Çatışma ve stres yönetimi

... konulu sunumlar: "Çatışma ve stres yönetimi"— Sunum transkripti:

1 Çatışma ve stres yönetimi
ÖMER MURAT PAMUK ÖMER MURAT PAMUK

2 Kardeşim, sen düşünceden ibaretsin, Geriye kalan et kemiksin
Kardeşim, sen düşünceden ibaretsin, Geriye kalan et kemiksin. Gül düşünür gülistan olursun, Diken düşünür dikenlik olursun Mevlana ÖMER MURAT PAMUK

3 Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. “birbiri ile uyuşmayan değer, fikir, inanç, ya da eylemlerden doğan uyuşmazlık veya duygusal gerilim” şeklinde de tarif etmek mümkündür. Yapılan araştırmalar; yöneticilerin zamanlarının %20'sinden fazlasını örgüt içi çatışmalara yada çatışma sonrası yaşanan olumsuzlukları gidermeye ayırdıklarını göstermektedir. ÇATIŞMA ÖMER MURAT PAMUK

4 Örgütsel Çatışmaya Yönelik Yaklaşımlar
Geleneksel Görüş: Çatışma konusunda ilk yaklaşımlar çatışmanın kötü olduğunu varsaymıştır. Çatışma olumsuz olarak görülmüş ve olumsuz anlamını pekiştirmek için şiddet, yıkım ve mantıksızlık gibi terimlerle eş anlamlı kullanılmıştır. Dolayısı ile çatışmanın önlenmesi gerekmektedir. Bu görüş 1930’larda ve 1940’larda grup davranışı hakkında hüküm süren tutumlarla tutarlıydı. Davranışsal Görüş: Çatışmanın tüm grup ve örgütler için doğal bir oluşum olduğu fikrindedir. Çatışma ortadan kaldırılamaz ve çatışmanın örgütün performansına fayda sağlayabileceği zamanlar bile vardır. Bu görüş 1940’lardan 1970’lerin ortalarına kadar etkili olmuştur. Etkileşimci Görüş: Çatışma hakkında şu anki görüş etkileşimci perspektiftir. Etkileşimci yaklaşım çatışmayı teşfik etmektedir. ÖMER MURAT PAMUK

5 “Çatışma” bir zorluk ve sorundan çok, bir gelişme fırsatı olarak algılanmalıdır. Çünkü ortaya çıkan “çatışma”, herhangi bir problemin farklı yönlerden algılandığının göstergesidir. Bu nedenle çatışmayı, kaçınılacak veya ortadan kaldırılması gereken bir şey gibi görmek yerine, yönetilebilecek olumlu bir süreç olarak görmek gerekir. “Herkes benim düşünceme katılırsa, yanılmış olmaktan korkarım…” Oscar Wilde ÖMER MURAT PAMUK

6 Çatışmanın Olumsuz Yönleri Çatışmanın Olumlu Yönleri
Kuruma bağlılığın azalmasına yol açabilir. Amaçları savsaklama eğilimi meydana getirebilir. Savurganlığı (emek, zaman, para) artırabilir. Çalışanlarda gerilim, stres oluşturabilir. Kurum enerjisini azaltıp, yok edebilir. Çalışanların verimliliğini düşürebilir. Çatışmanın Olumlu Yönleri Sinerji meydana getirip yenileşmenin motoru olabilir. Monotonluğu azaltabilir. Öğrenme ve yaratıcılığı geliştirebilir. Güdülenme düzeyini artırabilir. Kaynakların daha dengeli dağılımına imkân verebilir. ÖMER MURAT PAMUK

7 İş ortamında çatışmanın iki şekli görülebilir.
Bunlardan birincisi kararlar, düşünceler ve yönetimle ilgili konularda ortaya çıkan çatışmadır ki “bağımsız çatışma” olarak bilinir. İkincisi ise “kişisel çatışma”dır. Bu çatışmanın sebebi ise tarafların birbirini sevmemesidir. ÖMER MURAT PAMUK

8 1- Bağımsız Çatışma / İşlevsel Çatışma Bu tür bir çatışma, taraflar tartışılan konu üzerinde anlaşamadığında ortaya çıkar. Sonuç olumlu veya olumsuz olabilir ÖMER MURAT PAMUK

9 Yukarıdaki örnekte üretilen çözüm ile, hem çalışanın ihtiyaçları tatmin edilerek daha verimli çalışması sağlanmıştır, hem de işyerindeki işlerin aksamaması garanti altına alınmıştır. Eğer bu çatışma gerçekleşmeseydi veya mantıklı bir şekilde ele alınmasaydı (yani taraflardan biri bunu kazanılacak bir yarış gibi görseydi) tüm bu faydalar sağlanamayacaktı. ÖMER MURAT PAMUK

