Yönetim Kuramları ve Eğitim Yönetimine Yansıması

... konulu sunumlar: "Yönetim Kuramları ve Eğitim Yönetimine Yansıması"— Sunum transkripti:

1 Yönetim Kuramları ve Eğitim Yönetimine Yansıması

2 Yönetim nasıl tanımlanabilir?
Çalışanların tüm bireysel farklılıkları ve çatışmaları aşarak ortak örgütsel hedefler için davranışlarını bütünleştirmelerini sağlamak. Bu anlamda kamu, işletme veya eğitim yönetimi gibi farklı pek çok yönetim alanında ortak noktalar bulunur. Ancak eğitim yönetiminin kendine özgü özellikleri de vardır. Yönetim nasıl tanımlanabilir?

3 Yönetim Başkalarının aracılığıyla amaca ulaşma ve başkalarına iş yaptırma sanatıdır. Süreç olarak “Yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesini sağlayan bilimsel ve sanatsal yönü olan faaliyetler” olarak tanımlanır.

4 Yönetim ? Bir grup çabası vasıtası ile, tek başına ulaşılamayacak hedeflere ulaşmak ihtiyacıdır. Yönetim geniş anlamıyla “örgütsel hedefleri etkin ve verimli olarak ulaşılması amacıyla yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin en iyi şekilde kullanılmasıdır.”

5 Yönetici Kimdir? Drucker’e göre: “Yönetici astlarının potansiyelini ortaya çıkarmalıdır. Hatta, onlar sayesinde iş gören değil, astlarının performansından sorumlu” olan kişidir.

6 Okul Yönetimi Eğitim yönetimi, kamu yönetiminin bir alt alanıdır.
Okul yönetimi de eğitim yönetiminin bir alt alanıdır.

7 Yönetim bir bilim midir?
Yönetim ve yöneticilik insanlık tarihinin çok eski yıllarından beri var Ama araştırma, gözlem ve incelemelere dayanan sistematik yaklaşımlar ancak 20.YY başlarına dayanıyor.... Yönetim bir bilim midir?

8 Yönetim bir bilim midir? Yoksa sanat mı?
Çeşitli kuramlardan yararlanılır Sayısal teknikler kullanılır Gözleme dayalı ilkeler vardır Bilişim teknolojilerine dayalı karar verilir Istatistiksel kontrol teknikleri kullanılır Yönetici insanları anlamaya çalışır Sezgilerinden yararlanır Sağduyusunu kullanır Yetkiden çok etkisini kullanır İnsanla işi olanın estetik duygulardan arınması mümkün değil Yönetim bir bilim midir? Yoksa sanat mı?

9 Yönetim bilimi nelerle ilgilidir?
Toplumsal yaşamdaki farklı kesimlerin (fabrika, mağaza, ev, dernek, sendika,okul vb), bilimsel ilkelere göre yönetilmesi yollarını araştıran ve öneriler geliştiren bir bilim dalı. Yaşamdaki somut durumlardan  Soyutlamalar yapmaya çalışır. Benzerlikleri, genellenebilirlikleri, ortak yanları inceler. Yönetim bilimi nelerle ilgilidir?

10 Birimler arası rekabet Örgütsel değerler İş bölümü Uzmanlaşma
Hiyerarşi Yetke=Yetki Birimler arası rekabet Örgütsel değerler İş bölümü Uzmanlaşma Tüm Örgütlerde (formal veya informal) ortak dikkate alınacak özellikler nelerdir?

11 Deneylerle ortaya çıkan gerçeklerin modelleştirilmesi girişimidir.
Gerçeklere dayanır, doğrudan ya da dolaylı olarak gözlenebilir, niceliği veya niteliği belirtilebilir olgular veya nesnelerdir. Kurama dayandırılamayan uygulamalar ekonomik değiller ve başka durumlara transfer imkanları zayıf. Kuram nedir?

