ilk sahneden başlayarak rutin ve monoton çalışma ilişkilerine, yabancılaşma olgusuna ve yönetim ve İKY sisteminin kurulmasının önemine dikkat çekmektedir. İKY’nin genel çevresi ve tarihini anlamak için bu filmi izlemek ve Charles Dickens kitaplarını okumak ya da ilgili filmleri izlemek, o dönemin koşullarını anlamak için bize daha kalıcı bilgiler verebilir. Filmin ana karakterleri arasındaki sevgi ve Charlie Chaplin’in şanssızlığı yanında; film, sosyal ve kültürel birçok mesaj içermektedir. Filmi Personel yönetimi (ve İKY) anlayışı ve fonksiyonları açısından izlemek; İKY disiplininin önemi ve arka planı hakkında çok faydalı bilgilere ulaşmayı desteklemesi açısından tavsiye edilir.

30 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ -2. Hafta- Stratejik İKY

31 STRATEJİK YÖNETİM VE İKY
Stratejik yönetim, bir kurumun üst düzey yöneticilerin üstlendiği, üç farklı ancak birbirleriyle ilişkili olan ve devamlılık arz eden noktaların sürekli olarak ayarlanmasıdır. Bunlar; üst yönetim değerleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardır.

32 Stratejik Yönetim Modeli
Stratejik Yönetim birbirini takip eden ve besleyen bir zincire benzetilebilir. Beş basamakta incelenebilir: Organizasyonun Yönü (Misyon ve Vizyon: Yönetim felsefesi, Değerler), Çevresel Analiz (İç çevre, Dış çevre), Strateji Formülasyonu (Stratejik seçim, işbirliği, iş, fonksiyon), Strateji Uygulaması (Liderlik, yapı, kontrol sistemleri, insan kaynakları), Strateji Değerlendirmesi (İşletme performansı, mali performans)

33 MİSYON, VİZYON VE AMAÇLARIN BELİRLENMESİ
Değerler Yönetim felsefesi

34 ÇEVRESEL ANALİZİN YAPILMASI
Strateji geliştirme süreci işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesiyle başlar. Daha sonra, fırsatlar ve tehditler belirlenir. Strengths – Güçlü Yönler Weaknesses – Zayıf Yönler Opportunities - Fırsatlar Threats – Tehditler SWOT ANALİZİ

35 DIŞ ÇEVRESEL KOŞULLARI
Yakın Çevre Analizi Genel Çevre Analizi İÇ ÇEVRESEL KOŞULLARI Genel ve çevresel faktörler Üretim ve Tedarik Finansman ve Muhasebe Pazarlama ve Dağıtım İnsan Kaynakları Yönetimi Teknolojik Yönetsel

36 ŞU SORULARA DİKKAT!! İşletmenin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/avantajları nelerdir? -daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri Bizi iyi yapan nedir? -müşterinin istediği ürünü, istediği miktarda ve kalitede, istediği zaman bulundurmamız sebebiyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerden daha yetenekli olmak

37 ŞU SORULARA DİKKAT!! Rakiplerin sahip olduğu ancak bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir? -daha düşük fiyatlar, daha nitelikli personel Rakipleri bizden daha iyi yapan nedir? Bizim iç zayıflıklarımız nelerdir? -personel eğitiminde yetersiz olma

38 ŞU SORULARA DİKKAT!! İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı? -Pazar büyüklüğünün artışı, tüketicilerin aile gelir düzeylerinin artması Pazarda rekabet durumu nasıl? -pazara yeni işletmeler giriyor mu, varolan işletmeler ayrılıyor mu? Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir?

39 ŞU SORULARA DİKKAT!! Gelecekte performansımıza zarar verme olasılığı bulunan olumsuz çevresel eğilimler nelerdir? Yakın zamanda hangi teknoloji ekonomimiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır?