10 2- Kişisel Çatışma / İşlevsel Olmayan Çatışma
çatışma kişiselleşirse, sonuçların üretken ve olumlu olmayacağı kesindir. Çünkü kişisel çatışmalarda iki taraf da, duygularıyla hareket eder ve ana konu göz ardı edildiği için, bu durumda problemin çözülmesi neredeyse imkansız hale gelir. ÖMER MURAT PAMUK

11 Yukarıdaki iki örnek arasındaki fark barizdir
Yukarıdaki iki örnek arasındaki fark barizdir. Eğer taraflar arasındaki çatışma çözümlenmeden geçiştirilirse, çözümlenmeyen çatışma bu kişilerin gelecekteki ilişkilerini olumsuz yönde etkileyecektir ve belki de taraflar arasında bir hoşnutsuzluk durumu oluşturacak ve bu da daha ciddi kişisel çatışmalara yol açabilecektir. Ahmet Bey ve Ayşe Hanım örneğinde olduğu gibi, kişisel çatışmalar kimi zaman psikolojik terör’e (mobbing) dönüşebiliyor ÖMER MURAT PAMUK

12 ÖMER MURAT PAMUK

13 ÖMER MURAT PAMUK

14 Aşağıdaki semptomlara dikkat ediniz; ÇATIŞMA GELİYORUM DER !
İletişimde isteksizlik göstermek. Görünürde hiçbir neden olmadığı halde kızmak. Verimliliğin düşmesi. Moral bozukluğu. Hastalık gerekçesiyle işe gelmeme, rapor alma olaylarında artış. Görüş ayrılıkları olduğunda bağırıp çağırmaya başlamak, kapıyı çarpmak ... ÖMER MURAT PAMUK

15 ÇATIŞMA SEBEPLERİ Bir tarafın diğerine güç göstermek istemesi,
Kızgınlık ve düşmanlığı dışa vurma isteği, Güç dengesizlikleri, Kaynak dağılımında dengesizlik ve eşitsizlik, Zayıf olanın, fazlasını istemesi, Güç konumda olanın, güç kontrolünü artırma girişimi. Fiziksel yorgunluk ÇATIŞMA SEBEPLERİ ÖMER MURAT PAMUK

16 ÖMER MURAT PAMUK

17 1- KİŞİLERİN KENDİ İÇLERİNDEKİ ÇATIŞMA
Engellenme Bireyin belirli bir amaca ulaşmasına mani olunması veya hedefe ulaşmasına engel kurulması durumunda ortaya çıkar. Engeller açık olabileceği gibi gizli bir biçimde de ortaya çıkabilir. Amaç Çatışmaları: Bireylerin olumlu ya da olumsuz karşılıklı iki durumla karşılaştıklarında hangi seçenekleri kullanabilecekleri konusunda düştükleri çatışmalardır. Burada üç tip çatışma biçiminden söz edilebilir.  Yaklaşma – Yaklaşma Çatışması: Bireyler iki olumlu seçenek arasında bir seçim yapmak istediğinde ortaya çıkan bir çatışmadır. Bireyin iki iyi iş teklifinden birini seçmede zorlandığı aşamadır. Kaçınma – Kaçınma Çatışması: Bireyin iki veya daha fazla olumsuz seçenek arasından birini seçmek durumunda kalması. Diş çektirmekten korkan birinin, diş ağrısı çekmesi gibi. Yaklaşma – Kaçınma Çatışması: Bireyin vereceği kararın hem olumlu hem de olumsuz yanlarının olması sonucunda ortaya çıkan çatışmadır. Maddi açıdan daha iyi bir konumda olacağı bir yere tayini çıkan emniyet görevlisinin, ailesinden uzakta kalacağı endişesi ile ikilemde kalması örnek olarak verilebilir. ÖMER MURAT PAMUK

18 ÖMER MURAT PAMUK

19 ÖMER MURAT PAMUK

20 ÖMER MURAT PAMUK

21 Rol Çatışmaları ve Rol Belirsizliği
Roller arası Çatışma: Bireyin aynı anda birbiriyle çelişen birden fazla rolü üstlenmesi durumunda ortaya çıkan çatışmadır. Bir öğretmen babanın çocuğunun öğretmeni olması, yönetici bir annenin ev ile iş arasında yaşadığı çatışma örnek olarak verilebilir. Roller arasında tercih yapamama durumu olduğu gibi, kişi belirli bir zaman diliminde çok fazla ve farklı rolleri üstlenmesi durumunda da çatışmalar yaşayabilir. Kişi-Rol Çatışması: Bireyden istenen rol beklentilerinin kişinin tutum, değer ve kabul edilebilir davranışlarıyla ters düşmesi sonucu ortaya çıkan bir çatışmadır. Rolün yeteneğe uyumsuzluğu konusunda ilk akla gelen belli başlı örnekler arasında yaratıcılık yeteneği olmayan reklamcı, konuşma özürlü öğretmen, utangaç bir tiyatro oyuncusu, iğne vuramayan bir hemşire sayılabilir. Rol Belirsizliği: Birey düzeyli çatışmalardan birisidir. Rol belirsizliği en basit bir ifade ile bireyin ne yapacağını, kimlere ve nelere karşı sorumluluklarının olduğunu bilememesidir. Bireyin görevde rolünün net olamaması, görevinin gereklerini bilememesi, başarı değerleme kriterlerinde açıklık olmaması belirsizliğe, strese, engellenmeye ve iş tatminsizliğine neden olur. ÖMER MURAT PAMUK

