ÖZET İstatistiksel proses kontrol çizelgeleri, süreci etkileyen özel nedenlerin varlığına işaret eden kontrol-dışı sinyalleri saptamayı amaçlar. Böyle.

... konulu sunumlar: "ÖZET İstatistiksel proses kontrol çizelgeleri, süreci etkileyen özel nedenlerin varlığına işaret eden kontrol-dışı sinyalleri saptamayı amaçlar. Böyle."— Sunum transkripti:

1 İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL ÇİZELGELERİNDE HATA TEŞHİSİNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

2 ÖZET İstatistiksel proses kontrol çizelgeleri, süreci etkileyen özel nedenlerin varlığına işaret eden kontrol-dışı sinyalleri saptamayı amaçlar. Böyle bir sinyal saptandığında bunun yorumlanması, diğer bir deyişle sinyale yol açan gerçek nedenlerin ortaya çıkarılması operatör ya da mühendislerin görevidir. Son zamanlarda bu yorumlama işlemini kolaylaştıracak bazı teknikler geliştirilmiştir.

3 BÜMKO – Misyon Toplumun refahı ve ihtiyaçları için, hükümetlerin belirlediği hedef ve programlar doğrultusunda, kamu kurum ve kuruluşlarının taleplerini objektif kriterler dahilinde dikkate alarak; mali ve insani kaynakların rasyonel tahsisi, kamu harcamalarında tasarrufun sağlanması, tutarlı, dengeli, ve etkili bir bütçe politikasının yürütülmesi amacıyla kamu istihdam politikası ve giderlerle ilgili uygulamaları düzenlemek,standartları tespit etmek, gerekli önlemleri almak ve denetlemek.

4 BÜMKO – Vizyon Toplumsal refahın artırılması amacıyla, maliye politikalarının oluşturulmasında hükümete danışmanlık yapmak, bu politikaların yönlendirilmesi, uygulanması ve denetiminde; etkin, verimli, kaliteli, şeffaf ve hesap verebilir kamu yönetiminin sağlanmasında; kaynakların rasyonel ve dengeli dağılımında bütçenin daha etkin bir araç olarak kullanılması

5 BÜMKO – Müşteri TBMM Genel Bütçeli Daireler ve Katma Bütçeli İdareler,
Özel sektör Döner sermayeli kamu kuruluşları Özel bütçeli kamu kuruluşları ve belediyeler, Kamu çalışanları, Toplum, Maliye Bakanlığının diğer genel müdürlükleri Yurtdışı temsilcilikler KİT’ler Sivil toplum örgütleri Siyasi partiler Uluslararası kuruluşlar Vakıflar Özel idareler

6 Süreç Nedir? ‘İnsan, makine, malzeme, para, bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak (iç veya dış) müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak çıktıları üreten eylem ve işlemler dizisi’

7 Süreç Nedir? ‘Müşteri’ için bir değer oluşturmak üzere,
bir grup girdi alarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan, Tekrarlanabilen Ölçülebilen Bir sorumlusu olan Hiyerarşik yapının aksine yatay Fonksiyonlar (birimler) arası Eylem ve işlemler dizisidir.

8 Süreç Nedir? Müşteri Çıktı İşlem Karar Tedarikçi Girdi İşlem

9 Süreç Öğeleri Başlatan: Bir ihtiyaç, talep veya görev
Girdi: İşlemler için gerekli olanlar Tedarikçi: Girdileri sağlayanlar Süreç adımları: Yapılan işlemler Çıktı: İşlemler sonucunda elde edilenler Müşteri: Çıktıları kullananlar

10 Tedarikçi ve müşteri kim?
Süreç Örneği Örnek: Helva yapmak Başlatan: Helvaya talep Girdiler: Un, yağ, şeker, su, ocak, kap-kacak, tarif Süreç adımları: Yağı erit Unu kavur Su ve şeker ekle Karıştır Ocaktan indir Çıktı: Helva Tedarikçi ve müşteri kim?