40 STRATEJİK SEÇENEKLER Strateji Uygulama Büyüme ve gelişme stratejileri
Uzmanlaşma Yatay farklılaşma Dikey farklılaşma Tek yönlü farklılaşma Yığışım stratejisi Dış büyüme stratejileri Bir işletmenin başka bir işletmeyle birleşmesi veya o işletmeyi satın alması Yenilik stratejileri Bir işletmenin yeni ve o zamana kadar denenmemiş özgün uygulamaya geçmesi Durgun büyüme stratejileri Bir işletmenin aynı veya benzer amaçları izlemeye devam etmesi Tasarruf stratejileri Yakın çevreye bakma Ayrılma Son verme Bağımlı olma Karma stratejiler

41 STRATEJİLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Planlar sürekli değerlendirilmeli ve sapmalar düzeltilmelidir. Kontrol aşamasında geliştirilen strateji ve taktiklerin de işletmenin misyonuna, amacına göre değerlendirilmesi gerekir. 6 aylık ve 1 yıllık “ayrıntılı incelemeler” Strateji belirleme ve uygulama aşamalarında geri bildirim sağlanması stratejinin başarısı için önemlidir. Olumlu- olumsuz geribildirim

42 Stratejik İKY Stratejik İKY, Boxall (1996):
‘İKY ve stratejik yönetim arasındaki ara yüzey’ Stratejik İKY’nin Amacı, Kanter (1984): Şimdinin faaliyetini gelecek için ortaya çıkarmak’ ve ‘değişim mekanizmalarını bütünleştiren ve kurumsallaştıran aksiyon aracı olmak’ tır.

43 Stratejik İKY Stratejik İKY, örgütün hedeflerinin insanlar sayesinde İK stratejileri ve bütünleştirilmiş İK politikaları ve uygulamaları aracılığı ile nasıl başarılacağını belirten bir yaklaşımdır. Stratejik İKY, bir dizi teknikten ziyade belirli kavramlar tarafından desteklenen bir zihniyet olarak görülebilir. Stratejik İKY, sadece stratejik planlama ile ilgili değildir. Aynı zamanda stratejinin uygulanması ve örgütün iş hedeflerinin başarıldığını ve değerlerinin uygulamaya konulduğunu garantiye almak için her gün bölüm yönetimi meslektaşları ile beraber çalışan İK uzmanlarının stratejik davranışları ile de ilgilidir.

44 İK Stratejileri ve İşletme Stratejileri Arasında Uyum

45 Yatay ve İçsel Uyum

46 İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ
İşin çerçevesi tanımlanmalı. Şu an neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Oraya nasıl gideceğiz? Örgütün stratejik iş amaçlarını gerçekleştirmesi için hangi kişisel becerilere ihtiyacımız olacak?

47 İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİ GELİŞTİRME MODELİ

48 STRATEJİK İKY’Yİ GEREKTİREN NEDENLER
İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi maliyet kaynak Örgütlerde Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları outsourcing Bilgi Teknolojilerinde Gelişmeler yararlar, tehditler

49 Esnek İKY Yaklaşımları Katı Yüzeysel ilişkiler. Düşük bağlılık
Ezici rekabet Kişisel Motivasyon Transferler İş ve Sonuç Odaklı İKY Yaklaşımları İnsan Odaklı Gelişim Motivasyon Kariyer Planlama Prim sistemi Yüksek Bağlılık Koçluk İşi yerinde öğrenme Yapıcı rekabet. Katı

50 Stratejik İKY’nin Amaçları
Kaynak odaklı yaklaşıma uyumlu olarak stratejik hedef, daha yetenekli çalışanlar işe alarak ve geliştirerek ve beceri temellerini genişleterek ‘rakiplerinden daha yetenekli ve esnek şirketler yaratmak (Boxall, 1996)’ olacaktır. Stratejik İKY, kaynak odaklı yaklaşım ve stratejik uyum denilen iki anahtar kavrama dayandırılmaktadır.

51 Stratejik İKY’nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı
Bu anlayış, insan kaynaklarını da içeren örgütlerdeki kaynak çeşitliliğinin örgütlerdeki özgün niteliği oluşturduğunu ve rekabet avantajı yarattığını belirtmektedir. Bu kaynaklar tüm deneyimleri, bilgiyi, muhakemeyi, risk alma eğilimini ve şirket ile ilgili olarak bireylerin bilgeliğini (wisdom) içerir. Bir şirket kaynağının sürdürülebilir rekabet avantajı yaratma potansiyeline sahip olması için dört özelliğe sahip olması gerekir: değerli, az bulunur, tam taklit edilemez ve ikame edilemez olmalıdır.