22 ÖMER MURAT PAMUK

23 Çatışmanın örgüt içindeki yer ve düzeyi onun yatay ya da dikey bir çatışma olup olmadığını belirler.
Dikey Çatışma : Dikey çatışma, bir örgütte ast üst durumundaki kişi veya kademeler arasında gerçekleşir. Üstlerin astları çok sıkı biçimde kontrol etmek istediklerinde ve astların da bu duruma direnç gösterdiklerinde ortaya çıkar. Yatay Çatışma : Yatay çatışma ise, aynı düzeydeki kişi veya kademeler (örneğin , üretim ve satış departmanları) arasındaki çatışma türüdür. ÖMER MURAT PAMUK

24 2- KİŞİLER ARASI ÇATIŞMA
İki bireyin birbiriyle çeşitli fikir duygu ve görüş ayrılıklarına düşmesidir. Örgütlerde en çok rastlanan bireyler arası çatışma türleri ast-üst arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğan çatışmalardır. İşçiler arasındaki geçimsizlikler, müdürler, şefler ve memurlar arasındaki görüş, fikir ve çıkar ayrılıkları bu çatışma türüne girmektedir. Kaybedelim-Kaybedin Stratejisi: Bu strateji sonuçları nedeniyle hiçbir kimseyi tatmin etmez. Bu stratejide farklı olarak üç yaklaşım söz konusudur.  Birinci yaklaşım: “yarım ekmek hiç yoktan daha iyidir.” Varsayımına dayanır. İkinci yaklaşımda bir taraf çözümü karşı taraftan karşılığında bir şey talep edeceği için kabul eder. Örneğin kabul edilmesi zor bir görevi gereğinden fazla ödeyerek kabul ettirmek durumunda sonuçta her iki tarafta kısmen kaybeden taraf olur. Üçüncü yaklaşımda sorun tarafsız üçüncü şahıslara götürülür. Örneğin iki farklı bölümün başkanları aralarında bir sorunu üçüncü şahıslara götürdüklerinde her iki tarafda tatmin etmeyecek sonuçlar olduğundan 2 tarafta sukutu hayale uğrayacaktır. Çünkü müdahaleler sonucu orta bir noktada çözüme ulaştırır. (Alan Filley, 1976) Kazanalım-Kazanın Stratejisi: Bu strateji çatışmayı çözümlemede birey ve örgüt açısından en uygun stratejidir. Tüm enerji ve yaratıcılık karşı tarafa zarar vermekten çok sorunların çözümüne yönelmiştir. Çağdaş bir yönetici dikkatini dört noktada yoğunlaştırmalıdır. çatışmanın varlığını ve yararlılığını fark etmelidir. Muhalefeti teşvik etmelidir. Çatışmanın yönetimini çatışmayı teşvik etme ve çözme olarak tanımalıdır. Çatışmanın yönetimini üst düzey yöneticilerin temel sorumluluğu olarak tanımlamalıdır.  Bu strateji amaçlara ve sonuçlara yöneliktir. Stratejinin temelinde katılımlı yönetim yatar. Bu yaklaşımda bireyler katkı verdikleri örgütsel amaçların niteliğini ve bireysel amaçlarıyla olan ilişkisini bilebilmektedir. Amaç saptama sürecine katılmaktadırlar. Örgütsel amaçları her düzeydeki örgüt üyesi geliştirmek için kendi kendini teşvik etmekte ve kendi kendini denetim ve yöneltme temel yönetim şekli olmaktadır. Çünkü kişiler saptanmasına katkı verdikleri amaçları gerçekleştirmek için özel bir özen göstermekte, sistemle kendilerini özdeşleştirmektedirler.  Kazanalım-Kaybedin stratejisi: Bu strateji rekabetin yoğun olduğu toplumlarda görülür. Taraflar ellerindeki gücü sonuna kadar kullanmakta ve karşı tarafı yenilgiye uğratmak istemektedirler. Taraflar arasında kesin bir biz-onlar ayrımı vardır. Enerjilerini taraflar yalnız zafer ve galibiyet için kullanırlar. Taraflar sorunlara kısa dönem bakış açısıyla bakarlar ve sorunları kendi görüş açısından görürler. Çatışmalar bireyseldir ve çözümler önemlidir. ÖMER MURAT PAMUK

