STRATEJİK PLANLAMA SEMİNERİ

... konulu sunumlar: "STRATEJİK PLANLAMA SEMİNERİ"— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK PLANLAMA SEMİNERİ
STRATEJİK PLANLAMA SEMİNERİ

2 YASAL DAYANAK 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu(24/12/2003 tarihli ve sayılı Resmî Gazete’de yayımlanmıştır.) Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul Ve Esaslar Hakkında Yönetmelik (26/05/2006 tarihli ve sayılı Resmî Gazete’de yayımlanmıştır.) Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Klavuzu MEB’in 2010/14 sayılı genelgesi MEB’in 2013/ 26 sayılı genelgesi

3 STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI
Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol. Stratejik Yönetim: Kuruluşun mevcut durumu ile varoluş gerekçesinden hareketle ve geleceğe dönük bir bakış açısını içerecek şekilde; bütçesinin, uzun vadeli amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanması, uygulanması ile sonuçlarının izlenerek değerlendirilmesidir. Stratejik Planlama: Örgütün belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

4 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

5 STRATEJİK PLANIN ANA BÖLÜMLERİ
● SUNUŞ ● GİRİŞ ● I. BÖLÜM Stratejik Planlama Hazırlık Süreci ● II. BÖLÜM Durumu Analizi 1) Tarihsel Gelişim 2) Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi 3) Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler 4) Paydaş Analizi 5) Kurum içi Analiz 6) Kurum dışı Analiz 7) GZFT Analizi 8) Gelişim / Sorun Alanları ● III. BÖLÜM Geleceğe Yönelim 1) Misyon, Vizyon, Temel Değerler 2) Temalar, Stratejik Amaçlar, Hedefler ve Performans Göstergeleri 3) Stratejiler / Tedbirler ● IV. BÖLÜM Maliyetlendirme 1) Tahmini Maliyet Tablosu 2) Tahmini Kaynak Tablosu ● V. BÖLÜM İzleme ve Değerlendirme 1) İzleme ve Değerlendirme 2) Raporlama

6 I. STRATEJİK PLANMA HAZIRLIK SÜRECİ
Stratejik Plan Hazırlık Çalışmaları; 1) Planın Sahiplenilmesi 2) Planlama Sürecinin Organizasyonu 3) İhtiyaçların Tespiti 4) Zaman Planı 5) Hazır Programından Oluşmaktadır.

7 II. DURUM ANALİZİ 1 ) Tarihsel Gelişim:
Kurumun bulunduğu bölgenin tanıtılacağı bir bölüm olmayıp; 3 temel soruya yanıt aranır, Kurum/Kuruluş: Hangi tarihte kurulmuştur? Hangi amaca hizmet eder? Geçirdiği kritik aşama ve değişimler nelerdir?

8 2) Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi:
Kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir. Faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar.

9 3) Faaliyet Alanları Ürün ve Hizmetler : 1. EĞİTİM VE ÖĞRETİM İŞLERİ
1.1 Eğitim ve Öğretim İşleri (Genel) 1.2 Eğitim ve Öğretim Programları 1.3 Eğitim-Öğretim Yılı Çalışma Takvimi 1.4 Ölçme ve Değerlendirme 1.5 Okul, Kurum Açma, Kapatma, Devir, Ad Verme İşleri 1.6 Kontenjanların Belirlenmesi 1.7 Yazılı ve Görsel Eğitim Materyali (Modül)/Ders Kitapları 2. ÖĞRENCİ İŞLERİ 2.1 Öğrenci İşleri (Genel) 2.2 Kayıt-Kabul 2.3 Nakil ve Geçişler 2.4 Denklik İşleri 2.5 Devam-Devamsızlık 2.6 Ödül ve Disiplin İşleri 2.7 Öğrenci Askerlik İşlemleri Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında gruplanır.

10 4) Paydaş Analizi: BAKANLIK Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan olumlu / olumsuz etkilenen veya kurumu etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. İç paydaş, Dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplanabilir. İL MEM İLÇE MEM OKUL / KURUM

11 Paydaş Analizi ile; Stratejik planın temel unsurlarından biri olan katılımcılık sağlanabilir, Paydaşların dikkate alınması sağlanacak ve plan sahiplenilecektir, Verilen hizmetlerin yararlanıcıların ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi sağlanacaktır.

12 Paydaş Analizi: 1) Paydaşların Tespiti 2) Paydaşların Önceliklendirilmesi, 3) Paydaşların Değerlendirilmesi, 4) Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması ve değerlendirilmesi, aşamalarından oluşur.