12 Kuram ile uygulama nasıl ilişkili?
Kuram uygulamacı için bir başvuru çerçevesi Kuramlaştırma süreci, uygulamada karşılaşılan olayları çözümlemek için genel bir yaklaşım ortaya çıkarır. Kuram, karar vermede uygulayıcıya rehber Kuram ile uygulama nasıl ilişkili?

13 Kuramların işlevleri nelerdir?
Amaca uygun olan olguları ayırma Olguları sınıflandırma Yapıları formülleştirme Olguları kestirme (somut erişim veya gözlem olanağı yoksa) Araştırma ihtiyacını ortaya çıkarma Kuramların işlevleri nelerdir?

14 Kuramlar amaçlarına göre sınıflanabilir mi?
Kural ve norm koyucu kuram (olması gerekeni belirler) Betimleyici kuram (var olan durumu açıklar) Ör.-“Gönüllü işbirliği ile çalışan ekiplerin hedef için motive edilmesi zorunlu ekiplere göre daha kolay olmuştur.” Kuramlar amaçlarına göre sınıflanabilir mi?

15 Eğitim Yönetimi Kuramları
Bu alandaki bilimsel yazılı materyale bakıldığında eğitim kuramlarının dayanılan felsefe, temel ilkeler vb. açısından şu kuramlara ayrılabildiğini gösterir: 1)Klasik Kuramlar 2) Neo-Klasik (Davranışsal) Kuramlar İnsan ilişkileri yaklaşımı Davranış bilimleri yaklaşımı 3) Sistem Yaklaşımı (Çağcıl/Modern) Kuramlar Eğitim Yönetimi Kuramları

16 Örgütün yapısına ve süreçlerine ağırlık verir
Örgütün yapısına ve süreçlerine ağırlık verir. Ataerkil yönetim anlayışı hakimdir. Yönetenin baba gibi koruyuculuğu vardır. Sanayi devrimi ile geçerliliğini yitirmiştir. Bu kuramlar şunlardır: Bilimsel Yönetim Yönetim Süreci Bürokrasi Klasik Kuramlar

17 Pozitivizmden etkilenerek değerelere savaş açılmış.
Az sanat, çok bilim anlayışı benimsenerek etkili ve sağlıklı örgütler geliştirilmeye çalışılmıştır. Pozitivizmden etkilenerek değerelere savaş açılmış.

18 Eğitim örgütlerine bakış:
Ussal, Bürokratik Amaca dönük

19 Bilimsel yönetim anlayışı insanların verimli makinalar olarak programlanabileceğini ileri sürmektedir. Okul yöneticisi bir verim uzmanı olarak görülmektedir.

20 KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİ
Weber ve Bürokratik Yönetim Yaklaşimi Görev dağılımları biçimsel ve belirli metotlarla yapılır. Yetki kullanımı, belirli kural ve kaidelerle mümkün olur. Görevlerin karşılıkları belli kurallara göre ödenir. Astlar üstlerinin emir ve talimatlarına, onların taşıdığı yasal yetkinin bir gereği olarak uymalıdırlar. Her görev önceden belirlenmiş kural ve kaideler ile yürütülür. Örgütsel verilerin dışa karşı mahremiyeti vardır. Tüm ilişkiler gayri şahsi olmalı ve haberleşme yazılı olarak yürütülmelidir.

21 Klasık yönetim anlayışı örgütlerin yapı ve dinamiklerini açıklamaya çalışmakla pozivist çaba ve girişimler üzerinde durmuştur.

22 Yapılan araştırmalar eğitim örgütlerinde örgütün havasının yapısından daha önemli rol oynadığını ortaya koymaktadır.

23 Klasik model eğitim yöneticileri için bazı yararlar sağlamıştır:
Bir işgören sadece bir üste karşı sorumlu olmalı, Yetki-Sorumluluk dengesi kurulmalı, İşgörenler uzmanlık alanlarına ayrılmalı, Kural ve düzenlemeler olmalı, Edimin geliştirilmesi için amaçlar spesifikleştirilmeli.

