STRATEJİK PLANLAMA DAYANDIĞI TEMELLER VE PLANLAMA DİSİPLİNİ

... konulu sunumlar: "STRATEJİK PLANLAMA DAYANDIĞI TEMELLER VE PLANLAMA DİSİPLİNİ"— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK PLANLAMA DAYANDIĞI TEMELLER VE PLANLAMA DİSİPLİNİ
İZİSYÖM STRATEJİK PLANLAMA DAYANDIĞI TEMELLER VE PLANLAMA DİSİPLİNİ ARAŞ.GÖR.GÖKHAN TENİKLER DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ İİBF KAMU YÖNETİMİ BÖLÜMÜ 30 MART 2006

2 “Gittiğiniz yeri bilmiyorsanız, dikkatli olmanız gerekir, çünkü oraya ulaşamayabilirsiniz.”                                                                 Yogi Berra

3 “Strateji” kelimesi eski Yunanca’dan türetilmiştir
“Strateji” kelimesi eski Yunanca’dan türetilmiştir. Stratos (Ordu) + Ago (Yönetme) “Strategos”

4 SAVAŞ TAKTİĞİ

5 Strategos kelimesi stratejist, strateji yapan, strateji üreten anlamına gelmektedir

6 M.Ö. 500'ler Yönetim = Askerlik (bir savaşı kazanmak için yapılan plan )

7 Strateji kavramı zaman içerisinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Yönetim biliminde strateji, "bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar" anlamında kullanılmaktadır.

8 Yönetim biliminde özellikle firmaların ya da şirketlerin rakiplerine karşı izleyeceği stratejiler, önce Stratejik Planlama ve daha sonra da Stratejik Yönetim adı verilen bir disiplinin doğmasına neden olmuştur.

9 Globalleşme ve bunun sonucu olarak rekabetin yoğunlaşması, stratejik yönetimin her geçen gün daha fazla önem kazanması sonucunu doğurmaktadır. “Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.” (Bryson)

10 STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİK PLANLAMA AYNI KAVRAMLAR MIDIR?

11 HAYIR, “planlama”, “yönetim”in bir aşamasıdır.

12 Strateji ve plan farklı şeylerdir
Strateji ve plan farklı şeylerdir. Strateji akıl içerir fakat plan, planlanan stratejinin uygulanmasıdır. Bu anlamda stratejik planlama örgütlerin çevreyle olan ilişkisiyle ilgilidir . En genel tanımıyla stratejik planlama; bir örgütün misyonunun ve gelecek yönelimli, uzun ve kısa dönemli performans hedeflerinin, ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır.

13 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Plan ve Programlar GZFT (SWOT) Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi DURUM ANALİZİ NEREDEYİZ? Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel İlkeler MİSYON VE İLKELER NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? Arzu edilen gelecek VİZYON Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planları Maliyetlendirme FAALİYETLER PROJELER GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? Raporlama Karşılaştırma İZLEME  BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Performans Yönetimi DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

14 STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.

15 Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.
Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder.

16 Stratejik planlama: Girdilere değil, sonuçlara odaklıdır.
Sonuçların planlanmasıdır Girdilere değil, sonuçlara odaklıdır. Değişimin planlanmasıdır Değişimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret eder ve değişimi destekler. Dinamiktir ve geleceği yönlendirir. Düzenli olarak gözden geçirilmesi ve değişen şartlara uyarlanması gerekir.

17 Gerçekçidir Arzu edilen ve ulaşılabilir bir geleceği resmeder. Kaliteli yönetimin aracıdır Disiplinli ve sistemli bir şekilde, bir kuruluşun kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını ve yaptığı şeyleri niçin yaptığını değerlendirmesi, şekillendirmesi ve bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesidir.

18 Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur
Hedeflenen sonuçların nasıl ve ne ölçüde gerçekleştiğinin izlenmesine, değerlendirilmesine ve denetlenmesine temel oluşturur.

19 Katılımcı bir yaklaşımdır
Stratejik planlama sürecinin kuruluşun en üst düzey yetkilisi tarafından tam olarak desteklenmesi şarttır. Bununla beraber, ilgili tarafların, diğer yetkililerin, idarecilerin ve her düzeydeki elemanların katkısı, ortak çabası ve desteği olmaksızın, stratejik planlama başarıya ulaşamaz.