52 Stratejik İKY’nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı
Wright ve diğ. (2001) İKY’nin üç önemli bileşeninin şirket için kaynak oluşturduğunu ve bunların İK uygulamalarından veya İK sisteminden etkilendiğini belirtmişlerdir: 1. İnsan sermayesi havuzu çalışanların bilgi, beceri, motivasyon ve davranış birikiminden oluşmaktadır. 2. İnsan sermayesinin şirket içerisinde dolaşımı – insanların ve bilgilerinin hareketi 3. Örgütlerin değiştikleri ve/veya kendilerini yeniledikleri dinamik süreçler

53 Stratejik İKY’nin Kaynak Odaklı Yaklaşımı
İşletmenin kaynak tabanlı yaklaşımının önemi, İKY için insan sermayesi yönetimi yaklaşımının önemini vurgulaması ve örgütsel kapasiteyi artırma yoluyla insanlara kaynak ayırma, yetenek yönetimi ve öğrenme ve geliştirme programları ile yatırım yapmanın gerekçesini açıklamasıdır. Fakat Barney (1991, 1995) tarafından ifade edilen orijinal kaynak tabanlı yaklaşımın sadece insan kaynaklarına değil şirket ile ilgili tüm stratejik kaynaklara atıf yapıldığı hatırlanmalıdır.

54 Stratejik Uyum Wright ve McMahan’ın (1992) ifade ettiği gibi stratejik uyum stratejik İKY’den farklılaşan iki boyuta atıfta bulunur: Öncelikle, dikey eksende, insan kaynakları yönetimi uygulamalarını örgütün stratejik yönetim süreci ile birleştirilmesini gerektirir. İkinci olarak, yatay eksende, çeşitli insan kaynakları yönetimi uygulamaları arasında koordinasyon ve uyumu vurgular.

55 Katı (Hard) İnsan Kaynakları Modeli
Michigan modeli katı İKY olarak adlandırılır, çünkü; Stratejik denetim, örgütsel yapı ve insan yönetimi sistemlerini ön plana çıkarır ve doğrudan müdahale edici olup kontrol ön plandadır. İnsanları motive etmenin ve ödüllendirmenin önemini kabul eder, fakat en çok insan kaynakları yönetimi ile stratejik amaçlara ulaşılmasına önem verir.

56 Esnek (Soft) İnsan Kaynakları Yönetimi Modeli
Çalışan etkisi (employee influence) İnsan kaynağı akışı (human resource flow) Ödüllendirme sistemleri (reward systems) Çalışma sistemleri (work systems)

57 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Eşleme Stratejik İKY Modeli Kaynağa Dayalı İKY Modeli

58 MICHIGAN MODELİ İKY anlayışında ilk detaylı açıklamalar Michigan Okul tarafından yapılmıştır ve İKY sistemlerinin ve örgüt yapısının kurumsal strateji ile uyumlu bir şekilde yönetilmesi gerektiğini savunmuşlardır. Katı İKY yaklaşımı. Fombrun ve arkadaşları tarafından geliştirildi. Çalışanların işletme stratejilerini gerçekleştirmede kullanılan bir araç olarak görülmesi Çalışanların rasyonel kaynaklar olarak değerlendirilmesi açısından katı İKY yaklaşımı Michigan yaklaşımının temel kavramı olarak; çalışanların seçimi, değerlendirilmesi, başarı seviyeleri ve ödül, ücret ve geliştirme kavramları ön plana çıkmıştır. Bu kavramlarla ilgili stratejiler ile örgüt stratejileri arasında bağlantı kurarak bu stratejiler arasında “stratejik eşleştirme” yapılması İKY’nin temel işlevi olarak değerlendirilmektedir.