24 Klasik Yönetim Teorisi
= Çalışan makine parçasıdır !

25 Nitelikten daha çok niceliğin artırılması hedeflenmektedir.

26 performans sadece parayla artar
Klasik Yönetim Teorisi performans sadece parayla artar

27 Klasik Yönetim Teorisi
güçlü hiyerarşik yapı

28

29 Hiyerarşik formal yapı Eğitim örgütlerinin informal yapısı daha baskın
Hiyerarşik düzende akıcılık azalır, canlılık yok olur. Örgütlerin anlamlılığına yer verilmez.

30 Merkezi yönetim sisteminin hakim olduğu Ülkemizde eğitim örgütlerinde katı bir hiyerarşi vardır.

31 katı kurallar ve cezalar
Klasik Yönetim Teorisi katı kurallar ve cezalar

32 Klasik Yönetim Teorisi
yakın sıkı denetim

33 Klasik Yönetim Teorisi
yukarıdan aşağıya otorite, eşgüdüm ve denetim sağlama

34 Kapalı sistem anlayışı
Klasik Yönetim Teorisi Kapalı sistem anlayışı örgütün iç etkinliği

35 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nedir?
Her iş gözlem ve deneylerle çeşitli görevlere ayrılmalı İşin yapılması için gerekli en kısa süre belirlenmeli İşe alınacaklar standartlara göre bilimsel yöntemle seçilmeliler Yönetim, işin saptanan şekilde yapılması için denetlemeli İşi alanlar, daha iyi iş yapabilmek için eğitilmeliler Üretenler, ürettiklerinin nicelik/niteliğine bağlı olarak ücret almalı (güdüleyici) İşi planlama ve uygulama farklı kişilerce yapılmalı. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı nedir?

36 Yönetim Süreci Yaklaşımı Nedir?
Planlama Örgütleme Emir verme (yönetme/yürütme) Koordine etme (eşgüdüleme) Denetleme (kontrol etme) Yönetim Süreci Yaklaşımı Nedir?

37 Bürokrasi Kuramı Nedir?
Görevlerin basamaklandırılması Alanının uzmanına göre görev verme Kayıt altına alma ve dosyalama Makamların hak ve yükümlülüklerinin önceden belirlenmesi (yönergeli yeterlik) Örgütteki davranış kuralları önceden belirlenmeli Bürokrasi Kuramı Nedir?

38 Klasik Kuramlar Eğitime nasıl yansıdı?
Ataerkil yönetim anlayışıyla salt üretime yönelik insan yetiştirme çabası; okulu fabrika, öğrenciyi de hammadde gibi görme anlayışını getirdi.(örgüt için iyi olan, insan için de iyidir) Fayol’un yönetim ilkeleri ve yönetim süreci düşüncesi eğitime katkı sağlarken, emretme, sıkı denetim ilkelerinin okula uygulanması ise çeşitli sorunlar yarattı. Klasik Kuramlar Eğitime nasıl yansıdı?

39 Klasik yönetim yaklaşımı örgütlerde, doğrudan gözlenemeyen ve sayısallaştırılmayan,
İnançları Değerleri, Duyguları, Zaafları, ıskalamıştır.

40 İnsan ilişkileri yaklaşımı,
Bu yaklaşımla insan ön plana çıkarılmıştır. Örgütlerde birbiriyle iletişim kuran, dedikodu yapan, bireysel gereksinim ve eğilimleri olan insanın farkına varılmıştır.

41 Davranışsal (Neo-Klasik) Kuramlar
Neo-klasik Yönetim düşüncesinin temelini insan ilişkileri yaklaşımı (kuramı) oluşturur. Bu yaklaşımda: Bireyler özellikleri ile birbirinden farklıdır İnsan aynı zamanda psikolojik ve toplumsal bir varlıktır. İnsan davranışlarının bir amacı ve nedeni var Davranışsal (Neo-Klasik) Kuramlar

42 Davranış bilimleri yaklaşımı
Birey ve örgüt:İşbirlikçi sistem (Bernard) (iletişim, performans, amaç ve hedeflerin formüle edilmesi, informal örgüt) *Füzyon (İki atom çekirdeğinin birleşip büyük miktarda enerji üretmesi) Örgüt bireyi birey örgütü etkileyerek enerji üretmesi Davranış bilimleri yaklaşımı