20 Ayrıca stratejik planlama:
Günü kurtarmaya yönelik değildir: Uzun vadeli bir yaklaşımdır. Bir şablon değildir: Kuruluşların farklı yapı ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir araçtır.

21 Salt bir belge değildir:
Stratejik planın hazırlanması, gerçekleştirilmesi için yeterli değildir. Planın sahiplenilmesi ve harekete geçilmesi gerekir. Asıl olan stratejik plan dokümanı değil, stratejik planlama sürecidir.

22 Sadece bütçeye dönük değildir:
Stratejik planlama sürecinde  kaynak durumu dikkate alınmakla beraber, yıllık bütçe ve kaynak taleplerinin stratejik planları şekillendirmemesi; stratejik planın, bütçeyi yönlendirmesi gerekir.

23 Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: NEREDEYİZ? NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?

24 Belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluşturur.
“Neredeyiz?” sorusu, kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılarak cevaplandırılır.

25 “Nereye gitmek istiyoruz
“Nereye gitmek istiyoruz?” sorusunun cevabı ise; kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamına gelen misyon; ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesi olan vizyon; kuruluşun faaliyetlerine yön veren ilkeler; ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlar olarak tanımlanabilecek stratejik amaçlar ve amaçların elde edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlar anlamına gelen hedefler ortaya konularak verilir.

26 Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşmak için kullanılacak yöntemler olan stratejiler ve faaliyetler “Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?” sorusunu cevaplandırır.

27 Son olarak, yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının  raporlanması anlamındaki izleme ve alınan sonuçların daha önce ortaya konulan misyon, vizyon, ilkeler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun, kısaca performansın değerlendirilmesi ve buradan elde edilecek sonuçlarla planın gözden geçirilmesini ifade eden değerlendirme süreci ise “Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?” sorusunu cevaplandırır.

28 Stratejik planlama çalışmalarına en geniş katılım sağlanmalı, bu kapsamda kuruluşun değişik birimleri ve seviyelerindeki çalışanlar planlama sürecine dahil edilmelidir. Ayrıca kuruluş, ortak aklı devreye sokarak bir bütün olarak kendisini tanıma fırsatı bulacak ve bu sürecin bir yan ürünü olarak kurum içi iletişim ve motivasyon güçlenecektir.

29 Gerektiğinde kapsamlı bir durum analizi için kuruluşun faaliyet alanıyla ilgili diğer kuruluşların ve kesimlerin görüşlerinin alınması gerekmektedir. Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez bir koşuludur. Stratejik planlama ekibi, üst yönetimle iletişim içinde gerekli çalışmaları yürütecek ve raporlayacaktır. İhtiyaç halinde kuruluş dışından danışmanlık veya hizmet alınması mümkündür.  

30 Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek planlama ekibinin, durum analizinden başlayarak amaca uygun bir yapıda kurulması yapılacak çalışmaların başarısı için kritik bir öneme sahiptir.

31 Planlama Ekibinin Oluşturulması Aşamasında Cevaplandırılması Gereken Temel Sorular  Planlama ekibinde kuruluşun temel birimleri temsil ediliyor mu?  Ekip üyeleri stratejik planlama sürecinin gerektirdiği bilgi ve becerileri taşıyor mu?  Ekip üyeleri kuruluş hakkında yeterli bilgiye sahip mi?  Ekip üyeleri kuruluşun hedef kitlesi veya müşterilerini yeterince tanıyor mu?  Ekip üyeleri stratejik planlama çalışmalarına yeterli zaman ve enerji ayırabilecek durumda mı?  Planlama süreci boyunca ekipte süreklilik sağlanabilecek mi?

32 Stratejik planlama sürecinin ilk adımı kuruluşun “neredeyiz
Stratejik planlama sürecinin ilk adımı kuruluşun “neredeyiz?” sorusuna cevap vermesidir. Bu da kapsamlı bir durum analizinin yapılmasını gerektirmektedir.