59 MICHIGAN MODELİ Stratejik Yönetim ve Çevresel Baskılar Kültürel Güçler
Ekonomik Politik Örgüt yapısı Misyon ve Strateji İnsan Kaynakları Yönetimi

60 MICHIGAN MODELİ Eşleşme Modeli (İnsan Kaynakları Çevrimi)
Performans Seçme Değerlendirme Ödüller Geliştirme

61 HARVARD MODELİ Beer ve diğ. (1984) İK Sistemi İKY Bölge Haritası
Model, insan kaynaklarının, yönetimin bütün karar ve faaliyetlerine işletme ve insan kaynakları arasındaki ilişkiyi yansıtacak biçimde dahil edilmesi olarak nitelenmiştir. Modelin temel önerisi işletme yöneticilerinin İKY ile ilgili daha fazla sorumluluk alması yönündedir. Modelin bir diğer önerisi işletmede sendikalaşma oranına, büyüme/küçülme durumuna ya da yönetim tarzına bakılmaksızın yöneticilerin aşağıdaki şekilde aralarındaki ilişki açıklanan – 4 temel İK konusu ile ilgilenmeleri yönündedir İK Sistemi İKY Bölge Haritası

62 İnsan Kaynakları Akışı
HARVARD MODELİ İnsan Kaynakları Sistemi Çalışan Etkisi İş Sistemi İnsan Kaynakları Akışı Ödüller

63 “İKY Bölgesi” Haritası
HARVARD MODELİ “İKY Bölgesi” Haritası Paydaşların Çıkarları Paydaşlar Yönetim Çıkar Grupları Hükümet Toplum Sendikalar İKY Politikası Seçenekleri Çalışan etkisi İnsan Kaynakları akışı Ödül sistemleri İş sistemleri Durumsal Faktörler İşgücünün özellikleri İşletme stratejisi ve koşulları Yönetim felsefesi İşgücü Piyasası Görev için kullanılan teknoloji Yasalar ve sosyal değerler Uzun Vadeli Sonuçlar Bireysel Refah Örgütsel etkinlik Sosyal refah İK Çıktıları Bağlılık Yetkinlik Uyum Maliyet-etkinliği

64 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Boyutları
Değişim Mühendisliği ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Liderlik ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İşyerinde Öğrenme ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sendikalar ve İnsan Kaynakları Yönetimi

65 İŞ ANALİZİ VE İŞ TASARIMI
BURÇİN ÇETİN KARABAT

66 İş Terminolojisi Görev: İşin içeriğinde olan, işin bir parçası olan ve belli bir amaca ulaşmak için yerine getirilen koordineli faaliyetler Makam: Bir örgütte çalışan tarafından yerine getirilen sorumluluk ve görevlerin tümü İş: Bir örgütte benzer görev ve sorumluluklara sahip pozisyonlardan oluşur İş Ailesi: Benzer görevleri ve çalışana ilişkin benzer nitelikleri gerektiren iki ya da daha fazla işi içeren iş grubu Meslek: Değişik işlerde bulunan benzer iş grupları. Kariyer: Bir kişinin yaşamı boyunca bulunduğu makamlar, yerine getirdiği işler dizisi

67 İş Analizi Kavramı İş analizi, işletmelerde İKY fonksiyonunun sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için uygulanan temel tekniklerden biridir ve başka birçok İKY fonksiyonunun uygulanmasında altyapı oluşturur. İşletmede var olan tüm pozisyonlarla ilgili olarak gerekli tüm bilgilerin toplanarak incelenmesi süreci olarak tanımlanabilir. İş analizi, işlerin doğru, etkin ve sağlıklı biçimde değerlendirilmesi amacıyla örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliğini, niceliğini, gereklerini, sorumluluklarını ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir. Kısaca iş analizini işlerin nasıl yapılacağı değil, nasıl yapıldığının, işin ayrıntılarının ve işle ilgili çevresel koşulların ortaya konulması olarak tanımlayabiliriz.

68 İş Analizi Sürecinde Toplanan Bilgiler
İşin kimliği ve yeri İş görevleri Öğrenim gerekleri Deneyim Özel bilgi gerekleri Kişilik gerekleri Sorumluluklar Fiziksel gerek ve beceriler Çalışma koşulları Tehlikeler

69 İş Analizi Süreci Bir iş analizinde: İşin gerekleri nelerdir?
İş nasıl yapılır? İş ne zaman yapılır? İş nerede yapılır? İş neden yapılır? gibi temel sorulara cevap aranır.