43 Davranışsal (Neo-Klasik) Kuramlar (devam)
- İnsan, örgütün en değerli varlığıdır. - Örgüt, toplumsal bir sistemdir - İnsan ve örgüt karşılıklı olarak birbirine bağlıdır. (İnsan için iyi olan, örgüt için de iyidir) Davranışsal (Neo-Klasik) Kuramlar (devam)

44 Neoklasik Yönetim Teorisi
İnsan kaytarıcı değil, ekonomik, akılcı Temel motive ediciler para ve korkutma değil! Çalışanların örgütle bütünleştirilmesi işin sevdirilmesi (sosyal etkenler)

45 İnsan ilşkileri yaklaşımı,
İnsan ilşkileri yaklaşımı, bireyleri örgütsel amaçlar açısından değerlendirmeye yoğunlaşmıştır.

46 İnsan ilişkileri yaklaşımı (işbirliği ve koordinasyon) (Moral ve özdoyum) (Gruplar ve grup normları)
Dinamik örgüt (Follett) örgütler insanlardır. Howtorne Araştırmaları( ) Western Elektrik Birey örgüt çatışması (Argyris) Rasyonel karar (Simon) X ve Y Kuramı Z kuramı

47 X Kuramı’nın varsayımları şunlardır: a
X Kuramı’nın varsayımları şunlardır: a.   İnsan işi sevmez ve işten kaçmaya meyillidir. Yönetim, insanın bu meylini önleyici tedbirleri almalı, disipline önem vermeli ve onları çeşitli cezalarla korkutmalıdır. b.   İnsan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, güvenliğe olan tutkusu fazladır. c.   İnsan bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amalarına tercih eder. Bu nedenle, sıkı ve yakından denetlenmelidir.

48 d.   İnsan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve bunlara karşı direnir, alışkanlıklarına tutkusu fazladır. e.   İnsan örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcıdır. f.   İnsan parlak zekâlı değildir, kolayca kandırılabilir. Harekete geçmesini sağlamak için maddi bakımdan ödüllendirilmelidir.

49 a. İnsan işten nefret etmez
a.   İnsan işten nefret etmez. İşyerinde harcanan çaba, oyun gibi doğal bir şeydir. İş, birey için başarı ve tatmin kaynağıdır. b.   Sıkı denetim ve ceza ile korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. İnsanlar örgüte bağlı olursa, işini ve arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya çalışır. McGregor, daha sonra “Bireysel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verdiği Y Kuramı’nın varsayımlarını da şu şekilde açıklar:

50 c. Örgütsel amaçlara ulaşmak, işgörenlerin ödüllendirilmesine bağlıdır
c.   Örgütsel amaçlara ulaşmak, işgörenlerin ödüllendirilmesine bağlıdır. d.   İnsan koşullar uygun olduğunda sadece sorumluluğunu kabul etmeyi değil, aynı zamanda istemeyi de öğrenir. e.   İnsanlar özgün olmakla birlikte, örgütsel sorunların çözümünde üreticidirler.

51 Bir sistem olarak örgüt
Sistem Yaklaşımı

52 Sistem 1 en otoriter Sistem 4 en demokratik örgüt Sistem 4 modeli

53 İnsanın İhtiyaçları Fizyolojik İhtiyaçlar; yeme, içme, uyku v.b.
Güvenlik İhtiyaçları; can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma Sosyal İhtiyaçlar; gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk Kendini Gösterme İhtiyacı (psikolojik); tanınma ve prestij kazanma, kendine güven duyma, kendini kanıtlama, üretkenlik

54 Davranışsal kuramlar eğitime nasıl yansıdı?
Okulun verimini değerlendirmek salt yöneticinin inisiyatifinden çıktı. Öğrenciyi yaşama hazırlamak, öğretmenin rolünü yeniden saptamak, eğitimin toplumsal sorumluluklarını duyurmak hedefler arasına girdi. Denetmenlerin görevi rehberlik, insani ilişkiler psikolojik destek vb sorumluluklar oldu Davranışsal kuramlar eğitime nasıl yansıdı?