33 DURUM ANALİZİ I. ADIM

34 Durum analizinde esas olarak şu değerlendirmeler yapılır:
Kuruluşun iç yapısının analizi (kuruluşun görev ve yetkilerinin, performansının, sorunlarının, potansiyellerinin, kurumsal kültürünün, insan kaynaklarının, teknolojik düzeyinin, vb. analizi). Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi). Kuruluşun gelecekte karşılaşabileceği ve etkilenebileceği gelişmelerin analizi. İlgili tarafların (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin; paydaşların analizi.

35 Durum analizi kapsamında kullanılacak temel yöntem SWOT Analizidir
Durum analizi kapsamında kullanılacak temel yöntem SWOT Analizidir. Bu yönteme GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) Analizi de denilmektedir.

36 SWOT ANALİZİ NEDİR? SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir.

37 NEDEN SWOT ANALİZİ? İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmekte yardımcı olur. Güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.

38 NE ZAMAN KULLANILMALI? Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde

39 SWOT POZİTİF NEGATİF İÇSEL GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF DIŞSAL FIRSATLAR
TEHDİTLER

40 GZFT Analizinde Temel Başlıklar
KURULUŞ İÇİ UNSURLAR ZAYIF YÖNLER GÜÇLÜ YÖNLER ÇEVRESEL UNSURLAR TEHDİTLER FIRSATLAR

41 Kuruluşiçi Analizde Temel Noktalar (Güçlü ve Zayıf)
Kuruluşun geçmişi, mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri Kuruluşun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı Kuruluş içi iletişim ve karar alma süreci Kuruluş personelinin sayısı ve nitelikleri Kuruluşun yararlandığı değişik finansman kaynakları (Bütçe, fon, döner sermaye, diğer) Kuruluşun personel ve ücret politikası ile bu alanlardaki esneklikleri Kuruluş çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kuruluşun durumuna dair değerlendirmeleri ve beklentileri Kuruluşun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi Kuruluşun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları Kuruluşta kullanılan raporlama sistemi Kuruluş faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi Kuruluşun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve projeler Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişiklikler Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları

42 Çevre Analizinde Temel Noktalar (Fırsatlar ve Tehditler)
Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği Kuruluşun faaliyetleri ile alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve belirsizlikler

43 İlgili Taraflar Analizinde Temel Noktalar (Hedef Kitle ve Paydaşlar)
Faaliyetlerini sürdürmesi için kuruluşa girdi sağlayan kuruluşdışı birimler Kuruluş faaliyetlerinin yürütülmesi sürecinde işbirliği yapılması gereken temel kurum ve kuruluşlar Öncelik sırasına göre kuruluşun ilgili olduğu ve hizmet sunduğu kesimler ve bu kesimlerin kuruluş ile ilgili temel beklentileri Hedef kitle ve diğer ilgililerden gelen görüş ve şikayetleri değerlendirme sistemi Hedef kitle ve diğer ilgililerin kuruluş çalışmaları ile ilgili tatmin düzeylerinin nasıl ölçüldüğü/ölçülebileceği

44 GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI
Üstünlükleriniz nelerdir? Neleri iyi yaparsınız? Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri görmektedirler? Gerçekçi olun Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

45 ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI
Neleri kötü yapmaktasınız? Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var? Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler? Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya çıkmakta?

46 FIRSATLAR Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ? Fırsat Yaratan Kaynaklar: Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler Hükümet politikalarındaki değişiklikler Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler Yerel olaylar

47 TEHDİTLER Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız? Rakipleriniz ne yapmaktalar? Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi? Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu? Finansal sorunlarınız var mı?

48 SONUÇ Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılması Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesi

49 BAZI ANAHTAR ÖZELLİKLER
Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak uygulanabilir Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler üretmek yerine sorunun araştırılması ve çözümlenmesi ön plandadır

50 VARSAYIMLAR Varsayımlar, stratejik plan hazırlayan kuruluşun doğrudan kontrolü altında olmayan ancak stratejik planın gelişimi ve başarısını etkileyebilecek kuruluş içi ve dışı faktörleri ifade etmektedir. Başarılı bir stratejinin oluşturulmasında varsayımlar çok önemlidir. Diğer bir ifadeyle, stratejik planın başarısı büyük ölçüde planlama sürecinde yapılan varsayımların gerçekleşmesine bağlıdır.

