PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ

... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ
9. HAFTA

2 Performans kavramı Performans: belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya işgörenin davranış biçimidir. Performans değerlendirme: örgütlerdeki insan kaynaklarını tanıma gözlemleme ölçme ve geliştirme sürecidir. Performans yönetimi: amaçlar ve standartlar çerçevesinde performansı anlayıp yöneterek örgütten takımlardan ve bireylerden daha iyi sonuçlar almanın bir aracıdır.

3 Performans, herhangi bir görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak tanımlanabilir. Performans değerlendirme ise, çalışanın performansının incelendiği, değerlendirildiği, sonucun kaydedildiği ve çalışana bildirildiği süreçtir.

4 Performans değerlendirmenin işlevleri
İş uyumunu iyileştirmek için değerlendirme Örgütsel değerler ve amaçların iletişimi Kendini iyileştirme için bilgilendirme Eğitim ve kariyer geliştirme Performansa dayalı ödüllendirme Diğer İK uygulamalarının geçerliliği Örgütte kalması ve çıkarılması gerekenler hakkında karar verme Yasal savunma

5 Performans değerlendirmenin kullanım alanları
1. insan kaynakları planlaması 2. tedarik ve seçim 3. eğitim ve geliştirme 4. kariyer planlaması ve geliştirme 5. ücret ve maaş programları 6. örgüt içi işgören ilişkileri 7. işgören potansiyelini değerlendirme

6 Performans değerlendirme süreci
Stratejik amaçlar ve hedefler İş analizinin yapılması Bireysel performans hedeflerini belirleme Performans kriterlerini oluşturma Değerlendirme yönteminin seçimi Performansı değerlendirme Çalışanlara geribildirimde bulunma

7 Değerlendirmeye alınacak nitelikler
1. kişilik özellikleri 2. davranışlar 3. yetkinlikler 4. görev çıktıları 5. iyileşme ve gelişme potansiyeli

8 Değerlendiricilerin belirlenmesi
İşgörenin bağlı olduğu en yakın üst veya amir İş arkadaşları ve astlar tarafından değerlendirme yapılması İşgörenlerin kendi kendilerini değerlendirmeleri Bir komite veya grup tarafından değerlendirme Müşteri değerlendirmesi Çok kaynaklı değerlendirmeler (360 derece geri bildirim yaklaşımı)

9 3600 Değerlendirme Şeması Çalışan Yönetici Alt kademe Personel Müşteri
Formu İş Arkadaşları Değerlendirme Formu Değerlendirme Formu Çalışan Değerlendirme Formu Alt kademe Personel Müşteri (İç-Dış) Değerlendirme Formu

10 3600 Performans Değerlendirme
360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir

11 3600 Performans Değerlendirme
Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık kazanmasının nedeni: Kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirim vermesidir. Kişinin kendini başkalarının gözünde görmesinin yarattığı farkındalık, değişim için de önemli bir istek uyandırabilmektedir. 360 derece performans değerlendirmesindeki temel amaç; çalışanlara geribildirimin sağlıklı ve objektif olmasını sağlamak, çalışanların gerçek anlamda performanslarını ölçerek kariyer basamaklarında sağlıklı yükselmelerini sağlamaktır.

12 Performans Değerlendirmede Hata Kaynakları (yapılmaması gerekenler)
Tolerans - Katılık (strickness) Hale Etkisi (halo effect) Tek yönlü ölçüm hatası Kişisel önyargılar Tam nesnel olamama Ortalama eğilimi Kontrast hataları

13 Tam nesnel olamama Değerlendirme ölçüm yöntemlerinde birçok durumda iş performansıyla doğrudan ilgili olmayan tutum, bağlılık, kişilik gibi yaygın olarak kullanılan faktörlerin nesnel ve sağlıklı bir şekilde ölçülmesi oldukça zordur.

14 Katılık Katılık, aşırı hoşgörünün tersidir; çalışanları hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerleme eğilimidir. Değerlendirici, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin bu şekilde kullanılması üretkenliği azaltır, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerini kırar.

15 Hale etkisi Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı belli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yön üzerinde odaklaşılması ‘boynuz etkisi’diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Çözüm: Performans değerlendirmesi kapsamlı olmalı, işin tüm yönlerini dikkate almalıdır.

16 Ortalama eğilimi Her işgörenin hal etmedikleri halde ölçeğin ortasına yakın bir şekilde değerlendirilmesi durumunda meydana gelen ve yaygın olarak yapılan bir hatadır. Bu hatayı telafi etmek için zorlanmış dağıtım yöntemi geliştirilmiştir.

17 Tek yönlü ölçüm hatası Değerlendiricinin başarı standartlarından sadece birisine göre değerlendirme yapmasıdır.

18 Kişisel önyargılar Özellikle değerlendiricinin değerlendirdiği kişinin yaş, ırk, dil, din, cinsiyet veya geçmişteki ilişkilerini dikkate alarak değerlendirmesidir.

19 Kontrast hataları Kısa bir süre içinde bir çok kişi değerlendiriliyorsa ister istemez kişileri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yoluna gidilir. Örneğin vasat bir işgören oldukça başarısız bir işgörenin ardından değerlendirilirse başarılı kabul edilir.