55 Modern Kuramlar Sistem Yaklaşım Durumsallık Yaklaşımı
Doğal Sistemler Yaklaşımı Modern Kuramlar

56 Modern Yönetim Teorisi
Sistem - Durumsallık Yapı-insan-çevre bütünleşmesi Örgütün temel öğesi insan İşin gerekleri ile insan ihtiyaçları dengesi İç ve dış çevre ile etkili iletişim

57 Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımı Toplam Kalite Yönetimi
Müşteri Odaklı

58 Liderler ve yenilikçiler teşvik edilir
İşgücü; kalitenin, verimliliğin temel kaynağı

59 Gezinerek Yönetim Uzmanlaşılan işi yapmak

60 Sade ve basit yapı üst yönetim kademeleri asgari Gevşek-sıkı özellikler bir arada

61 Klasik Kuramla-Davranışsal Kuramın bir sentezi. Temel kavramları ise
Sistem ve alt sistemler Açık ve kapalı sistemler Çevre Entropi ve Negatif entropi Değişkenler ve parametreler Dengeli durum, dinamik denge Girdi, çıktı ve geri besleme Değişik girdi-çıktı ilişkisi Sistem Kuramı

62 Durumsallık Yaklaşımı: Durum için doğru strateji
Bu yaklaşımda da örgüt bir sistem olarak ele alınır, ancak iç ve dış durumlar ve koşullar nedeniyle izlenecek yöntem ve oluşacak değişimlerle ilgilenilir. Her yer ve koşulda geçerli tek bir “en iyi örgüt yapısı” yoktur. Durumsallık Yaklaşımı: Durum için doğru strateji

63 Durumsallık Yaklaşımı (devam)
Bu kuramın bazı görüşleri şöyledir: Her örgüt, benzeri olmayan toplumsal bir sistemdir. Her örgüt, elverişli bir ortamda var olur Her örgüt, iç ve dış ortamına uygun olarak yapılandırılmalıdır. Örgüt, her parçası ile bir bütündür Örgütü tanımak için sistemin çözümlenmesi gerekir. Her örgüt kendine özgü biçimde yönetilmelidir Örgütte liderin doğması oradaki ortama bağlıdır Yönetim birçok bilimin katkı alacağı bir alandır. Durumsallık Yaklaşımı (devam)

64 Modern Kuramlar Eğitime nasıl yansıdı?
Yönetim düşüncesi ve uygulamasına yeni boyutlar getirdi Örgütü çevresi ile etkileşen açık bir sistem olarak gören bütüncül bakış açısı sundu Klasik kuramlar gibi kural koyucu değil, betimsel. Modern Kuramlar Eğitime nasıl yansıdı?

65 Doğal Sistemler Yaklaşımı: Örgütsüz insan
Bireyler örgüte beyinleri ve kalpleriyle gelirler. İhtiyaçları, değerleri ve motivasyonlarıyla katılırlar.

66 Doğal Sistemler Yaklaşımı
Biçimsel örgüt yerine İnformal örgüt Yapı yerine İnsan Örgütsel İstekler yerine İnsan ihtiyaçları

67 Modern Kuramlar Eğitime nasıl yansıdı?
Eğitim sektöründe girdi-çıktı analizilerini yaptı. Okulların alt sistemler (bölüm, sınıf, yönetim, öğretmen, rol, statü vb) ile birlikte onu çevreleyen üst sistemlerin (merkez örgüt, eğitim müdürlükleri, denetim örgütü vb) uyumlu yönetimleri ile başarılı olabileceği savunuldu. Modern Kuramlar Eğitime nasıl yansıdı?