70 İş Analizi Aşamaları 1. Aşama 2. Aşama 3. Aşama 4.Aşama 5. Aşama
Örgütsel şemaların ve önceki bilgilerin incelenmesi 2. Aşama Bilgilerin nasıl kullanılacağına karar verilmesi 3. Aşama Analiz edilecek işlerin belirlenmesi 4.Aşama Uygun iş analizi yöntemlerinin kullanılarak verilerin toplanması 5. Aşama İş tanımları ve iş gereklerinin hazırlanması

71 İş Analizinin Önemi ve Faydaları
İş analizi sayesinde; Gelecekte duyulabilecek işgören ihtiyacını ve bu çalışanların ihtiyaçlarını saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olur. İşletmede mevcut yapılan işlerin yapılabilmesi için, o işi yapan/yapacak kişinin sahip olması gereken yetkinlikler ortaya çıkarılmış olur. İşletmedeki tüm iş süreçleri ve işi akışı ortaya konmuş olur. Bu da karar alma süreçlerinde yöneticilere destek sağlar. İş analizi sonuçlarının aynı zamanda performans kriterlerine dönüşmesi iş analizinin en önemli fonksiyonlarından birisidir. İş analizi sonuçları eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır. Kariyer hareketleri, örneğin terfi kararlarında iş analiz sonuçları sağlıklı karar verilebilmesinde önemlidir. İş değerleme yapılabilmesi için iş analizi yapmak şarttır. Genel olarak, bir işletmede İK sisteminin kurulabilmesi için iş analizi yapılması şarttır.

72 Analize Hazırlık ve İşletmenin Tanınması
İş analizi neden yapılıyor? Hangi bilgiler toplanacak? Bilgiler hangi yöntemle toplanacak? İş analizini kimler yapacak? Organizasyonun temel amaçları nelerdir? İşgücü, malzeme ve süreç olarak girdilerin dağıtım ve kullanım prensipleri nelerdir? Ürün veya hizmet olarak çıktılarda izlenen politikalar nelerdir?

73 İş Analizcilerinin Seçimi ve Eğitimi
İş analizi çalışmaları, örgüt içerisinde oluşturulacak bir uzmanlar grubu veya birim tarafından yapılabileceği gibi, örgüt dışından bir danışman kişi veya kuruluş aracılığıyla da yapılabilir. İş analizi çalışmalarının dışarıdaki bir danışmanlık firması veya işletme içerisinde görevlendirilecek bir kurul tarafından yapılmasının olumlu ve olumsuz yönleri vardır. En uygun yaklaşım, dışarıdan bir danışman kuruluşla işbirliğine gidilerek bu çalışmanın işletme içerisindeki birimle koordinasyon sağlanarak gerçekleştirilmesidir.

74 İş analizci sayısının belirlenmesi
N= I /GxS N: Gerekli analizci sayısı I: Analiz edilecek iş sayısı G: Günlük ortalama görüşme sayısı (genellikle 4) S:Tüm iş analizi için öngörülen tamamlanma süresi

75 İş analizci sayısının belirlenmesi
G: 4 S: 10 gün N= I /GxS N= 120 / 4x10 = 3 analizci.

76 İş Analizcilerinin Seçimi ve Eğitimi
İş analizinin başarısı analizi yapan kişilere bağlı olacağına göre analizcilerin seçimi ve eğitimi önem kazanmaktadır. Bir analizcide bulunması gereken nitelikler: i. Kişisel nitelikler Başkalarıyla uyumlu olma, Başkalarıyla iletişim kurma becerisi, Anlayışlı ve sabırlı olma, Nazik ve dostça davranabilme, Tarafsız olma, Kendine güven. ii. Zihinsel nitelikler Verileri analiz etme ve yorumlama, Planlı çalışabilme, Kelimeleri anlama ve etkin olarak kullanabilme, Kısa ve açık ifade edebilme, Kendi başına çalışabilme.

77 İş analizleri bilgi toplarken şu sorulara cevap arar:
İşgören ne yapıyor? (görev) İşgören işi nasıl yapıyor? (yöntem ve teknikler) Ne çeşit yardımcı aracılar gerekiyor? (makineler, aletler, donanım) Hangi çıktılar elde ediliyor? (üretilen mal ve hizmet) Ne çeşit bilgi, beceri ve deneyim gerekiyor? İşler hangi koşullarda yapılıyor? (çevresel faktörler) İş analizleri bilgi toplarken şu sorulara cevap arar:

78 İş Analizinde Kullanılan Yöntemler- Gözlem
Gözlem yönteminin kullanımı, iş analizini yapan kişinin çalışanların yaptığı işleri gözlemlemesi (doğrudan gözlem ya da video kullanımı) ve yapılan işlerin çalışanlar ve çevre koşullarıyla ilgili kayıt tutulmasıyla gerçekleşmektedir. İş görenler gözetlendiği sırada gözetlenmediği normal zamanlardaki gibi aynı şeyleri aynı biçimde yapmalıdırlar. Fakat insanlar gözetim altında gösterişte bulunma eğiliminde olabilir veya endişeli gözükürler. Doğrudan gözlem yönteminde söz konusu olan diğer bir güçlük ise zihinsel çabayı gerektiren işlerde başarılı bir şekilde kullanılmasının hemen hemen imkansız olmasıdır.

79 İş Analizinde Kullanılan Yöntemler- Mülakat
Bu yöntemde işgören kendisini ve yaptığı işi kelimelerle anlatabilir. Görüşmelerin yapılandırılmış ve yapılandırılmamış olmak üzere iki çeşidi vardır. Bu yöntemin avantajı, görüşme yapılan kişilerin anlamadığı sorulara açıklık kazandırılmasıdır. Dezavantajı ise, yöntemin maliyetinin yüksek olması ve zaman kaybına yol açmasıdır. Yapılandırılmış (standart) görüşme daha çok ankete benzemektedir. Yapılandırılmamış (açık uçlu) görüşmede ise görüşmeyi yapacak olan kişi bir hazırlık yapmamıştır.

80 Yapılandırılmış mülakat: sorulacak soruların niteliği ve sırası önceden belirlenmiştir.
her şey önceden planlanmış olduğundan veriler daha sistematik bir biçimde toplanır. Yapılandırılmamış mülakat ise serbest bir tarzda yapılır ve konuşmanın seyrine göre görevler belirli bir sistematikten yoksun olarak belirlenmeye çalışılır. Mülakat, iş analizi sürecinin herhangi bir aşamasında yapılabilir. Mülakat yöntemiyle kişinin kendi işini nasıl gördüğü ve algıladığı daha net bir şekilde ortaya konur.

81 İş Analizinde Kullanılan Yöntemler- Anket
Bu yöntemde ayrıntılı olarak hazırlanan formlar iş görenlere dağıtılır. İş analiz formunda şu soruların bulunması gereklidir: İşletmenin unvanı, İş analizini yapan kişi veya kişiler, İşin yapıldığı bölüm, İşin unvanı, İşgörenin ilk amirinin unvanı, Genel olarak işin özeti İşin yapılış biçimi, İş için kullanılan araç-gereç, makine, malzeme, yarı mamul, Görev ve sorumluluklar, Bireysel özellikler, İşin gerektirdiği tecrübe, Analizi kontrol edenler ve düzeltenler.

82 İş Analizinde Diğer Yöntemler...
Daha Önceki İş Tanımlarının İncelenmesi Bir iş hakkında bilgi edinmenin başka bir yolu, o iş hakkında hâlihazırda bilinen şeyleri ortaya çıkarmaktır. İş Araçlarının İncelenmesi Bazı durumlarda işin yapılması sırasında kullanılan malzemeleri incelemek suretiyle belirli bir işin görevlerine ilişkin önemli bilgiler elde etmek mümkün olabilir. İşleri Bizzat İfa Etme Bir şeyi öğrenmenin en iyi yolu onu bizzat yapmaktır. Günlük Tutulması Bu yöntemde, işleri gereği işletmeden uzun süre dışarıda kalmak zorunda olan işgörenlerden görevleri hakkında bilgi alınıp değerlendirilmesi söz konusudur.