11 Süreç Örneği Örnek: Vergi İncelemesi
Başlatan: Vergi inceleme ihtiyacının belirlenmesi Girdi: İş emri, defter ve belgeler, mevzuat, ... Süreç adımları: Görevlendirme İnceleme Uygunluk denetimi Doğruluk denetimi Mezvuat araştırması Tutanak tanzimi Rapor tanzimi Çıktı: Vergi incelemesinden geçmiş kurum/kuruluş

12 Neden Süreç Yönetimi?

13 Fonksiyonel Organizasyon
BÜMKO Genel Müdürlüğü İhaleler Personel & Eğitim Kanunlar Bütçe

14 Fonksiyonel Organizasyonun Yararları 1
Çalışanların kendi alanlarında uzmanlaşması, böylece beceri düzeylerini geliştirebilmeleri, Çeşitli fonksiyonların (maliye, personel, bakım, …) merkezileştirilmesinin maliyetleri düşürmeye yaraması,

15 Fonksiyonel Organizasyonun Yararları 2
Çalışma ortamında herkesin nereye ait olduğunu, kendisinden hangi işlerin beklendiğini bilmesi, Organizasyon yapısının kolay tanımlanabilmesi, çizilebilmesi, sunulabilmesi…

16 Fonksiyonel Organizasyonun Darboğazları 1
Fonksiyonel amaçların, kurum amaçlarının önüne çıkması Karar alma zorluğu İletişim güçlüğü Gereksiz tekrarlar (sürecin bütününü görememe)

17 Fonksiyonel Organizasyonun Darboğazları 2
Gri alanlar (sorumlusu tanımlanmamış işler) İşlem zamanlarının uzaması Kaynak israfı Bilgiye ulaşım zorluğu Müşteri beklentilerinin gözden kaçırılması

18 Neden Süreç Yönetimi? Müşteri odaklı olabilmeye
Günümüzün organizasyon yapıları, Müşteri odaklı olabilmeye Yenilik yaratmaya ve onu uygulamaya Değişimlere anında tepki vermeye Maliyet odaklı olabilmeye uygun değildir.

19 Süreç Yönetim İlkeleri
Süreç yönetim kavramı aşağıdaki sekiz kalite yönetim ilkesi üzerine kurulmalıdır: Müşteri odaklılık Liderlik – kaynakların etkili yönetimi Çalışanların katılımı Süreç yaklaşımı Sistem yaklaşımıyla yönetim Sürekli iyileştirme Veri ve bilgiye dayalı karar alma Tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişki kurma

20 Süreç Yönetiminin Yararları 1
Her sürecin sahibi-müşterisi belirlidir, süreçlere odaklanma müşteriye daha iyi odaklanma sağlar. Kurumun ürün ve hizmetlerine değer katan faaliyetler süreçler içinde gerçekleşir, böylece gereksiz tekrarlar (değer katmayan faaliyetler) saptanıp ayıklanabilir.

21 Süreç Yönetiminin Yararları 2
Süreçlerin sahiplerini, müşterilerini, tedarikçilerini ve sınırlarını tanımlayarak daha iyi iletişim ve ihtiyaçların daha iyi anlaşılmasını sağlar. Zaman ve kaynaklar daha iyi kontrol edilebilir, bilgiye ulaşım kolaylaştırılır. Sorumluluğun parçalanması (gri alanlar) ve karar alma zorluğu sorunlarına çözümdür.

22 Süreç Yönetiminin Temel Değerleri
Bütün süreçler müşteri odaklı olmalı, Yapılan faaliyetler açıkça tanımlanabilir ve süreçler arası bağlantı ve ilişkiler belirlenmiş olmalı, Süreçler müşteriye katma değer üretmeli, Süreçler kontrol altında olmalı, yani süreç değişkenliği kabul edilebilir sınırlar içinde kalmalı.

23 Süreç Analizi (Hasta Açısından)
Hasta Kabul Hemşirelik Poliklinik İnsan Kaynakları Laboratuvar Mali Yönetim Temel Süreçler Görüntüleme & Kardiyoloji Destek Süreçler Malzeme Yönetimi Anestezi Öncesi Otel Ameliyathane Bilgi Sistemleri Poliklinik Kalite Yönetimi Kaynak: Susana Lorenzo,April 9-10, 1999, Madrid

24 Süreç Analizi (Öğrenci Açısından)
Sanayi İhtiyaç ve Beklentileri Teknik Hizmetler Müfredat Tasarımı/ Geliştirme Kayıt İnsan Kaynakları Mali Yönetim Eğitim Programlaması Destek Süreçler Temel Süreçler Eğitim Yöntem/Malzemesi Malzeme Yönetimi Binaların Yönetimi Eğitim/Öğretim/Uygulama Bilgi Sistemleri Ölçme Değerlendirme Kalite Yönetimi Mezuniyet