68 Getzelz-Guba Modeli Model Klasik örgüt yaklaşımı, insan ilişkileri yaklaşımı ve Sistem yaklaşımını sentezleyerek örgütü ve insanları tanımlayan her şey; Formal yapı İnsanların beklenti ve gereksinimleri Çevre olmak üzere üç temel boyutta inceler.

69 Z Kuramı Öğrenen Örgüt Yeni Kuramlar

70 Amerikan Yönetim tarzı (A türü örgüt(yönetim), Japon Yönetim tarzı (J türü örgüt(yönetim) den yola çıkarak Z türü örgüt(yönetim) kurallarını geliştirdi. Uzun vadeli istihdam Ortak karar verme Ortak sorumluluk Yavaş değerleme ve yükselme Biçimsel olmayan ve kapalı denetim Orta ölçüde uzmanlaşarak mesleksel yükselme Çalışanı bağlı olduğu tüm sistemle ve ailesiyle ele alma Z Kuramı (Ouchi, 1981)

71 Öğrenen Örgüt Gelişmiş toplumlar “Bilgi Toplumuna” dönüşüyor.
Artık Örgütler > olay ve durumları daha hızlı, doğru yorumlayan ve değişimi daha hızlı öğrenen ve kendini buna uyarlayan yapılar oluyor. “Öğrenen örgüt” terimi ilk kez 1990’da Peter Senge’nin kitabında ortaya atılıyor. Öğrenen Örgüt

72 Öğrenen Örgüt (devam) Öğrenen Örgütün özellikleri nelerdir?
Ortaklaşa öğrenmeye uygun örgüt yapısı Şeffaf bir yönetim Kaliteli ürün Takım çalışması Sistem yaklaşımı Durumsal yönetim Özel erk (özel kudret) Öğrenen Örgüt (devam)

73 Öğrenen örgütlerin sahip olduğu temel kavramlar şunlardır:
Sorunu belirleme ve çözme Geçmiş deneyimlerden öğrenme Yeni bilgi sağlama ve örgütsel düzeyde işleme Örgütsel değişme.

74 Yeni Yönetimi Yaklaşımının Unsurları
Yeni Yönetim Anlayışı Yeni Yönetimi Yaklaşımının Unsurları Aktif katılımlı yönetim Sonuç odaklı yönetim Kaynak kullanımında disiplin Rekabetin artırılması Özel sektör yönetim tekniklerinin kullanılması Performansın ölçülmesi 74

75 1. okulları yönetmek gergin ve tüketici bir iştir.
Okul yöneticileri fiziksel olarak dayanılması zor olan uzun saatler çalışırlar. yönetim işinin doğası

76 2- Okul liderleri sözel iletişimi tercih ederler.
Zamanlarının çoğunu bina içinde gezerek birey ve gruplarla konuşarak geçirirler.

77 3- Yönetimsel aktiviteler inanılmaz şekilde çeşitlidir:
Yöneticiler yaptıkları şeyleri sürekli değiştirirler.

78 Yeni Kamu Yönetimi ve Okul Yönetimi
Eğitime, özgürlük ve eşitlik gibi ortak amaç ve değerleri gerçekleştirmeye çalışan bir kamu hizmeti olarak bakmak. Veliyi pasif bir müşteri olmaktan kurtarıp, okul süreçlerine katılan bir paydaş olarak görmek.

79 Yönetişim Kavramı Bir kurumun ekonomik ve sosyal kaynaklarının yönetiminde, sahip olunan güç ve yetkinin kullanımıdır.

80 ÖRGÜTSEL MODELLER Merkezi Örgüt Modeli Merkezi Olmayan (Adem-i Merkez-i) Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Örgüt Yapısı Dikey (Hiyerarşik) Örgüt Modeli

81 Karar verme mekanizmasının bir veya birden fazla merkezde olması,
Merkezi Örgüt Modeli Karar verme mekanizmasının bir veya birden fazla merkezde olması, Yönetimde merkeziyetçilik, karar verme ve otorite kullanma yetkisinin, yönetimin en tepesinde veya tepeye yakın olan pozisyonlarda toplanmasıdır. Örgütsel yönetime ilişkin karar verme, plan yapma, politika ve strateji geliştirme hakkının örgütün üst kademesinde toplanmasıdır. Alt kademe ile üst kademe arasındaki mesafenin açılması.

