İşletme Yönetimine Giriş HAFTA YÖNETİM VE ÖRGÜT

... konulu sunumlar: "İşletme Yönetimine Giriş HAFTA YÖNETİM VE ÖRGÜT"— Sunum transkripti:

1 İşletme Yönetimine Giriş 10-11. HAFTA YÖNETİM VE ÖRGÜT
Yrd. Doç. Dr. İpek Kalemci TÜZÜN

2 YÖNETİM KAVRAMI Örgüt “Ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir biçimde eşgüdümlenmesi sistemi” “Mal ve/veya hizmet üretmek için oluşturulmuş bir tasarımdır” “İki ya da daha fazla kişiden oluşan, belirli bir amacı ve yapısı olan sosyal birliklerdir” “Örgütler bir grup insan belirli hedeflere ulaşmak için bir araya getiren birer sosyal varlıklardır”

3 YÖNETİM Örgütlenmenin var olduğu en küçük birimde, en büyük kuruluşlarda ve devlette uygulanan YÖNETİM ilkelerinin varlığı bu ilkelerin evrenselleşmesi sonucunu yaratmıştır. Yönetim, yöneticilerin gerçekleştirdikleri karmaşık, hem tekrarlayan hem de yenilikçi süreçleri kapsayan ve bir örgüt içinde yürütülen faaliyetler bütünüdür. Yönetim bir örgütün amaçlarına ulaşabilmek üzere örgütsel kaynakların dengeli bir şekilde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi sürecidir. Kişilerin çabalarıyla amaçların başarılma süreci Kişilerin çabaları sonucu, örgütsel kaynakların etkili ve etkin bir biçimde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi sonucu,örgütsel amaçlara ulaşmaktır

4 Yönetim ve Özellikleri
Belirli amaçlara ulaşmak üzere bir grup insanın sistematik olarak bir araya geldiği ortam ÖRGÜT olarak tanımlandığından, YÖNETİM bir örgütün amaçlarına ulaşabilmek üzere örgütsel kaynakların dengeli bir şekilde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi sürecidir.

5 YÖNETİM Yönetim hem bilim hem de sanat olarak değerlendirilmelidir.
Sanat olarak değerlendirilmeli, çünkü yönetim davranışsal ve yargısal beceriler gerektirir, inisiyatif gerektiren sezgisel bir yapıdır. Hiçbir yönetici diğerine benzemez. Bilim olarak değerlendirilmeli, çünkü uygulamaların sistematik olarak araştırılması için mantık, rasyonel düşünme ve analiz gerektirir Başarılı yöneticiler sanat ve bilimi doğru harmanlayanlardır.

6 Etkenlik (standart/fiili) mevcut kaynakların kullanımı ile ilgiliyken;
YÖNETİM Yönetim kavramı dört temel unsur içerir; Önceden belirlenmiş örgütsel amaçlara ulaşma Etkinlik ve etkenlik Yönetim işlevlerinden faydalanma Kişilerin çabaları Etkenlik (standart/fiili) mevcut kaynakların kullanımı ile ilgiliyken; Etkililik (fiili/planlanan) işletme amaçlarıyla (çıktılarla) ilgilidir.

7 Yönetilebilir örgütsel bir yapının bazı temel özellikleri;
Yönetim insana yöneliktir ve insan ilişkilerine dayanır Yönetim söz konusu olması için en az iki kişi olmak üzere bir grup olması gerekir Yönetim amaçlara dayalı bir süreçtir Yönetim amaçlara ulaşmak üzere bir araya gelen insanların işbirliği-güç birliği yapmalarını gerektirir. Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların, örgütsel amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli bir çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt içinde farklı konumlandırılmalarını da gerektirir.

8 Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların, örgütsel amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli bir çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt içinde farklı konumlandırılmalarını da gerektirir. Böylece dikey ve yatay işbölümü ve uzmanlaşmaya dayalı bir yapı oluşturulur. Dikey iş bölümü ve uzmanlaşma: yönetim kademeleri (alt, orta ve üst) Yatay iş bölümü ve uzmanlaşma:örgütsel işler ve işlevsel birimler (üretim, pazarlama, finans, insan kaynakları……)

9 Örgütlerin üç temel boyutu
Biçimsellik;(yazılı ve uyulması gereken kurallar) Merkezileşme; karar verme ve yetkinin konumu MERKEZİYETÇİ/ MERKEZKAÇ Karmaşıklık; farklılaşmayı ortaya koyar Yatay farklılaşma; aynı düzeydeki farklı iş unvanları, meslek grupları ve işlevsel birimlerin sayısı Dikey farklılaşma; örgütteki kademelerin sayısı