13 Paydaş Önceliklendirme Matrisi :
  PAYDAŞLAR İÇ PAYDAŞ DIŞ PAYDAŞ YARARLANICI Paydaşın Kurum Faaliyetlerini Etkileme Derecesi Paydaşın Taleplerine verilen Önem Sonuç NEDEN PAYDAŞ Tam 5, Çok 4, Orta 3, Az 2, Hiç 1 1,2,3 İzle 4,5 Bilgilendir 1,2,3 Gözet 4,5 Birlikte Çalış

14 Çıkarlarını gözet, Çalışmalara dahil et
Paydaş Etki / Önem Matrisi : Etki Önem Zayıf Güçlü Önemsiz İzle Bilgilendir Önemli Çıkarlarını gözet, Çalışmalara dahil et Birlikte çalış

15 Faaliyet Alanı Ürün / Hizmet Matrisi :
Paydaşlar Faaliyet Alanı 1 Faaliyet Alanı 2 Ü/H 1 Ü/H 2 Ü/H 3 Paydaş 1 Paydaş 2 Paydaş 3

16 5) KURUM İÇİ ANALİZ : Kurum içi analiz, kurumun örgütsel yapısının, sahip olduğu kaynakların ve istatistik verilerinin; a) Kuruluşun Yapısı b) Beşeri Kaynakları c) Kurum Kültürü d) Teknoloji e) Mali Durum başlıklarında mevcut durumunu ortaya koyan analizdir.

17 Kurum içi analiz neticesinde elde edilen ve kurumumuzu olumlu yönde etkileyen faktörler GZFT analizinde Güçlü Yönlerimizde, olumsuz etkileyen faktörler Zayıf Yönlerimizde dikkate alınır. Belirlenen güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.

18 6) KURUM DIŞI ANALİZ (PEST) :
Kuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir. Fırsatlar, kuruluşu olumlu yönde etkileyen, tehditler ise kuruluşu olumsuz yönde etkileyen dışsal faktörlerdir. Kurum dışı Analiz kapsamında çevresel faktörlerin Politik, ekonomik, sosyal, Teknolojik, Ekolojik ve etik, açıdan rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir.

19 7) GZFT ANALİZİ : a) Güçlü Yönler : Kurum içi analiz sonucunda ortaya konulan ve paydaş görüşlerinden elde edilen kurumumuzu olumlu etkileyen faktörlerdir. b) Zayıf Yönler : Kurum içi analiz sonucunda ortaya konulan ve paydaş görüşlerinden elde edilen kurumumuzu olumsuz etkileyen faktörlerdir.

20 c) Fırsatlar : Kurum dışı analiz sonucunda ortaya konulan ve paydaş görüşlerinden elde edilen kurumumuzu olumlu etkileyen faktörlerdir. d) Tehditler: Kurum dışı analiz sonucunda ortaya konulan ve paydaş görüşlerinden elde edilen kurumumuzu olumsuz etkileyen faktörlerdir.

21 GZFT ANALİZİ : Güçlü Yönler Zayıf Yönler 1- 2- 3- Fırsatlar Tehditler

22 8) Sorun alanları (Gelişim Alanları) Analizi:
Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür. Temel olarak GZFT analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır. İlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır.

23 Sorun alanları (Gelişim Alanları) Analizi:
Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır. Tema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir. Elde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır.

24 III. GELECEĞE YÖNELİM Misyon ve Vizyon, Temel Değerler, Temalar,
Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Performans Göstergeleri ve Hedefleri, Strateji ve Politikalar, Faaliyetler ve Projeler.

25 1) MİSYON VE VİZYON: MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir.

26 Misyon bildirimi için temel sorular ?
Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluşun yasal görevleri nelerdir? Kuruluş kimlere hizmet sunar? Kuruluş çalışma alanı nedir? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur.

27 Misyon ifadesi: Kısa ve çarpıcı olmalıdır. Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin amacını tanımlar. Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir. Kurumun hizmet verdiği kişi ve kuruluşları belirtir. Kurumun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.

28 VİZYON: Sanki oradaymışız gibi, ulaşmak istediğimiz durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir. Mevcut sorunların üstesinden gelinebildiği takdirde kurumun ideal olarak bulunacağı konumu anlatan kısa bir ifadedir.

29 Vizyon Bildirimi için Temel Sorular :
İdeal geleceğimiz nedir? Çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak isteniyor? İdari ve Siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor?