82 Merkezi Olmayan Örgüt Modeli
Örgütsel ve yönetsel karar alma, politika ve strateji belirleme yetkisinin yerel birimlere devredilmesidir. Yerel nitelikteki fonksiyonların merkezi yönetimin dışında bölge ve yerel birimlerce yerine getirilmelidir. Yerinden yönetim, karar verme yetkisinin, hiyerarşinin en alt kademelerine verilmesidir.

83 Biçimsel ve Biçimsel Olmayan Örgüt Yapısı
Herhangi bir formel örgüt içerisinde bireyler arasında meydana gelen ve faaliyet planında belirlenmemiş koordinasyon şeklini ifade eder. İnformel örgütlerde sadece belirli temel faaliyetler koordine edilir; diğer rollerin yerine getirilmesi konusunda, çalışanlara hareket serbestisi sağlanır. Örgütün bilinen biçimsel kuruluş şeması dışında, örgüt üyelerinin, birbirlerine çeşitli nedenlerle yakınlaşmaları, biçimsel olmayan örgütleri ortaya çıkarır.

84 Dikey (Hiyerarşik) Örgüt Modeli
Komuta tipi örgütlenme Örgütsel faaliyetlerin bir disiplin içinde yürütülmesinde, otoritenin merkezde veya belli kişilerin elinde toplanmasının gerekli olduğu durumlarda, Ast-üst ilişkilerinin açıkça ortaya konduğu, örgüt şemalarının, dikey biçimde hazırlandığı, hiyerarşik örgüt modellerinde, formelleşme derecesi yüksek ve örgütsel yapı formel ve mekaniktir.

85 Yönetişim Katılım Hesap Verebilme Hukukun Üstünlüğü Cevap Verebilme
(Governance) Hukukun Üstünlüğü Cevap Verebilme Hesap Verebilme Şeffaflık Stratejik Vizyon Eşitlik Katılım 85

86 Yönetim Yönetişim Daha dar kapsamlıdır İşlevsel karar almayla ilgilidir. Planlanan işlerin uygulanmasıyla ilgilidir. Hiyerarşik ilişkiler üzerine kuruludur. Gönüllü kuruluşları da kapsaması bakımından daha geniştir. Uyumlaştırma sürecidir. Planlama, işbirliği yapma ve değerlendirme etkinlikleriyle ilgilidir. Yatay ilişkiler üzerine kuruludur.

87 İyi Yönetişim İlkeleri
Beş İlke İlkelerin Temelleri Yasalara uygunluk Katılım uzlaşma yönelimi Hesap verebilirlik Saydamlık Performans Cevap verebilirlik- etkililik Dürüstlük Eşitlik- yasal kurallar Yönelim Stratejik vizyon

88 Personelin ve müşterilerin beklentilerinin ve isteklerinin dinlenerek cevaplandırılacağını bilmeleri anlamına gelmektedir. Cevap Verebilirlik

89 Hesap verme sorumluluğu kurum personeli, müşteri ve geniş bir toplum kesimi arasında paylaşılmaktadır. Yerinden yönetim Karar verme sürecine katılma Yetki devretme Yönetimde Yerelleşme

90 Hesap Verici Liderlik Örgütsel cevap olarak hesap verebilirlik
Örgüt geliştirme olarak hesap verebilirlik İçsel ve dışsal hesap verebilme üzerinde odaklanma Örgüt geliştirmenin teknik, sosyal ve duygusal boyutları üzerinde odaklanma Hesap verici liderlik paylaşımcı bir liderlik biçimidir. Hesap Verici Liderlik

91 Yönetişim Açısından Okulların Sorumluluğu
1. Okulların karar verme yapısı ile demokratik yönetim biçimi arasındaki ilişkinin belirlenmesi 2. Okul yöneticilerinin çocuklar üzerindeki sorumluluğunun netleşmesi Eğitimin kamu yararı ile özel yararı arasındaki gerilimin ortadan kaldırılması Okul yöneticisi bu gerilimi etkili bir şekilde yönetmek zorundadır.