51 ÖNEMLİ!!!!!!! Stratejik plan dokümanı basit ve anlaşılabilir bir çerçevede yazılmak durumundadır. Stratejik plana sadece öncelikli konular yansıtılır. Bu nedenle durum analizinin ayrıntılı dokümanları, gerekiyorsa stratejik planın eki olarak verilir.

52 GELECEK DEĞERLENDİRMESİ
II. ADIM

53 KURUMSAL KİMLİK MİSYON VİZYON İLKELER

54 MİSYON Kısa, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, hizmetin amacını tanımlar. Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir. Kuruluşun hizmet verdiği kişi ve kuruluşlar belirtilir. Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.

55 CEVAP ARANACAK SORULAR (MİSYON)
Kuruluşun var olma nedeni nedir? Kuruluş kimlere hizmet sunuyor? Kuruluş hangi alanda çalışıyor? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir? Kuruluşun amacı ilk kurulduğundan bu yana değişti mi?

56 ÖRNEK MİSYON Çevre Kalitesi Biriminin misyonu, halkımız için sağlıklı ve güvenli bir çevrenin sağlanması ve bunun korunmasıdır. ANLAMLI MI? ANLAMSIZ MI?

57 ANLAMLI Birimin çalışma alanını, var olma nedenini ve hizmet sağladığı kitleyi tanımlıyor.

58 ÖRNEK MİSYON Hizmetler Biriminin misyonu, yasal düzenlemelerle uyumlu olarak, bireylere ve ailelere temel insani ihtiyaçlarını karşılama ve kendine yeterli olma konusunda yardımcı olmaktır. ANLAMLI MI? ANLAMSIZ MI?

59 ANLAMLI Görev alanı, yasaların verdiği yetki ve hizmet verdiği kesim belirtiliyor

60 Güçlü bir VİZYON İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir.
Özgündür; kuruluşa aidiyeti belirgindir. Ayırt edicidir; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; kuruluş içinden olan ve olmayan kişilerin ilgisini çeker.

61 İyi ifade edilmiş bir VİZYON
Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır. Tüm kuruluş çalışanları, hizmet sunulan kitle ve diğer kişiler için çekicidir.

62 Cevaplanması Gereken Sorular (VİZYON)
Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş; vatandaşlar, diğer kuruluşlar ve siyasi otorite tarafından nasıl algılanmak istiyor? Kuruluşun bir vizyon ifadesi var mı? Varsa, yenilenmesi gerekiyor mu?

63 VİZYON ÖRNEKLERİ ABC Bankasının vizyonu, ülke çapında en iyi hizmet veren ve en genişalana yayılmış mali kuruluş olmaktır. Türkiye Teknoloji Kuruluşunun vizyonu, Türkiye’yi 21. yüzyılda teknoloji üreten sayılı ülkeler arasına sokmaktır. Sayıştay, kamu yönetiminin Türk halkının refah ve mutluluğuna daha fazla hizmet edecek şekilde yenilenmesine ve geliştirilmesine katkıda bulunmayı amaçlar (Sayıştay Strateji Bildirimi, ).

64 TEMEL DEĞERLER/İLKELER
İyi ifade edilmiş bir ilkeler bildirimi aşağıdaki gibi olmalıdır: Temel değerleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

65 Değerler/İlkeler üç temel alana ilişkindir:
Kişiler: Kuruluş çalışanları ve kuruluş dışındaki kişiler Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreci Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentiler

66 Cevaplanması Gereken Sorular (Değerler/İlkeler)
Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

67 ÖRNEK DEĞERLER “Karar alma sürecinde katılımcılık, şeffaflık ve eşitlik esastır.” “Yüksek öğretime geçiş için fırsat eşitliği esastır.” “Her vatandaş adil yargılanma hakkına sahiptir.” “Müşterilerimize sunduğumuz hizmette kaliteden ödün veremeyiz.”