25 3- KİŞİLERLE GRUPLAR ARASINDAKİ ÇATIŞMA
Daha çok kişilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlanması ile oluşmaktadır. Grup amaçlarını, normlarını ve izleyen yönü benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline gelecektir. 4- GRUPLAR ARASI ÇATIŞMA - Gruplarası rekabet - Gruplar arası farklılıklar - Örgütsel nedenler: İletişim aksaklıkları, sorumluluk alanlarının belirsizliği, hatalı ve tutarsız politikalar ya da plansız ve hazırlıksız örgütsel değişime gidilmesi gibi etmenlerden kaynaklanır. ÖMER MURAT PAMUK

26 ÇATIŞMA AŞAMALARI ÖMER MURAT PAMUK

27 Yapısal değişkenler büyüklük, uzmanlaşma derecesi, ödül sistemleri, karşılıklı bağımlılık derecesi ve bireylerin amaç uyuşmazlıkları gibi nedenlerdir Zayıf iletişim çatışmanın kaynaklarından biridir. İletişim sürecindeki güçlükler, bilgi aktarımındaki yetersizlik ve iletişim kanallarındaki gürültü çatışma için ön koşul oluşturur. Kişilik değişkenleri ise bireylerin değer sistemlerinde yatmaktadır. ÖMER MURAT PAMUK

28 Algılanan Çatışma : Hissedilen Çatışma :
Çatışmanın bu aşamasında bireyler ve grup üyeleri çatışmanın varolduğunu bilirler.  Taraflar farklı fikir, uyumsuz hedef gibi unsurları fark ederler. Tarafların çatışmaya konu olan olay veya durumları algılama tarzları ile yakından ilişki bulunmaktadır. Bu evre, bir kişi ya da grubun, amaç ya da isteklerinin, bir başka kişi ya da grup tarafından engellendiğinin farkına varmasıyla ortaya çıkar. Her iki taraf da, çatışmanın kökenlerini araştırı, çatışmanın niçin doğduğunu inceler ve birbirleriyle yaşadıkları problemlerin nedenleri hakkında bir senaryo yazarlar. Hissedilen Çatışma : Bir veya daha çok tarafın anlaşmazlıklar veya yanlış anlamalar sonucunda gerginlik veya kaygı hissetmesiyle birlikte çatışma, algılanan çatışmadan hissedilen çatışmaya dönüşür (Gordon, 1991).  Tipik olarak algılanan çatışma ile hissedilen çatışma arasında bir gecikme zamanı vardır.  Burada çatışma kapsanan bireylere veya gruplara kişiselleştirilmiş olur. Çatışma halindeki tarafların olaylar karşısındaki duygularını ifade eder. Bu evrede, taraflar birbirlerine yönelik olumsuz duygular beslemeye başlarlar. Çatışma kişiselleştirilir. Her iki taraf da, “biz” ve “onlar” tutumu geliştirir ve birbirlerini suçlamaya başlarlar. Çatışma kızıştıkça, taraflar arasındaki işbirliği ve uyum da azalmaya başlar, bu durumda örgütsel etkililik de azalır. Kızgınlık, kaygı ve gerilimler hissedilen çatışmaların belirli göstergelerini oluşturur. Bu evrede, çatışma, etkili bir örgütsel performansın oluşabilmesi amacıyla yapıcı bir biçimde kullanılmalı ve çözümlenmelidir. ÖMER MURAT PAMUK

29 Çatışmalara Geçici Çözümler Getiren Başa Çıkma Yöntemleri
ÖMER MURAT PAMUK

30 1-Baskı : 2-Yumuşatma/ Yatıştırma:
Bu yöntem çatışan taraflardan birinin, kendisini nisbeten daha güçlü olduğuna inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder. Astları ile anlaşmazlık içinde olan bir üstün gücünü kullanarak kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yola başvuran bir yöneticinin personelin moral ve motivasyonu üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği açıktır. 2-Yumuşatma/ Yatıştırma: Durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir. Burada yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemektedir. Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı “üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlikte olalım, anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım “ ya da “ güzel bir söylemeyeceksek hiçbir şey söylemeyelim.” mantığı ile ifade edilebilir. Çatışmaların, bireyler arasındaki dini, siyasi vb. nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkilidir. ÖMER MURAT PAMUK

31 3-Bilmemezlikten Gelme , Kaçınma veya Kayıtsızlık Yaklaşımı
Bu düşüncede olan yöneticiler herhangi bir doğrudan müdahalenin mümkün sonuçlarının oldukça belirsiz ve riskli olduğundan hareket ederek Çatışmanın varlığına ve ciddiyetine fazla önem vermezler ve ileride kendiliğinden çözümleneceğine inanırlar. Böylece, örgütte bir çatışmanın olduğunu bilmemezlikten gelme bazen tarafların birbirlerine anlayış göstererek sorunları çözümlemesi ve zaman içinde anlaşmanın gerçekleşmesi ile sonuçlanacağı gibi, sorunun çoğu hallerde kökleşmesine ve boyutlarının çok genişlemesine de yol açabilir. ÖMER MURAT PAMUK