25 Süreç Türleri Temel süreçler Destek süreçleri Gelişim süreçleri

26 Temel Süreç Nedir? Organizasyonun misyonuyla doğrudan ilgili olan ve
dış müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler

27 Temel Süreçlerin Özellikleri
Bu süreçleri belirlemek kurumun kaynaklarının müşteriye değer katan faaliyetlere odaklamasını sağlar, Bu süreçler haritası çizilebilecek ve anlaşılabilecek boyutlarda ele alınmalı, Bu süreçler müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çıktıları sağlamalı.

28 Destek Süreci Nedir? Temel süreçlerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan ve iç müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler.

29 Destek Süreçlerinin Özellikleri
Bu süreçleri belirlemek kurumda iç müşteri, takım çalışması ve kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlar, Bu süreçlerin etkinliği temel süreçlerin performansını olumlu yönde etkiler.

30 Gelişim Süreci Nedir ? Temel ve destek süreçlerin performansını yükseltmek için gerçekleştirilen 1. kademe süreçler.

31 Gelişim Süreçlerinin Özellikleri
Bu süreçleri belirlemek kurumda sürekli gözden geçirme, önlem alma, planlama ve iyileştirme, sistematik yaklaşım bilincinin güçlenmesini sağlar. Bu süreçlerin etkinliği temel ve destek süreçlerin performansını sürekli geliştirir.

32 TÜSSİDE’nin Süreçleri 1
Temel Süreçler Eğitim Danışmanlık Araştırma Yayın ve yayım

33 TÜSSİDE’nin Süreçleri 2
Destek Süreçleri İnsan kaynakları Mali kaynaklar Lojistik Tesis Bilgi yönetimi Teknik altyapı Halkla ilişkiler Pazarlama ve müşteri ilişkileri

34 TÜSSİDE’nin Süreçleri 3
Gelişim Süreçleri Stratejik yönetim Süreç geliştirme Pazar geliştirme İnsan kaynakları geliştirme Özdeğerlendirme ve performans yönetimi Teknoloji yönetimi Bilgi geliştirme (Know-How)

35 Süreç İlişkileri Haritası
M Ü Ş T E R İ L Satış Planlama Üretim Satınalma TEDARİKÇİLER Bilgi akışı Malzeme akışı Talep Fikir alışverişi

36 Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü
Süreç Analizi

37 Süreç Sahibi Sürecin baştan sona yönetiminden sorumlu,
Süreci tanıyan, değişiklikler önerme/yapma yetkisine sahip olan, Her düzeyde süreç faaliyetlerini koordine eden, süreç iyileştirilmesinden sorumlu “Yönlendirici lider” süreç standartları belirleyen/oluşturan süreç etkinliğini gözden geçiren (performansını ölçen) iyileştirme fırsatlarını belirleyen değişiklik-iyileştirme kararlarını uygulamaya yetkili

38 Süreç Sahibi Kim Olmalı?
Sorumluluk Akış Şeması (İşe Alma Süreci Örneği) Birim Müdürü Personel Müdürü Personel Memuru Eleman Talebi Eleman Talebi Onayı İş İlanı Yazımı İş İlanının Verilmesi Görüşüleceklerin Belirlenmesi Başvuruların Toplanması Süreç Sahibi Kim Olmalı? Mülakat Düzenlenmesi Adaylarla Mülakat Yeni Eleman Seçimi Yeni Elemanın İşe Giriş İşlemleri

39 Süreç Kademeleri 1. Kademe Süreç: Temel, destek, gelişim
2. Kademe Süreç: 1. Kademe sürece ait alt süreçler 3. Kademe Süreç : 2.Kademe sürece ait alt süreçler Faaliyet : 3.Kademe sürecin eylem ve işlemleri

40 Süreç Ağacı Kurum 1 2 3 Faaliyetler 3.2 1.1 1.3 2.1 1.2 2.2 3.1 1.2.1
1.Kademe 3.2 1.1 1.3 2.1 2.Kademe 1.2 2.2 3.1 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2.2 3.Kademe Faaliyetler