68 AMAÇLAR VE HEDEFLER III. ADIM

69 Stratejik amaçların özellikleri:
Misyon, vizyon ve ilkelerle uyumlu olmalıdır. Kuruluşun misyonunu yerine getirmesine katkıda bulunmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Kuruluşun şimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilecek nitelikte olmalıdır. Ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmeli, ancak buna nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamaları için bir çerçeve sunmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilmesinde yol gösterici olmalıdır. Kuruluşun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

70 Cevaplanması Gereken Sorular (Stratejik Amaç)
Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır? Kuruluş kısa ve orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? Kuruluşun şu andaki faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir? Kuruluş diğer kamu kuruluşları ile ortak amaçlara sahip midir?

71 “Hemşehrilerimize hizmet etmeyi sürdüreceğiz.”
DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Hemşehrilerimize hizmet etmeyi sürdüreceğiz.”

72 “Enstitülerin her biri yılda bir kez seminer düzenleyecektir.”
DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Enstitülerin her biri yılda bir kez seminer düzenleyecektir.”

73 DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Temiz, sağlıklı ve cazip bir çevre yaratılması için kirlilik ve çöp miktarı azaltılarak şehrimizdeki yaşam kalitesi yükseltilecektir. ”

74 DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Toplum sağlığını korumak için, kirliliği kontrol altında tutarak ve doğal çevreyi koruyarak, ülke geneli için temiz ve yeterli su temin edilecektir. ”

75 HEDEFLER Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

76 “Ölümlü trafik kazaları ortadan kaldırılacaktır.”
DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Ölümlü trafik kazaları ortadan kaldırılacaktır.”

77 “Mevcut hizmet düzeyi 2003 yılına kadar korunacaktır. ”
DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Mevcut hizmet düzeyi 2003 yılına kadar korunacaktır. ”

78 DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “Bebek ölüm oranı, 2004 yılına kadar binde 5 oranında azaltılacaktır. ”

79 DOĞRU MU? YANLIŞ MI? “2003 yılına kadar nüfusun %90’ı, 2006 yılına kadar ise % 93’ü sosyal güvenlik kapsamına alınacaktır. “

80 Cevaplanması Gereken Sorular (Hedefler)
Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, ilkeler ve stratejik amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen faktörler nelerdir? Bir stratejik amaca ilişkin hedefler gerçekleştirildiğinde o stratejik amaca ulaşılabiliyor mu? Hedefi belirli bir süre içinde gerçekleştirme zorunluluğu var mı? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

81 Stratejik Plan Unsurlarının Organizasyonu

82 IV. ADIM UYGULAMA STRATEJİSİ FAALİYETLER

83 CEVAPLANMASI GEREKEN SORULAR (FAALİYETLER)
Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi nedir? Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak kullanılacak yol ve yöntemler tanımlanmış mıdır? Hangi ölçülebilir kriterler (performans kriterlerine baz olan) üzerine kuruludur? Hangi sürede biteceği Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir? Aynı hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler belirlenerek tartışılmış mıdır?

84 ÖNEM VERİLMESİ GEREKEN NOKTALAR (FAALİYETLER)
Birbirleriyle etkileşim içinde olan faaliyet ve projeler doğru olarak yerine konulmalı ve zamanlaması yapılmalıdır. Her bir uygulama belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. Diğer proje ve hedefler ile çakışmamalıdır. Kuruluş faaliyet ve projelerini oluşturma ve uygulamada yalnız bugünü ve mevcut durumu değil, orta ve uzun vadeli beklentileri ve değişimleri de hesaba katacak bir yaklaşımı benimsemelidir. Ancak, kısa vadeli ya da yıllık uygulamaların aksaması veya başarısızlığının tüm uygulama stratejisini olumsuz etkileyeceği de unutulmamalıdır. Uygulama stratejisi oluşturulurken, proje ve faaliyetleri gerçekleştirecek birimler belirlenmeli ve gerekli yetki ve sorumluluklar açık olmalıdır. Faaliyet ve projeler uygulanırken diğer kurum ve kuruluşlar ile ilgili taraflar arasında işbirliği ve koordinasyon oluşturulması önem arz etmektedir. Uygulamada karşılaşılan güçlüklerin giderilmesine yönelik tedbirlerin alınmasının hedeflere ulaşılmasında önemli bir faktör olduğu unutulmamalıdır.