32 3-Uzlaşma / Pazarlık Bu yöntem çatışan tarafların kendi istek ve amaçlarında karşılıklı fedakarlıkta bulunmalarını öngörür. Açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi görüşleri fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve fikirlerine hak vermeleri sonucunda geçerlidir. Bu takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağının bilincinde oldukları için karşılıklı olarak her iki tarafa ya bir yöneticinin başkanlığı altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları toplantılarda ödün vermeye ve pazarlık yapmaya yanaşırlar. Karşılıklı ödünler sonucunda bir noktada anlaşmaya varan taraflardan hiç biri mağlup ya da galip değildir. Ancak her iki taraf da anlaşmadan hoşnuttur. Örneğin, işçi-işveren ilişkilerinde toplu pazarlık görüşmeleri, işletmelerde satın alma ve satış görüşmeleri. ÖMER MURAT PAMUK

33 4-Ortak Bir Düşman Bulmak : Bu yöntem, çatışan tarafların her ikisinin de çıkarlarını tehdit eden bir düşmanın varlığının empoze edilmesidir. Bu durumda taraflar aralarındaki çatışmayı geçici olarak bırakıp bu ortak düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebilecelerdir. 5-Üstün Kararına Bırakma: Çatışan tarafların sorunu çözmesi için her ikisinin de üstü durumunda bulunan bir üsten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen bir durumdur. Üstün otoritesi tanındığında verilecek karar her iki tarafça da kabul edilme eğiliminde olacaktır. ÖMER MURAT PAMUK

34 Kura Çekme Yaklaşımı  Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onların belirli bir konuda uzlaşmalarını gerekli görüyorsa bu takdirde sorunun çözümü için tarafların aralarında şanslarına veya kaderlerine razı olma yaklaşımını öne sürebilirler. Bu takdirde, kurada haklarını kaybeden taraf ya kaderine razı olacak ancak güdülemesi eksilerek örgütte kalmaya devam edecek yada prestij ve öneminin azaldığını görerek örgütü terk edecektir. Bu nedenle kura çekme yaklaşımı sorunu çözerken bazı önemli kayıplara da neden olabilmektedir. ÖMER MURAT PAMUK

35 Sorun Çözme Yaklaşımı  Yönetici çatışan tarafları karşı karşıya getirmekte ve sorunu bütün yönleri ile tartışacak bir ortam hazırlamaktadır. Burada taraflar teker teker kendi görüşlerini gerekçeleriyle birlikte ortaya koyarken karşı tarafın görüş ve iddialarını de cevaplandırmak için yoğun çaba harcarlar. Bu çatışmalar taraflar belirli bir anlaşmaya varıncaya kadar devam eder ve bu nedenle oldukça uzun bir zaman alır. Taraflar inatlaşmaz ise ve iyi niyetlerle soruna yaklaşırlarsa, tartışmalar kendilerine birçok konuda yararlar sağlayacaktır. Bu yaklaşım özellikle tarafların yeterli bilgilere ve verilere sahip olmadıkları ve aralarında yoğun ve etkin bir haberleşme olmadığı durumlarda sonuca götürücü ve anlaşmayı gerçekleştirici bir yol almaktadır. ÖMER MURAT PAMUK

36 7-Etkili Dinleme Etkili dinleme, en önemli ÇY tekniklerinden birisidir. Doğru ve uygun bir cevap verilmeden önce, karşı tarafın anlaşılması gerekir. Tartışma (çatışma) sırasında “…bu fikre karşı çıkıyorum…” demek yerine, “…ben olaya farklı bir açıdan bakıyorum…” diyebilmek, çatışmayı çözümleyebilmek için atılmış mantıklı bir adımdır. Karşı tarafın düşüncelerini, ihtiyaçlarını ve gözlemlerini anlamak için, karşı tarafın yorumları ne kadar boş olursa olsun, karşı tarafın sözünü kesmeden ve itiraz etmeden açıklamasına izin vermek gerekir. “Önce anlamaya, sonra anlaşılmaya çalış”: “dinleme” etkileyici bir alışkanlıktır ve eğer karşı tarafa ilk önce kendi düşüncelerini açıklamak için cesaretlendirir ve fırsat verirseniz, konuşma sırası size geçtiğinde karşı taraf sizi dinlemeye daha istekli olacaktır ÖMER MURAT PAMUK

37 “Aynı dili konuşanlar değil, aynı duyguları paylaşanlar anlaşabilir
“Aynı dili konuşanlar değil, aynı duyguları paylaşanlar anlaşabilir.” MEVLANA Nasrettin Hoca eşeğinden düşer ve acıyla kıvranır. Başına toplananlar “Hemen bir doktor çağırın…” diye bağrışırken, Hoca “Bana doktor değil, eşekten düşmüş birini bulun…” diye bağırır. Hoca bu düşüncesiyle eşekten düşenin çektiği acıyı, en iyi, eşekten düşenin anlayacağını ifade etmektedir. ÖMER MURAT PAMUK

