ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

... konulu sunumlar: "ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

1 ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

2 İÇERİK Uluslararası İşletmelerde İKY Süreci
Uluslararası İşletmelerde Kadrolama Politikaları Uluslararası İşletmelerde İşe Alma Uluslararası İşletmelerde Eğitim ve Geliştirme Uluslararası İşletmelerde Performans Değerleme Uluslararası İşletmelerde Ücret Yönetimi Uluslararası İki Şirketin İncelenmesi

3 1.GİRİŞ Ulusal ve uluslararası çalışan her işletme insangücü ihtiyaçlarını tespit etmek, bu ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki personeli istihdam etmek, verimliliklerini arttırabilmek için onları motive etmek, değişen teknoloji ve çevre şartlarına göre eğitmek ve onlara ücret ödemek durumundadır.

4 Günümüzde herhangi bir ülkede kurulmuş bir şirket, kendi ülkesinde yatırım yapıp faaliyette bulunmanın yanısıra başka ülkelerde de bu ülkelerin sunduğu avantajlardan yararlanmak maksadıyla yatırımlar yapmaktadır. Çokuluslu şirketler, yabancı ülkelerde yatırımda bulunduklarında birçok sorunla da karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu sorunlardan veya daha doğrusu üzerinde önemle durulması gereken konulardan birisi de uluslararası nitelik kazanan insan kaynakları yönetimidir.

5 Çokuluslu işletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi, bir yandan özellikle çokuluslu şirketlerin yabancı ülkelerdeki yatırımlarının yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki işgörenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki işgörenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir.

6 Çokuluslu işletmelerde insan kaynakları yönetimi, ulusal insan kaynakları yönetiminden önemli farklılıklara sahip olup bu işlev başarı ile yerine getirilmediğinde ulusal olandan çok daha ciddi olumsuz sonuçlara neden olur. Yabancı ülkede görev yapan insan kaynakları yöneticisi, dış ortama karşı tepki verebilmelidir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantı ve belirsizlikler, çokuluslu şirketin dış ülkedeki faaliyetini yakından etkileyeceğinden uluslararası insan kaynakları yönetimine de büyük bir sorumluluk düşmektedir.

7 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE İKY SÜRECİ

8 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE İKY SÜRECİ
Benzer uygulamalar Farklı coğrafyalar Farklı kültürler

9 ULUSLARARASI İŞLETMELERİN KADROLAMA POLİTİKALARI
Etnosentrizm Polisentrizm Geosentrizm Regiosentrizm

10 ULUSLARARASI İŞLETMELERİN KADROLAMA POLİTİKALARI
Etnosentrizm: Uluslararası işletmenin, ana merkeze ya da bağlı kurumlara, şirketin kuruluş ülkesinden eleman atamasıdır. Örneğin; İngiliz firmasının, Türkiye’de İngiliz personel çalıştırmasıdır. Avantajları: - Merkez ülkenin amaç ve tekniklerine yatkınlık - Merkez ülkeyle etkin iletişim becerisi Dezavantajları: - Yerel dile, politik ortama ve sosyoekonomik özelliklere uyum zorluğu - Çalışanın ailesinin uyum problemleri - Ülke dışına yollanan yöneticilerin eğitimlerinin masraflı oluşu

11 ULUSLARARASI İŞLETMELERİN KADROLAMA POLİTİKALARI
Polisentrizm: Uluslararası işletmenin başka ülkelerdeki kurumlarında yerel yönetici görevlendirmesidir. Örneğin; bir Rus firmasının Türkiye şubesinde Türk yönetici atamasıdır. Avantajları: - Dile, kültüre, yerel yasalara ve sosyoekonomik ortama çevreyle tanışıklık - Yerel yöneticilere ilerleme yolunun açık olmasından dolayı bağlılık ve motivasyon artışı Dezavantajları: - Ana merkezle etkin iletişim sorunu