85 İZLEME VE DEĞERLENDİRME
V. ADIM

86 İnceleme ve değerlendirme sonucunda;
kuruluşun kurum içi kapasitesinde veya faaliyetini gerçekleştirdiği kurum dışı ortamda temel değişiklikler yoksa; stratejiler, eylem planları ve faaliyetler planlandığı şekilde gerçekleşiyorsa; stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa; PLAN DOĞRULANIR VE UYGULAMAYA DEVAM EDİLİR

87 mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise,
değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkıyorsa, mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, * gözden geçirilir * yeniden değerlendirilerek güncelleştirilir * uygulamaya devam edilir.

88 Bir izleme raporu aşağıdaki unsurları içermelidir:
Stratejik amaçlar Hedefler Faaliyet ve projeler (Söz konusu planların uygulanmasından sorumlu daire, bölüm, birim ve sorumluların konumu gibi bilgileri içermelidir.) Gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar Mevcut durum hakkında bilgiler

89 Performans ölçümü ve değerlendirmesi;
Yönetimin etkinliğini sağlar. Ölçülebilen hedefler daha kolay gerçekleştirilebilir. Hizmetlerin kalitesini artırır. Bütçenin geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olur. Kamu kaynaklarının neden söz konusu faaliyetlere harcandığı sorusunun cevaplandırılmasına yardımcı olur. Hesap verme sorumluluğuna ve performans denetimine temel oluşturur.

90 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Stratejik planın başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının ölçülmesini sağlayan araçlardır.

91 Bir performans göstergesi,
> Miktar > Zaman > Kalite > Maliyet cinsinden ifade edilir.

92 Performans göstergeleri
Girdi Çıktı Verimlilik Sonuç Kalite göstergeleri olarak sınıflandırılır.

93 Girdi Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır.
ÖRNEKLER Bakım onarım için kullanılacak asfalt miktarı İhtiyaç duyulan öğretmen sayısı Aşılama programında kullanılacak enjeksiyon sayısı

94 Çıktı Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır.
ÖRNEKLER Tedavi hizmeti verilen hasta sayısı Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Yıl içinde konaklayan yerli ve yabancı turist sayısı Okuldan mezun olan öğrenci sayısı Belirli bir dönemde işlemi yapılan müracaat sayısı Aşılama programı çerçevesinde aşı yapılan toplam çocuk sayısı

95 Verimlilik Birim çıktı başına girdi veya maliyettir
Verimlilik Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. ÖRNEKLER Taburcu olan hasta başına maliyet (maliyet/çıktı) Taburcu olan hasta başına tedavi süresi (zaman/çıktı) Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/çıktı) İşlemi tamamlanan her bir müracaat için değerlendirme süresi (zaman/çıktı) Sağlanan turizm geliri başına tanıtım harcaması (maliyet/sonuç) Aşılanan çocuk başına maliyet (maliyet/çıktı)

96 Sonuç Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler. ÖRNEKLER Tedavi sonrası iyileşme gösteren ve taburcu olan hastalardan yardıma muhtaç olmaksızın hayatlarını sürdürebilenlerin oranı Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma vs.) Ülkeye gelen ve fiilen yatırım yapan yabancı sermayedeki artış (yüzde veya miktar değişim) Aşıyla önlenebilir hastalıklarda yüzde veya miktar itibarıyla meydana gelen azalma

97 Kalite Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler). ÖRNEKLER Taburcu olan hastalardan tedavi hizmetlerinden memnun olanların oranı Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı Veri tabanına yüklenen verilerden hatasız olanların yüzdesi Aşı yapılan çocuk nüfusunda hastalığa yakalanmayanların oranı

98 ÖNEMLİ Çıktı ve sonuç göstergeleri birbirine karıştırılmamalıdır.

99 Etkili Performans göstergelerinin oluşturulması, DOĞRU VE TUTARLI VERİLER İLE MÜMKÜNDÜR.

100 “Planlar hiçbir şeydir. Planlama her şeydir.” Eisenhower