38 10- Buzdolabı Kullanma Tartışma esnasında mevcut tartışma ile ilgili olmayan konular ortaya çıktığında, bu konular ilerideki bir tarihte ele alınmak için sanal olarak “buzdolabına” konulur. Ancak, günümüzde bu sanal buzdolaplarına ne yazık ki, çatışma ile ilgili olmayan konular değil, sorunun “ta kendisi” konulmaktadır. Bu da mevcut problemlerin daha da büyümesine neden olmaktadır. Bu yüzden, özellikle çatışmaları yönetenlerin, buzdolabına neyi koyduklarını çok dikkatli kontrol etmeleri gerekmektedir. ÖMER MURAT PAMUK

39 11- Üçüncü Bir Tarafın Katılımı
“uzlaştırıcı ya da arabulucu” adı verilen üçüncü bir tarafın çatışmayı yönetmek üzere, çatışma sürecine dahil edilmesini sağlamaktır. Uzlaştırıcılı ÇY sürecinde, ancak ve ancak, eğer tarafların “uzlaştırıcının dürüstlüğü, tarafsızlığı ve kabiliyetine güveni varsa” başarıya ulaşılır. Eğer taraflar uzlaşamazlarsa, uzlaştırıcı için hassas bir durum ortaya çıkar. Uzlaşma sürecinin başarısızlıkla sonuçlandığı durumlarda uzlaştırıcı, “hakem” olarak görevini sürdürebilir. Bu durumda; her iki tarafın ihtiyaçlarının da karşılanması yerine, bir tarafın lehine karar verilir. ÖMER MURAT PAMUK

40 ÖMER MURAT PAMUK

41 “Hakem” kelimesi ile anlamdaş sayılabilecek; “ombudsman”, “vatandaş ile devlet kurumları arasında arabuluculuk, hakemlik yapan kişi” manasına gelmektedir. Bununla birlikte, Ombudsmanın görevi genellikle; “kamu kurumlarının haksız uygulamalarına karşı vatandaşları korumak ve onların haklarını aramak” olarak algılanmaktadır. Ombudsmanlar, vatandaş ve devlet arasındaki tartışmalı konuları (çatışmaları) araştırarak, taraflara çözüm yolları önerir ve gerekirse çözüm için yargı yoluna başvurabilir. ÖMER MURAT PAMUK

42 Oylama Yöntemi Meşgul Etme Yöntemi
Bazı anlaşmazlık ve çatışma konularının çözümünde izlenebilecek en uygun yöntemlerden biri, taraflara ayrı ayrı bir topluluk önünde fikirlerini açıklama fırsatı verilmesi ve bunun sonucunda anlaşmazlık konusunda belirli bir görüşe sahip olan bu topluluğun oyuna başvurarak çoğunluğun oyunu alan tarafın lehine çatışmanın çözümlenmesi yoluna gidilmesidir. Ancak, oylamada görevli bulunan topluluk sorunların çözümünde nesnel davranamayacağı gibi söz konusu durumlara da gereken önemi de vermeyebilir ve duygusal davranabilir. Bu nedenle çözüm bazen kuruluşun lehine gelişmeyebilir. Meşgul Etme Yöntemi Bu yöntem yöneticinin çatışan taraflara çok fazla i,ş vermek ve onları meşgul etmek suretiyle çatışmaya zaman bırakmamasıdır. Bu yöntem geçici olarak çatışmayı azaltabilir ancak, ortadan kaldırmaz. Taraflar iş dışında da birbirleriyle çatışmalarını sürdürebilirler. ÖMER MURAT PAMUK

43 Örgütsel Önlemler Alma
Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev, yetki ve sorumlulukları yeniden belirlenerek karşılıklı ilişkileri azaltılmakta yada çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunma olanakları ellerinden alınmaktadır. Birinci yöntemde görev tanımlarını gözden geçirme çatışmayı azaltacak nitelikte bir reorganizasyona gitme söz konusudur ÖMER MURAT PAMUK

44 8-Duyguları Kontrol Altında Tutma
Problem ve asıl çatışma üzerine odaklandığınız ve herhangi birine ve varlığa yöneltmediğiniz sürece, duyguları açığa vurmak yardımcı olabilir. Fakat duyguları açığa vurmak kişisel veya fiziksel tepki şeklinde olmamalıdır. Eğer çatışma sırasında bazı kişilerin duyguları hareketlerine hükmetmeye başlarsa, tartışmaya bir an önce ara verilmeli ve bu aradan sonra asıl problem üzerine yeniden odaklanma sağlanmalıdır. 9-İnsanları Problemlerden Ayrıştırma Her çatışmada, sorunun içeriği ve çatışmaya dahil olan tarafların birbiriyle ilişkileri farklıdır. Bazen kişiler ve problemler birbirine karıştırılır. Kişileri problemlerden ayrıştırmak, ancak duyguları kontrol etmek ve doğru iletişimi sağlamakla mümkün olabilir. ÖMER MURAT PAMUK