92 Lider ve Yönetici Lider, insanları etkileyen ve peşinden sürükleyen kişidir. Yönetici , karar verebilme ve yasal yetki kullanma hakkına sahip olan kişidir.

93 Yönetim Gözeneği Üretime yönelik ilgi 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (1,9) (9,9)
İnsana yönelik ilgi (5,5) The managerial grid depicts a manager’s “concern for people” and “concern for production” on separate axes. The grid has nine possible positions along each axis, creating eighty-one positions in which a leader’s style may fall. Proponents of this two-dimensional view focus on the extremes of the grid and claim that effective leaders use a (9,9) management style: that is, work accomplished from committed people and interdependence through a “common style” in organization purpose leads to relationships of trust and respect. The extreme styles are as follows: (1,9) Management. Thoughtful attention to needs of people for satisfying relationship leads to a comfortable, friendly atmosphere and work tempo. (9,1) Management. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that human elements interfere to a minimum degree. (1,1) Management. Exertion of minimum effort to get required work done is appropriate to sustain organization membership. (5,5) Management. Adequate organization performance is possible through balancing the necessity to get out work with maintaining morale of people at at satisfactory level. Recent research has revealed a third effective leadership style: development-oriented behavior characterized by experimentation, innovative problem solving, and encouraging change. Because evidence is mixed on the relationship between leadership style and group effectiveness, we cannot generalize across a variety of workers, jobs, organizational cultures, and countries. But, research suggests that leaders who exhibit development-oriented behavior have satisfied subordinates who perceive them to be competent and have the flexibility to respond to change. However, follower characteristics and contextual factors must be added to the equation if leadership styles are to be meaningful. (1,1) (9,1) Üretime yönelik ilgi 1 93

94 Okullardaki Kültür Kültür: Örgütün yazılı olmayan duygusal yönü
Örgüt kültürü Türleri 1. Kontrol odaklı kültür 1. Bürokratik kültür 2. Güven odaklı kültür 2.Rekabetçi kültür 3. Etkinlik odaklı kültür 3. Katılımcı kültür 4. Öğrenme kültürü

95 Örgütsel kültürün türleri
Bürokratik kültür 1. Katılık-esnemezlik 2. Katı düzenlemeler- kurallar 3. Yüksek seviyede merkezileşme 4. Doğrulayıcı-Olumlu liderlik stili

96 Rekabetçi kültür 1. Yüksek elastikiyet 2. Düşük entegrasyon 3. Çalışanlar ve örgüt arasında anlaşma 4. Düşük sadakat 5. Düşük kültürel kimlik 6. Nicel hedefleri başarma

97 Katılımcı kültür 1. Düşük elastikiyet 2. Yüksek entegrasyon 3. Sadakat 4. Kişisel bağlılık 5. Takım çalışması 6. Yüksek seviyede toplum kabulü 7. Dengeye eğilim

98 Öğrenme kültürü 1. Değişim trendi 2. Bilgi genişlemesi 3. Dışsal değişimlere karşı hassas ve tepkisel 4. Komplex çevre 5. Rekabetçi avantaj 6. Çevre hakkında bilgilenme 7. Çevresel bilgi ve süreçleri toplama 8. Hizmet geliştirme 9. Yeniliği, yaratıcılığı ve öğrenmeyi teşvik etme 10. Örgütsel bağlılık

99 Değerlerle Yönetim Personelin ortak değerler etrafında bütünleştiği değer odaklı davranmalarını sağlayan bir yönetim yaklaşımıdır. İnsanlar, yasal olmaktan çok değerlerle hareket eden varlıklardır.

100 Değerlerle Yönetim Süreci
Değerleri belirlemek Değerleri aktarmak Değerlerle kurumun gündelik etkinliklerini bütünleştirmek Değerlerle Yönetim Süreci