30 VİZYON BELİRLEME SÜRECİ:
Yöneticilerin tekliflerinde radikal olmalarının teşvik edildiği aşamadır. Çünkü ideal gelecek tanımlanacaktır. Kuruluşun vizyonunun diğerlerinden ayırt edici özelliklere sahip olması gerekir. Kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşlarında ilgisini çeker. Kısa ve akılda kalıcı olmalıdır. İlham vericidir ve bir iddia taşır.

31 3 Temel Alana ilişkin olurlar;
2) TEMEL DEĞERLER: Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır. 3 Temel Alana ilişkin olurlar; Kişiler: Kuruluş Çalışanlarına ve Paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler, Süreçler: Kuruluşun Yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreçlerine ilişkin değerler, Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentilere ilişkin değerlerdir.

32 Temel değerler; Kurum kültürü haline gelmiş ifadelerdir. Kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerin belirlenmesine rehberlik ederler. İnançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdırlar. Çalışanların iş ve işlemlerinde verim ve etkinliğini artıracak ve motivasyon sağlayacak ifadeler olmalıdır. Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

33 TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER:
Genellik ve Eşitlik, Planlılık, Ferdin ve Toplumun İhtiyaçlarını gözetme, Yöneltme, Eğitim Hakkı, Fırsat ve İmkân eşitliği, Süreklilik, Atatürk İnkılâp ve İlkeleri ile Atatürk Milliyetçiliğine bağlılık, Demokrasi Eğitimi, Laiklik, Bilimsellik, İşbirliğine Açıklık, Her Yerde Eğitim. (MEB için örnekler)

34 3) TEMALAR: Okul / kurum’un temel görev alanlarını belirten bir
veya iki kelimelik bölüm başlıklarıdır. Tema; Hizmetlerin ana başlıklar altında verilmesidir.

35 4) STRATEJİK AMAÇLAR (SAM):
Misyonun yerine getirilmesine katkıda bulunmalıdır. İddialı ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Okulun şimdiki durumundan gelecekte arzu edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilecek nitelikte olmalıdır. Ulaşılmak istenilen noktayı açıkça ifade etmeli ancak buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.

36 Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamaları için bir çerçeve sunmalıdır. Hedeflerin gerçekleşmesinde yol gösterici olmalıdır. Okulun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

37 SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR
Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın sonunda bilgi olarak verilmelidir. Kuruluş SP’nın da en az 1 tane olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir.

38 Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır.
Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler.

39 5) STRATEJİK HEDEFLER: Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3-5 yıl) SSÖÖG-Z kuralına uygun olmalıdırlar. SSÖÖG-Z kuralına uyulmaması halinde daha spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amacıyla stratejik göstergeler (performans göstergeleri) kullanılabilir. İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

40 SSÖÖG-Z Kuralı Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) Somut Önemli Ölçülebilir Gerçekleştirilebilir Zaman ilişkili

41 6)PERFORMANS GÖSTERGELERİ VE HEDEFLER
Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır.

42 Performans Göstergelerinin Nitelikleri
Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili etmeli Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum. Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların gösterge üzerinde hemfikir olması

43 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşan 5 türü vardır. Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür. Hedeflerin niteliği (girdi, çıktı, verimlilik, sonuç veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler.

44 PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU
PERFORMANS GÖSTERGELERİ CARİ YIL PERFORMANS HEDEFLERİ 2014 2015 2016 2017 2018 2019 PG Rehberlik Ve Denetimi Yapılan Resmi Okul/Kurum Oranı ( %) 44,00 33,34 33,33 PG Rehberlik Ve Denetimi Yapılan Özel Okul/Kurum Oranı (%) 70,00 100 PG Gerçekletirilen Yetki Devri Sayısı 10 11 12

45 PERFORMANS GÖSTERGELERİNİN TÜRLERİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilebilmesi için gereken kaynaklardır. Çıktı: Üretilen ürün veya hizmetlerin miktarıdır. Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdi-Çıktı arası ilişkiyi gösterir.

46 Sonuç: Elde edilen çıktıların amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Etkililik olarak ifade edilirler ve en önemli performans göstergeleridir. Toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu gibi sorulara yanıtlar verirler. Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir.

47 7) STRATEJİ VE POLİTİKALAR :
Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar. Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

48 TOWS MATRİSİ GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR G-F Stratejileri
GF Stratejileri: Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan ZF Stratejileri: Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri: Tehditleri uzaklaştır-mak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri : Zayiflığı azalt, tehditlerden kurtul GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR G-F Stratejileri Z-F Stratejileri TEHDİTLER G-T Stratejileri Z-T Stratejileri

49 8) FAALİYETLER ve PROJELER:
Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir.