20 PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ
Grafik skalaları Karşılaştırma yöntemleri (sıralama yöntemi, adam adama karşılaştırma Zorlanmış dağılım yöntemi Zorunlu seçim yöntemi Kritik olay yöntemi Yerinde inceleme ve gözlem yöntemi Davranışsal temellere dayalı değerlendirme ölçekleri Sonuçlara dayalı sistemler Takıma dayalı performans değerlendirme

21 Grafik skalaları İşgören performansını spesifik işgören davranışı veya karakteristiklerini kullanarak değerlendiren yöntemdir. Grafik skalası belirli bir işin başarı ile yürütülmesi bakımından en önemli görülen niteliklerin bir skala üzerinde en kötüden en iyiye veya tersine derecelendirme esasına dayanır.

22 Grafik Derecelendirme Ölçeği

23 Grafik değerlendirme yönteminin avantajları:
• Geliştirilmesi ve uygulanması kolay bir yöntem olması • Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye maliyetinin az olmasıdır. Grafik değerlendirme yöntemini dezavantajları: • Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından işgörenlerarası farklar kimi zaman ortaya konamaz.

24 Karşılaştırma Yöntemleri
Bu yaklaşım, bir personelin, diğer personel ile karşılaştırılması düşüncesine dayanır. Doğrudan sıralama yöntemi : yönetici astlarının performanslarını karşılaştırır daha sonra en iyiden en kötüye kadar sıralar. - Adam adama karşılaştırma: her bir işgörenin performansını gruptaki her bir işçininkiyle karşılaştırılması öngören bir sıralama yöntemidir.

25 Sıralama yöntemi örneği
1. ahmet yılmaz (en çok başarılı olan) 2. ………………… 3…………….. 4…………….. 5…………… 6…………….. 7………….. 8……….. 9…………… 10……………….. 11……………….. 12…………………. 13………………. 14…………………….. 15. rıdvan inan (en az başarılı olan)

26 İkili karşılaştırma yöntemi
Şahin Meriç Cenk Fikriye Simten Top 1 2 7 3

27 İkili karşılaştırma yönteminin avantajları:
Başarı sıralaması kolaylıkla elde edilir, Her işgören birbirleriyle kıyaslanmış olur. Kademesi düşürme veya işten ayrılma kararları alınmasını kolaylaştırır. İkili karşılaştırma yönteminin dezavantajları: • İşgören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve maliyeti çok fazla artar, Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir, İşgörenler birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir.[

28 Zorlanmış dağılım yöntemi
İş görenleri öznel yargılarla değerlendirme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmeleri ve bu nedenle ortaya çıkabilecek tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiş yöntemdir.

29 Zorunlu dağıtım yöntemi

30 Zorunlu dağıtım yöntemi
Değerlendiricinin gruplaşmış kriterler içinden her gruptan bir tanesini seçmesine dayanan bir yöntemdir. Zorunlu seçim yönteminin avantajları: • Sayısal yöntem olması değerlendirmeyi kolaylaştırmaktadır, • Uygulanması pratik ve ekonomiktir. Zorunlu seçin yönteminin dezavantajları: • İşgörenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile bir seçenek işaretlenmelidir. Bu yönteme işgören arası fark değerlendirmesi için bir engel teşkil etmektedir.

31 Kritik olay yöntemi Oldukça mükemmel ve iyi olmayan işgören iş eylemlerinin yazılı kayıtlarını korumayı gerektiren performans değerleme yöntemidir. Bu yöntem yöneticilerin astlarını çok yakından izlemelerini ve denetlemelerini gerektirir. Örneğin: Önemli bir telefon konuşmasında başarılı olmadı İşgören satış elemanına önemli derecede kaba davrandı Bir alıcının oldukça seyrek ve zor bir satın alınan bir siparişi tercih etmesine yardımcı oldu.

32 Yerinde inceleme ve gözlem yöntemi
İK uzmanı amire her bir astın başarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve daha sonra değerlendirme raporlarını hazırlar. Daha sonra amire gönderilen rapora onay istenir.

33 Davranışsal temellere dayalı değerlendirme
Bireyin spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerini ölçmeye yöneliktir. Bu yöntem geleneksel değerleme ölçekleri ile kritik olay yönteminin bileşiminden oluşur.

34 Sonuçlara dayalı sistemler
Gelecekteki değerlendirme dönemi için yönetici ve astın amaçları birlikte belirledikleri performans değerlendirme yöntemidir. Amaçlara göre yönetimin bir şeklidir.

35 Takıma dayalı performans değerlendirme
3 faktörden yararlanılır. 1. takım tarafından başarılan süreç geliştirme miktarı (çıktılar, sonuçlar, süreç ölçümü ve müşteri tatmini ile ölçülür) 2. çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi 3. takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı Bu 3 faktöre göre değerlendirme yapılır.

36 Etkili bir değerlendirme sisteminin özellikleri
İş ile ilişkili Performans beklentileri Standardizasyon Eğitimli değerlendiriciler Sürekli açık iletişim

37 ÖRNEK UYGULAMA YETKİNLİKLER İLE SÜREÇLERİN SENTEZLENDİĞİ UYGULAMA

38 YETKİNLİK GRUPLARI BİLGİ-BECERİ DÜZEYİ VERİMLİLİK DAVRANIŞ BİÇİMLERİ KENDİNİ GELİŞTİRME YÖNETİCİ BECERİLERİ (Sadece Yöneticiler İçin)

39 Genel Sekreter Genel Sek. Y. Genel Sek. Y. Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan Çalışan