12 ULUSLARARASI İŞLETMELERİN KADROLAMA POLİTİKALARI
Geosentrizm: Uluslararası kurumun yöneticilerini üçüncü bir ülkeden tedarik etmesidir. Örneğin; İngiliz kökenli bir firmanın Almanya’da Türk yönetici çalıştırması. Avantajları: - İyi uzmanlara sahip olma - İşe en uygun personeli bulma şansı Dezavantajları: - Ev sahibi ülke hükümetinin baskıları - Yerel yöneticilerin yükselmesinin önündeki engeller

13 ULUSLARARASI İŞLETMELERİN KADROLAMA POLİTİKALARI
Regiosentrizm: Uluslararası işletmenin, kurumunun bulunduğu ülkeyi bölgesel olarak ele almasıdır. 1. Coğrafi Bölge 2. Ekonomik Bölge Örneğin; ABD kökenli bir şirketin Almanya’daki kurumuna AB vatandaşı yönetici, Suriye’deki kurumuna ise diğer Ortadoğu ülkelerinden yönetici sağlaması. Avantajları: - Bölge hakkında bilgi sahibi olunması - Ekonomik ve coğrafi bağ olan çevrede şirketin etki alanının genişliği Dezavantajları: - Bölgedeki diğer ülkeler arasında geçimsizlik bulunması

14 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE İŞE ALMA
Seçim sürecinde temel kriterler: - Adaptasyon yeteneği - Yerel dili konuşma - Fiziksel ve duygusal sağlık - Kendine güven - Kişisel bağımsızlık düzeyi

15 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE İŞE ALMA
Dış görevlendirmelerde başarı sağlayan unsurlar: Kişisel Uyum: Yüksek özsaygı, yüksek özgüven, iyi zihniyet; hobileriyle içli dışlı olan bireyler Diğerlerine Uyum: İlişki kurma ve geliştirme isteği; ev sahibi bireylerle sağlam iletişim Algılama Yeteneği: Başka ülkelerdeki insanların davranışını anlayabilme Kültürel Zorluklar: Dil farklılığı, feminen-maskülen toplum yapısı, yabancılık düzeyi

16 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Eğitimlerin 3 boyutu vardır: Kültürel Eğitim: Kültür, tarih, politika, ekonomi, inançlar, iş yasaları Dil Eğitimi: Ev sahibi ülkenin dili Uyum Eğitimi: Günlük yaşantı, eş ve çocukların sosyal yaşamı için gerekli yeterlilikler

17 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE PERFORMANS DEĞERLEME
Yanlılık faktörü: Fikir ve beklentilerin yerel kültür etrafında şekillenmesi Yanlılık sonucu: “ Yoksa dış görevlendirmenin benim kariyerime faydası yok mu? ”

18 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE ÜCRET YÖNETİMİ
Temel soru: Yerel standartlara göre mi, global eşitlik ilkesine göre mi ödeme yapılacak? Örneğin; Coca Cola ortak maaş felsefesiyle çalışır. Ücret Paketleri: Yaşam standartları, devlet düzenlemeleri, vergiler, potansiyel lisans gerekleri gibi faktörler belirleyicidir. Örneğin; Almanya’da ulaşım giderleri ödenek olarak geri alınırken, Japonya’da yöneticiler maaşlarına ek ulaşım gideri alırlar. ABD’de yöneticilere sağlık bakım ödemeleri verilir, çünkü bunlar vergiden muaftır.

19 ULUSLARARASI İŞLETMELERDE ÜCRET YÖNETİMİ
Yabancı yöneticiler için ödemeler: Uzun vadeli yabancı yöneticilere birçok firma yaşam standartlarına göre ödeme yapar. Kısa vadeli yabancı yöneticiler, kendi ülkelerindeki maaşlarına ek olarak otel, yemek vs. ücreti alırlar.