45 12- Bencillikten kurtulmak
Bir adam kötü yoldan para kazanıp bununla kendisine bir inek alır. Neden sonra, yaptıklarından pişman olur ve hiç olmazsa iyi birşey yapmış olmak için bunu Hacı Bektaş Veli’nin dergahına kurban olarak bağışlamak ister. O zamanlar dergahlar aynı zamanda aşevi işlevi görüyordu. Durumu Hacı Bektaş Veli’ye anlatır ve Hacı Bektas Veli helal değildir diye bu kurbanı geri çevirir. Bunun üzerine adam mevlevi dergahına gider ve aynı durumu Mevlana’ya anlatır. Mevlana ise bu hediyeyi kabul eder. Adam aynı şeyi Hacı Bektaş Veli’ye de anlattığını ama onun bunu kabul etmemiş olduğunu söyler ve Mevlana’ya bunun sebebini sorar. Mevlana şöyle der: – Biz bir karga isek Hacı Bektaş Veli bir şahin gibidir. Öyle her leşe konmaz. O yüzden senin bu hediyeni biz kabul ederiz ama o kabul etmeyebilir. Adam üşenmez kalkar Hacı Bektaş Dergahı’na geri gider ve Hacı Bektaş Veli’ye, Mevlana’nın kurbanı kabul ettiğini söyleyip bunun sebebini bir de Hacı Bektaş Veli’ye sorar. Hacı Bektaş da şöyle der: – Bizim gönlümüz bir su birikintisi ise Mevlana’nın gönlü okyanus gibidir. Bu yüzden, bir damlayla bizim gönlümüz kirlenebilir ama onun engin gönlü kirlenmez. Bu sebepten dolayı o senin hediyeni kabul etmiştir. 12- Bencillikten kurtulmak ÖMER MURAT PAMUK

46 “O ahmak mermer bir kaya kesildi de tesir bile etmedi…” MEVLANA
13- AHMAKTAN UZAK DURMA “O ahmak mermer bir kaya kesildi de tesir bile etmedi…” MEVLANA ÖMER MURAT PAMUK

47 Bir gün Hz. İsâ, arkasından vahşi bir aslan kovalıyormuş gibi, dağa doğru bütün gücüyle koşar. Adamın biri de peşinde koşarak kendisine yetişir. Neden böyle kaçtığını sorar. Hz. İsâ acelesinden, adamın sorusuna cevap veremez. Adam bir müddet daha arkasından koştuktan sonra, ”Allah rızâsı için biraz dur da neden böyle kaçtığını söyle. Çünkü arkanda ne bir düşman nede vahşi bir hayvan var” dedi. Hz. İsâ, ”Beni oyalama, yürü işine git. Ben bir ahmaktan kaçıp kurtulmak için böyle koşuyorum” der. Adam hayretler içinde, ”Yâ İsâ! Körlerin gözlerini, sağırların kulaklarını açan sen değil misin?” diye sorar. Hz. İsâ, ”Evet” diye cevap verir. Adam, ”Ölüye ism-i azam okuyup dirilten sen değil misin?” diye sorar. Hz. İsâ, ”Evet” der. Adam, ”Topraktan kuşlar yapıp onları canlandıran sen değil misin?” diye sorar. Hz. İsâ, ”Evet, benim” der. Adam bütün merakıyla, ”Peki, öyleyse neden böyle kaçıyorsun? Bunca mûcize sana gelmişken neden korkuyorsun?” diye sorunca; Hz. İsâ: ”O, en yüce ism-i azamı sağıra okudum, kulağı duydu. Köre okudum, gözleri açıldı. Kayalık dağa okudum, dağ çatladı, yarıldı. Ölmüş birine okudum, dirildi. Cansıza okudum canlandı. Fakat ahmağın gönlüne şefkatle yüz binlerce kere okudum, bir faydası olmadı. O ahmak bir kaya parçası, bir mermer kesildi. Ahmaklık huyundan vazgeçmedi. Onun için kaçıyorum” der. Soruyu soran adam, ”İsm-i azamın ahmağa tesir etmemesinin hikmeti nedir?” deyince, Hz. İsâ, ”Ahmaklık Allah’ın bir kahrıdır. Hastalık, körlük sağırlık bir belâdır. Kahır değildir. Hastalığa, belâya uğramış kimseye acınır. Ahmak olan ise başkasına acı verir incitir” der. *** Hz. İsâ’nın kaçtığı gibi, ahmaktan kaçmak gerekir. Ahmağın sohbeti zarardır. Havanın suyu çekip buharlaştırdığı gibi, ahmak da insanın ruhî özelliklerini çalar. Mânen yoksullaştırır. Gönlünü taşa çevirir…. Kaçınma ÖMER MURAT PAMUK