83 Yapılandırılmış İş Analizi Teknikleri
İş Odaklı İş Analizi Yöntemleri 1. İşlevsel İş Analizi ( Functional Job Analysis –FJA) 2. Kritik Olay Tekniği (Critical Indicents) Çalışan Odaklı İş Analizi Yöntemleri 1. İşin Öğeleri Metodu (Job Element Method) 2. Durum Analiz Anketi (Position Analysis Questionnaire) 3. Gerekli Yetenekler Yaklaşımı (Ability Requirements Scale) 4. Yönetim Pozisyonu Belirleme Anketi (Management Position Description Questionnaire)

84 İşlevsel İş Analizi İşin özellikleri dikkate alınarak görev tanımlaması İş üç fonksiyona göre değerlendirilir: Veriler, insan, nesneler 1. İşi yapan kişi hangi veri, insan ya da işlerle ilgilidir? 2. İşi yapan kişinin kullandığı metotlar ve teknikler nelerdir? 3. İşi yapan kişi hangi makineleri, araçları ve donanımları kullanmaktadır? 4. İşi yapan kişi hangi maddeleri, ürünleri, malları veya hizmetleri üretmektedir? Fonksiyonel İş Analizi verileri toplandıktan sonra Amerika’daki Mesleki Unvanlar Sözlüğü’nü oluşturmuştur ve bu sözlüğün en son sürümü ’den fazla işi tanımlamaktadır

85 Çalışanların İşlevlerinin Hiyerarşisi
Veri 0. Sentez Yapmak Koordine Etmek Analiz Etmek Düzenlemek Hesaplamak Kopyalamak Karşılaştırmak Nesne 0. Kurmak Dakik çalışmak Kullanmak, kontrol etmek Sürmek, Kullanmak Değişimlemek Bakmak Beslemek İnsan 0. Örnek Olmak Müzakere Etmek Öğretmen Denetlemek Yönlendirmek İkna etmek Konuşmak, İşaretlemek Hizmet etmek Yönerge almak, yardım etmek

86

87 Kritik Olay Tekniği Flanagan (1954)
Bir işi yaparken o işin amaçlarına ulaşabilmek açısından çok etkili ya da çok etkisiz olan aşırı davranışları inceleme Her örnek olay üç önemli bilgiyi içermelidir: Olaya neyin yol açtığı, meydana gelen koşullar Çalışanın iyi ya da kötü olarak nitelendirilebilecek davranışı Davranışın sonuçları Pahalı ve zaman alıcıdır. Basit bir iş için , Beceri gerektiren bir iş için , Yöneticilik için örnek olay toplanması gerekir.

88 İşin Öğeleri Metodu Bilgi, beceri, yetenek, istek, ilgi ve kişilik özellikleri gibi öğeler ele alınır. Bilgi, işi yapan bireyler ve yöneticilerden toplanır Belirlenen öğeler gruplandırılarak 4 faktör üzerinden değerlendirilir. Her faktör üçlü ölçekte değerlendirilir Zorlukla kabul edilebilenler (0-çoğu sahip değil, √ birazı sahip, + hepsi sahip) Üstün başarılılar (0-yararlı değil, √ yararlı, + çok önemli) Problem (0-dikkate alma, √ biraz problem, + fazla problem) Pratik olma(0-hemen hemen dolduramayız, √ biraz doldurabiliriz, + tamamen doldurabiliriz)

89 Durum Analizi Anketi İşler 194 öğeye ayrılmış ve bunlar 6 temel boyutta ele alınmıştır. Alınan Bilgi Zihinsel Süreç İş Çıktısı Diğer bireyler ile İlişkiler İşin ortamı Diğer İş Özellikleri Daha ucuzdur, %80’lik güvenilir katsayısı elde edilir.

90 Gerekli Yetenekler Yaklaşımı
21 bilişsel yetenek ( sözel ve sayısal) 10 psikomotor yetenek (parmak esnekliği vb.) 9 fiziksel yetenek (dayanıklılık vb.) 12 duygusal / algısal yetenek (işitme-duyma) Fiziksel özelliklerin çok önemli olduğu işlerde ve personel seçiminde kullanılır

91 Yönetim Pozisyonu Belirleme Anketi
İşe ilişkin 208 özellik gruplandırılır, 15 temel boyut Bilişsel İşler Kağıt işleri Kişiler arası işler

92 İş Analizi Yapılırken Karşılaşılan Sorunlar
Karşılaşılan en önemli sorunlardan biri; işgörenin çekinmesidir. İş analizinde karşılaşılan ikinci önemli sorun, elde edilen bilgilerin güncelleştirilmesidir. Özellikle işe yeni başlamış olan elemanlar sorun çıkarabilir. Ayrıca yönetim, iş analizindeki bulguların iş tanımlarına yansıtarak yeni işleri de işgörene verebilir.