41 Süreç Kodlama x.x.x.x 1.2.3.4 3.8.2.2 3 1. Kademe Süreç:
Destek Kademe Süreç: Tedarikçi yönetimi Kademe Süreç: Üç teklifle satınalma Kademe Süreç/Faaliyet: İstek onayı

42 Süreç Kodlama x.x.x.x 1.2.3.4 1.5.1.3 1 1. Kademe Süreç:
Eğitim-öğretim Kademe Süreç: Kayıt ve danışmanlık Kademe Süreç: Ders kayıtları Kademe Süreç/Faaliyet: Karne hazırlanması

43 Akış Şeması Sembolleri
Süreç başlangıcı,süreç sonu Başka sürece bağlanma yeri Faaliyet (eylem veya işlem) Karar noktası (Evet/Hayır veya Doğru/Yanlış) Kağıt dokümanlar (Kağıda basılmış girdi ve çıktılar, örneğin formlar, raporlar, yazıcı çıktıları)

44 Helva yapma süreci Yağı erit Unu kavur Kavruldu mu? Karıştır Hazır mı?
Talep Yağı erit Unu kavur Kavruldu mu? Hayır Evet Su ve şeker ekle Karıştır Hazır mı? Hayır Evet Servis

45 İşe Alma Süreci 1- İşe Alma Talebi Hayır 2- İşe Alma Onayı Ayrı Süreç
3 – İş İlanı Yaz 4 – İş İlanı Ver Kimse Uygun Değil 5 – Başvuruları Değerlendir 6 – Kısa Liste Oluştur 7 – Mülakatları Düzenle 8 – Adaylarla Görüş 9 – Adaylardan Birini Seç 10 – Seçilen Adaya İşbaşı Yaptır

46 TÜSSİDE İkram Süreci Misyon Müşteriler
Çalışanlara ve katılımcılara değer verdiğimizi belli edecek şekilde ikramlarda bulunmak Müşteriler Katılımcılar Çalışanlar

47 Eğitim sonrası ikramlar
TÜSSİDE İkram Süreci Ürünler Kahvaltı Öğle yemeği Akşam yemeği Sınıf içi ikramlar Eğitim arası ikramlar Eğitim sonrası ikramlar

48 TÜSSİDE İkram Süreci Tedarikçiler Beslenme Sorumlusu Satınalma Birimi
Depo Sorumlusu Bakım Onarım Birimi Ulaşım Birimi

49 Müşteri Açısından İkram Süreci
Oda Kahvaltı Sınıf Öğle yemeği Sınıf Eğitim arası Sınıf Eğitim arası Akşam yemeği Sınıf Oda Eğitim sonrası

50 Sorumluluk Akış Şeması (Yemek Hazırlama Süreci)
Beslenme Sorumlusu Mutfak Depo Satınalma Eğitim programı katılımcı listesi- nin gelmesi Malzeme ihtiyacının belirlenmesi Depo’da var mı? Hayır Satınalma Talebi Evet Yemek çizelge- sinin yapılması Malzemenin teslim alınması Malzeme Hazırlığı Tedarik Yemeğin yapılması Servis Topla temizle

51 Süreç Adımları Katılımcı listesinin gelmesi
Yemek çizelgesinin yapılması Malzeme ihtiyacının belirlenmesi, talep edilmesi, teslim alınması Yemeğin hazırlanması Yemek yapma planı Ön hazırlık Pişirme Servise hazırlık Servis yapılması Ortalığın toplanıp temizlenmesi

52

53 Kritik Süreçlerin Belirlenmesi

54 Başarı ölçülerinin ölçülebilir olması gerekir.
Kurumun süreçlerinin başarısını ve genel olarak kurumun performans düzeyini izlemek ve ölçmek amacıyla kullandığı değişkenler, parametreler. Başarı ölçülerinin ölçülebilir olması gerekir.