48 ÖMER MURAT PAMUK

49 ÖMER MURAT PAMUK

50 ÖMER MURAT PAMUK

51 Çatışma Yönetimi Stratejileri
ÖMER MURAT PAMUK

52 KAÇINMA yöntemini yeğlemesi kaçınılmazdır.
Şekil 1’den de görüldüğü gibi, sağa doğru gidildikçe İŞBİRLİĞİ artmakta, yukarıya doğru gidildikçe ZORLAMA artar. HÜKMETME’de aşırı zorlama vardır, ancak İŞBİRLİĞİ yoktur. Ancak bazı durumlarda bu bir çözümdür. Çatışmadaki taraflardan biri kendi isteğiyle (zorlama olmadan) diğerine ayak uydurduğunda (UYMA) ise, İŞBİRLİĞİ’ne gidişin yolu açılır. İlk bakıldığında UZLAŞMA, her zaman en iyi çözüm (strateji) gibi gözükebilir. Ancak, bu her zaman en iyi çözüm olmayabilir. Bir konuda haklı olan bir kişinin, durup dururken haksız olan karşı tarafla uzlaşma arayışına girmesi elbette düşünülemez. Bu yüzden, başlangıçta kendi fikrini, diğerlerine kabul ettirme (HÜKMETME) yolunu seçebilir. Bu stratejilerin hangisinin kullanılacağına karar vermek kolay değildir. Konu hakkında bilgi sahibi olup olmama, tehlike ve zaman gibi faktörler, yukarıdaki stratejilerden hangisinin seçilmesinde göz önünde bulundurulur. Eğer hızlı bir çözüm isteniyorsa ve çatışmanın her iki tarafı da aynı pastadan yemek istiyorsa, UZLAŞMA’nın tercih edilmesi gerekir. Pastayı dilimleyerek, taraflara paylaştırmak akılcı bir çözüm yolu olacaktır. Bununla birlikte, konu hakkında bilgisi olmayan bir kişinin ya da tehlike içinde olduğunu hisseden bir kişinin, KAÇINMA yöntemini yeğlemesi kaçınılmazdır. ÖMER MURAT PAMUK

53 ÇATIŞMA YÖNETİMİ STRATEJİLERİ
1. AŞAMAKızgınlığınızı kontrol altına alınız.Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz. 2. AŞAMAKarşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşününüz. Çatışma tarafları nasıl etkilemektedir? Çatışmada taraflar için çıkarlar ve değerler nelerdir? Taraflardan her birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları nelerdir? Söz konusu çatışmayı yönetmede ya da çözümlemede en iyi yaklaşım nedir? İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir? ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 3. AŞAMAOlumlu bir hava oluşturunuz. Karşı tarafı uzlaşmaya-konuşmaya davet edin. İyi niyetli olduğunuzu gösterin. Karşı tarafı dikkate aldığınızı ve önem verdiğinizi gösterin. ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 4. AŞAMATemel kurallara dikkat ediniz. Karşı tarafı dikkatle dinleyin ve sözünü kesmeyin. Durumu iyileştirmek için çalışın. Sakinliğinizi koruyun. ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 5. AŞAMAProblemi tartışarak tanımlayınız. Taraf için önemli olan hususları ortaya koyun ve duyguları paylaşın. Etkili konuşma ve dinleme tekniklerini kullanın. İhtiyaçları ve çıkarları belirleyin. Gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşın. Ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirin. ÇATIŞMA YÖNETİMİ STRATEJİLERİ ÖMER MURAT PAMUK

54 6. AŞAMAİhtimal dahilindeki çözümler için beyin fırtınası yapınız.
Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için düşünceleri açıkça ortaya koymak. Bu aşamada henüz düşünceleri eleştirmemek ve yargılamamak. Düşüncelere açık olmak. "Sen" yerine "biz", kullanmaya özen göstermek.  7. AŞAMAİhtimal dahilindeki çözümleri değerlendiriniz ve uygun çözümleri belirleyiniz. Çözümler şu nitelikleri taşımalıdır: Her iki taraf için de kabul edilebilir, Gerçekçi ve gerçekleştirilebilir, Belirgin ve Dengeli olmalıdır. Çözümler her iki taraf için de önemli ana hususları içermelidir.  8. AŞAMAÇözümlerin işlerliğini izleyiniz Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek. İşlemiyorsa, yukarıdaki basamakları tekrarlayarak çözümleri yeniden gözden geçirmek. ÖMER MURAT PAMUK

55 Olacağından kaygılandıklarımızın % 40’ı asla gerçekleşmez.
Duruma baktığımızda; Olacağından kaygılandıklarımızın % 40’ı asla gerçekleşmez. Tüm kaygıların % 30’unu geçmişte verilen değerler ve değiştirilemeyecek kararlar oluşturur. Streslerin % 12’si diğer insanların söylediklerinden kaynaklanır % 10’u Sağlıkla İlgilidir. Kaygılandıkça kötüye gider. Ancak % 8’i kaygıya değerdir! ÖMER MURAT PAMUK