20 ULUSLARARASI İKİ ŞİRKETİN İNCELENMESİ

21 EUROSPORT Genel Bilgiler: Kuruluş; Mayıs 1989, Paris – Fransa
59 ülkede, toplam 116 Milyon evde izleniyor 20 farklı dilde yayın Seyircilerinin % 95’i yayınları ana dilinde izliyor 120 farklı spor dalı yayını Dünya çapında yaklaşık 800 çalışan

22 EUROSPORT İKY sürecinin ilk 4 basamağı:
Staj – Eğitim ve Geliştirme – Performans Değerleme – İşe Alma Kadrolama politikası: Polisentrizm - Yayın yaptığı ülkede, o ülkenin personeliyle ofis açma ve ülkenin kendi dilinde yayın politikası Avantajı: Seyircinin kendi dilinde yayın yaparak, spor kültürü ve alışkanlığına katkıda bulunmak. Yerel personelin bağlılığı ve ilerleme motivasyonu Dezavantajı: Yoktur, Paris merkez ofisiyle koordinasyon sorunu yaşanmıyor

23 EUROSPORT İşe alma - Seçim kriterleri:
Spor kültürü ve vizyonu, Yabancı dil bilgisi, Diksiyon, Yeni medya iletişimini aktif kullanabilme Eğitim ve geliştirme: Kültürel eğitim: Personelin; spor dalları bilgisinin tamamlanması, dünya ülkelerinin spor kültürleri hakkındaki eğitimi Ses eğitimi: Diksiyon, spor dalına göre farklı ses tonu-seviyesi kullanabilme yetkinliği eğitimi Yeni medya iletişim eğitimi: Eurosport application outside access’in kullanımı, Dünya çapında haber kaynakları ve arşivlerine ulaşabilme, sporcu ve kulüplerdeki gelişmeleri takip edebilme eğitimi

24 EUROSPORT Performans değerleme: Personelin; Ücret Yönetimi:
Zaman içerisinde sesini geliştirme ve vizyonunu ilerletme ivmesi, Spor dallarının ülkede tanınırlığının artmasına katkısı, Seyirciden gelen tepkiler. Ücret Yönetimi: Yerel standartlara göre yapılır. Etkileyen faktörler: Tecrübe, aylık yayın saati, tanınırlık

25 CAFFE NERO Genel Bilgiler: Kuruluş; 1997, Londra – İngiltere
İngiltere, İskoçya, Türkiye ve BAE’de 360’tan fazla mağaza Yaklaşık 3000 çalışan

26 CAFFE NERO İKY sürecinin ilk 4 basamağı:
Trainee – Eğitim ve Geliştirme – Performans Değerleme – İşe Alma Kadrolama politikası: Polisentrizm – Mağaza açtığı ülkede o ülkenin personeli ile çalışma politikası Avantajı: Merkez ofis yöneticilerine ilerleme motivasyonu, mağaza çalışanlarına ise bire bir müşteri ilişkilerinde başarı getiriyor. Dezavantajı: Dezavantaj yoktur; İstanbul merkez ofis – Londra merkez arası iletişim ve koordinasyon çok iyi işliyor.

27 CAFFE NERO İşe alma - Seçim kriterleri:
Merkez ofis için departmana göre fark edebilen yöneticilik yetkinlikleri, mağazalar içinse sektör tecrübesi Eğitim ve geliştirme: Kültürel eğitim: Merkez ofis yöneticileri ve mağaza müdürlerine, Londra’da yaklaşık bir ay şirket kültürü eğitimi Cafe-bar eğitimi: Baristalara dünya kahveleri üzerine eğitim Müşteri karşılama eğitimi: Baristalara bire bir müşteriyle ilgilenme eğitimi

28 CAFFE NERO Performans değerleme:
Merkez ofis için; ciro hedefi ve operasyonda verimliliğin artırımı, Mağaza personeli içinse; aylık ciro hedefine ulaşabilme ve gizli müşteri notları referans alınır. Ücret Yönetimi: Yerel standartlara göre yapılır. Etkileyen faktörler: Tecrübe, performans notları, ciro hedefleri

29 SORULAR 1) Uluslararası işletmelerde kadrolama politikalarını yazınız ve bunları kısaca açıklayınız. 2) Uluslararası işletmelerde işe alma sürecindeki temel kriterler nelerdir ? 3) Uluslararası işletmelerde eğitim ve geliştirme nasıl yapılır?

30 TEŞEKKÜRLER Gökhan ASLAN