55 MÜMF Başarı Ölçüleri Çalışan memnuniyeti (puan)
Laboratuar imkanları ($ demirbaş) Gelen öğrenci niteliği (ÖSS puanı) Döner Sermaye gelirleri (TL, $/öğr. Üye) Araştırma gelirleri (TL, $, %) Öğretim üyesi başına düşen öğrenci sayısı Bilgisayar başına düşen öğrenci sayısı Öğretim üyesi başına akademik yayın

56 Kritik Başarı Ölçüleri
Kuruluşu müşteri gözünde farklı kılacak, Vizyona ulaşmada en etkin, Güçlendirilmesi ve odaklanılması gereken ölçülerdir. Bir üretim firması için KBÖ örnekleri: Düşük maliyet Kaliteli tasarım Kaliteli ürün Marka imajı Uygun servis Hız

57 Kritik Başarı Ölçüleri Nasıl Belirlenir?
Geniş katılımlı bir çalışma ve çok yönlü bir analiz ile kritik başarı ölçüleri belirlenebilir: Kurumun yapısına yönelik analizler, Kurumun içinde bulunduğu konum, kurumun işlev ve hizmetlerine yönelik analizler, Genel ekonomik, toplumsal, siyasi ölçülere ve çevreye ilişkin analizler.

58 Kritik Başarı Ölçüleri Nasıl Belirlenir?
KBÖ’lerini belirlerken şu tür bilgiler / kaynaklar gerekir: Müşterinin sesi (odak grupları, anketler, ...), Çalışanların sesi, Ürün ve hizmet kalitesi, Finansal ve operasyonel performans bilgileri, Hizmet / süreç kıyaslama bilgileri, Yönetim ve uzmanların görüş ve tecrübeleri, Ekonomik / toplumsal / siyasi çevre araştırmaları Benimsenen bir toplam kalite yönetim modeli (Baldrige, EFQM, ISO-9000/2000 gibi…)

59 Örnek : MÜMF Kritik Başarı Ölçüleri 2000-01 Dönemi
Eğitim Kalitesi (anket puanları) Yayın/Eleman Oranı Öğretim Elemanı Kalitesi (Yurtdışı doktoralı oranı) Laboratuar İmkanları (TL, $ demirbaş) Döner Sermaye Gelirleri (TL, $/öğretim üyesi)

60 Kritik Süreçler - I Kurumun başarısını en çok etkileyen ve iyileştirmeye en fazla açık olan süreçler. Mevcut performansı ile beklenen performansı arasında büyük fark olan ve bu yüzden de: Kurumun başarısına çok etki eden (yani büyük para veya prestij kaybına, vatandaş/müşteri memnuniyetsizliğine yol açan) süreçler, İnsan sağlığı, hayatı veya çevre için tehlike arzeden süreçler,

61 Kritik Süreçler - II Kritik başarı ölçüleri üzerine etkisi büyük ve iyileştirme ihtiyacı yüksek olan süreçlerdir. Kritik süreçlerin öncelikle ele alınması ve iyileştirilmesi gerekir, Kritik süreçlerin, tüm temel süreçler içindeki yüzdesi düşük olmalı, Kritik süreçler, dönemsel olarak kritik kalmalı; iyileştirme çalışmalarından sonra kritik olmaktan çıkarılmalı.

62 Kritik Süreçler Nasıl Belirlenir?
Süreçlerin kritik başarı ölçüleri üzerindeki toplam etkisini ve iyileştirme ihtiyacını belirlemek için takımlar halinde çalışılabilir. İyileştirme İhtiyacı: Temel süreçlerin mevcut durumları hedeflenen durumlarıyla karşılaştırılır. Etki Analizi: Temel süreçlerin kritik başarı ölçüleri üzerindeki etkisi belirlenir. İyileştirme İhtiyacı 10: Çok şey yapmak gerekir 3 : Epeyce bir şeyler yapılmalı 1 : Yapacak pek az şey var 0 : Bir şey yapmaya gerek yok Etki Analizi 10: Çok fazla etkili 3 : Epeyce etkili 1 : Pek az etkisi var 0 : Hiç etkisi yok

63 Örnek: MÜMF Kritik Süreçleri 2000-2001 Dönemi
Kritik Başarı Ölçüleri Kritik Süreçler Eğitim Kalitesi 21. Proje ve Destek Yayın/Eleman 37. Altyapı (Laboratuarlar) Öğretim Elemanı Kalitesi Laboratuar İmkanları Döner Sermaye Gelirleri

64 MÜMF Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları

65 MÜMF Kritik Süreçleri

66 Bir Hastane İçin Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları

67 Bir Hastane İçin Kritik
Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları

68 Hastane Kritik Süreçleri
Acil Poliklinik Bilgi işlem