93 İş Analizinin Çıktıları
a. İş Tanımı İş analizleriyle toplanan verilerden yararlanılarak, her bir işin kapsamına giren eylemlerin, işlemlerin, sorumlulukların, görevlerin ve çalışma koşullarının yazılı olarak açıklanmasına iş tanımı denmektedir. b. İş Gerekleri İş gerekleri (spesifikasyonu); işin bireysel özellikleri, belirli bir işi yapacak kişilerde bulunması gereken öğrenim, iş deneyimi, becerisi gibi niteliklerini (yetkinlikleri) belirten ve iş analizinden elde edilen veriler doğrultusunda hazırlanan belgedir.

94 İş Tasarımı: İş Basitleştirme
İş tasarımı iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla; işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesidir. İş Basitleştirme İşin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara ayrılmasıdır. İş Rotasyonu İş görenin basitleştirilmiş çeşitli işlerde sırasıyla çalıştırılmasıdır. İş Genişletme İş basitleştirmenin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin bir araya getirilmesidir

95 İş Tasarımı İş Zenginleştirme İş Etüdü İş Yükü Analizi
İş görene kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme, denetleme yapabilme konusunda yetki ve sorumluluk verilmesidir. İş Etüdü İş etüdü; verimliliği arttırmak ve insan kaynakları planlamasında kullanılmak üzere, işi yapacak kişinin gücünü ve gereksinmelerini göz önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimini ve tamamlanma süresini belirlemek için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar olarak tanımlanabilir. İş Yükü Analizi İş yükü analizi belli bir süre içerisinde bir işi yapabilmek için gereken insan kaynağının sayısının hesaplanmasıdır.

96 İş tanımının unsurları
İş Tanımının Geçerlilik Tarihi, İşin Adı (ünvanı) ve Kodu, İşin Yapıldığı Bölüm, Bağlı Olduğu Bölüm İşin Özeti, Görevler, Kullanılan Makinalar, Kullanılan Malzemeler, Gözetim, Mali Sorumluluk, Çalışma Koşulları, Tehlikeler, Kişisel Nitelikler.

97

98

99

100 İş Gerekleri İşletme içinde belirli bir işi yapacak olan kişide bulunması gereken öğrenim, iş tecrübesi, iş becerisi gibi beşeri nitelikleri belirten ve iş analizi sonucunda elde edilen veriler doğrultusunda hazırlanan yazılı belgedir Yetenek Gerekleri: Fiziksel yetenekler Düşünsel yetenekler Eğitim Deneyim Çaba gerekleri: Fiziksel çaba Düşünselçaba Sorumluluk: Malzeme ve makina Gözetim Başkalarının güvenliği Çalışma Koşulları: Aydınlatma Isı Temizlik Gürültü Risk

101 İş Gerekleri Formu Örneği

102

103 İnsan Kaynakları Analizi
İnsan kaynaklarını en iyi şekilde değerlendirmek isteyen bir işletmenin insan kaynakları analizi çalışmalarında ele alması gereken ilk adım, işletmede çalışan insan kaynaklarının envanterini ayrıntılı olarak çıkartmaktır. İşgücü genel envanteri, belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışma olarak tanımlanabilir. Beceri envanteri, işletmede çalışanların belirli özellik ve becerilerini gösteren bir liste olarak tanımlayabiliriz. Bu envanter çalışması mevcut işgörenlerin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim gibi kişisel özelliklerini yansıtan bir çalışmadır. İşgören değişim oranını (İDO), bir işletmede belirli bir dönem içinde işten ayrılan işgörenlerin, o dönem içinde çalışan ortalama işgören olan yüzdesi olarak ifade edebiliriz. Devamsızlık oranı, yıllık izin ve tatiller dışında, işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumu olarak tanımlanabilir. Terfi şemaları, işletmede kimin yerine kimin geçeceğini gösteren şemalardır.

104 İş Analizi Kullanım Alanları
İŞ GEREKLERİ Bilgi, beceri, kişisel özellikler, fiziksel özellikler İŞ TANIMLARI Görevler, sorumluluklar, iş koşulları Ücret Temin ve seçim Eğitim ve Geliştirme Performans Değerlendirme İK planlaması Sağlık ve Güvenlik Sendika ile ilişkiler