50 FAALİYETLER ve PROJELERİN BELİRLENMESİ:
Faaliyet ve proje, belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmet birimidir. Öncelikli stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere hangi tür faaliyet ve projelerin yerine getirileceğine karar verilir. Stratejik amaç ve hedefler ile performans hedefleri, idarenin neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Harcama birimlerini içerir. Faaliyet ve projeler performans esaslı bütçe uygulamasının temelini oluşturur.

51 IV. MALİYETLENDİRME Maliyetlendirme faaliyet ve projelerin maliyetlerinin hesaplanarak ortaya koyulduğu aşamadır. Faaliyet ve Projelerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine, Stratejik Hedef maliyetinden Stratejik Amacın maliyetine, Stratejik Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar. Maliyetler hesaplanıp ortaya konduktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda belirlenir ve kurumun Bütçesi hesaplanmış olunur.

52 Maliyetlendirme de Amaç;
Stratejik planda Geleceğe Yönelimi gerçekleştirebilmek için Planlama-Bütçeleme bağını kurarak; stratejik hedeflerin gerçekçi olarak belirlenmesini ve harcamaların önceliklendirilmesini sağlamaktır. Hedefin faaliyetlerle ifade edilmesi sonrasında faaliyetlerin bütçe ile ilişkisinin kurulması bu sayede gerçekleşir. Ancak maliyetlendirme yapılırken kullanılan faaliyet ve projelere stratejik plan dokümanı içinde yer verilmesi zorunlu değildir, hatta tam tersi olarak yer verilmemesi beklenir. Kaynak-maliyet yapıları ortaya konarak, hedefleme kontrolü, kaynak yeterliliği ve önceliklendirmeler yapılır.

53 Stratejik Planın Bütçesi
A Faaliyetinin Bütçesi 3.500 B Faaliyetin Bütçesi 6.500 1 nolu Stratejik Hedefin Bütçesi 10.000 1 nolu Stratejik Hedefin Bütçesi 10.000 2 nolu Stratejik Hedefin Bütçesi 15.000 1 nolu Stratejik Amacın Bütçesi 25.000 1 nolu Stratejik Amacın Bütçesi 25.000 2 nolu Stratejik Amacın Bütçesi 30.000 Stratejik Planın Bütçesi 55.000

54 Faaliyet maliyetlerinin belirlenmesi
Stratejik hedef maliyetlerinin belirlenmesi Stratejik amaç maliyetlerinin belirlenmesi STRATEJİK PLANIN MALİYETLENDİRİLMESİ

55 Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir Hedefler küçültülebilir
Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir: Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir Hedefler küçültülebilir Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

56 Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır. Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

57 GENEL YÖNETİM GİDERLERİ
TAHMİNİ MALİYET TABLOSU STRATEJİK AMAÇ/ HEDEF Cari Yıl Plan Dönemi 2014 2015 2016 2017 2018 2019 STRATEJİK AMAÇ 1 Hedef 1.1 STRATEJİK AMAÇ 2 Hedef 2.1 Hedef 2.2 Hedef 2.3 STRATEJİK AMAÇ 3 Hedef 3.1 Hedef 3.2 Hedef 3.3 Hedef 3.4 GENEL YÖNETİM GİDERLERİ TOPLAM

58 TAHMİNİ KAYNAK TABLOSU
Cari Yıl Plan Dönemi 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Genel Bütçe YİKOP Kantin Döner Sermaye Dış Kaynaklar TOPLAM

59 V. İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme: Stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme: Uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. İzleme ve Değerlendirme Çalışması; Faaliyetleri, bütçeyi, Stratejik hedefleri, performans hedefi ve performans göstergelerini kapsamalıdır.

60 İzleme sonuçları raporlaştırılırken;
O yıl yapılması gereken faaliyetler yapılmış mı? Faaliyetlerin geldiği aşama nedir? Faaliyetlerin temel sonuçları neler olmuştur? Faaliyet hangi Stratejik Hedefle ilgili ise o hedefin ne kadarı gerçekleşmiştir? Faaliyetin başarısını ölçmek için önceden belirlenen performans hedefi ve/veya performans göstergesi ne kadar gerçekleşmiştir? Vb. sorular cevaplandırılmalıdır.

61 TEŞEKKÜRLER