10 Yönetim kademeleri Alt kademe Teknik-operasyonel Taktik-eşgüdüm
Orta kademe Taktik-eşgüdüm Üst kademe Stratejik

11 Alt kademe yöneticiler en alt kademede çalışanları yönetirler.
En alt kademede çalışanlara yönelik yöneltme görevi. Gözetim yaparlar. Ustabaşı, şef Orta kademe yöneticiler alt kademe ile üst kademe yönetim arasında köprü görevi yaparlar. Eş güdüm görevi Şube müdürü, daire başkanı Üst kademe yöneticiler stratejik düzeyde faaliyet gerçekleştirme Kaynak temin ve tahsisi, örgütün dışarıda temsili, müzakerecilik Genel müdür, yönetim kurulu başkanı

12 Yönetici becerileri TEKNİK
Görevin yapılması için gerekli olan özel bilgi, yöntem ve tekniklere ilişkin beceri İNSAN İLİŞKİLERİ Diğer insanlarla bireysel ve takım olarak çalışma, etkili iletişim kurma, yönlendirme, güven, diğer insanları anlama, iletişim liderlik motivasyon KAVRAMSAL düşünme, soyut ve karmaşık olayları, yapıları, süreçleri algılama ile ilgili beceriler, genel fikirleri anlama ve bunları özel durumlara uygulama, yaratıcılık, kuram üretme, sorun sezme, fırsat yaratma

13 Beşeri yetenekler her düzeydeki yöneticiler için eşit öneme sahipken teknik yetenekler alt düzey yöneticiler için kavrama ve anlama yetenekleri üst düzeydeki yöneticiler için önemlidir.

14 Yönetim işlevleri Planlama
Amaç saptama, strateji belirleme, alt planlar geliştirme, faaliyetleri eşgüdümleme Örgütleme Nelerin nasıl yapılacağını ve kimlerin yapacağını belirleme Yöneltme İnsanları yönlendirme, güdüleme, liderlik yapma, iletişimi geliştirme, anlaşmazlıkları çözümleme Denetleme Faaliyetlerin planlandığı gibi yürüyüp yürümediğini saptama

15 planlama Örgütleme Yöneltme denetleme Üst düzey %25 %12.5 %56.25 %6.25 Orta düzey %18.75 %31.25 %37.5 Alt düzey %50

16 Yönetici rolleri Kişilerarası roller
Örgütü temsil etme rolü (Konuk karşılama, törenlere katılma, belgeleri imzalama) Liderlik rolü (Astları güdüleme, harekete geçirme, eğitme, denetleme) Bağlantı kurma rolü (Dış çevre ile bağlantılarını sürdürme) İletişimci roller Bilgi toplama rolü (Çeşitli yayınları takip etme, rapor okuma) Bilgi dağıtma rolü (Dışarıdan elde ettiği bilgileri çalışanlara duyurma) Sözcülük rolü (Basın toplantısı düzenleme) Karar verme rollleri Girişimci rolü (fırsatları yakalama, çevreyi takip) Rahatsızlıkları giderme rolü (greve giden işçilerle görüşme) Kaynak dağıtma rolü (programlama, bütçeleme) Müzakereci rolü (sendika ile yapılan toplu pazarlık görüşmelerinde yer alma)

17 Yönetilebilir örgütsel bir yapının bazı temel özellikleri;
Yönetim insana yöneliktir ve insan ilişkilerine dayanır Yönetim söz konusu olması için en az iki kişi olmak üzere bir grup olması gerekir Yönetim amaçlara dayalı bir süreçtir Yönetim amaçlara ulaşmak üzere bir araya gelen insanların işbirliği-güç birliği yapmalarını gerektirir. Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların, örgütsel amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli bir çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt içinde farklı konumlandırılmalarını da gerektirir.

18 YÖNETİMDE İŞBİRLİĞİ Yönetim işbirliği-güç birliği yapan insanların, örgütsel amaçlara ulaşmak ve örgütü verimli bir çalışma düzenine kavuşturmak için örgüt içinde farklı konumlandırılmalarını da gerektirir. Böylece dikey ve yatay işbölümü ve uzmanlaşmaya dayalı bir yapı oluşturulur.Dikey iş bölümü ve uzmanlaşma: yönetim kademeleri (alt, orta ve üst)Yatay iş bölümü ve uzmanlaşma:örgütsel işler ve işlevsel birimler (üretim, pazarlama, finans, insan kaynakları……)

19 ÖRGÜTLERİN ÜÇ TEMEL BOYUTU
Biçimsellik;(yazılı ve uyulması gereken kurallar) Merkezileşme; karar verme ve yetkinin konumu MERKEZİYETÇİ/ MERKEZKAÇ Karmaşıklık; farklılaşmayı ortaya koyar Yatay farklılaşma; aynı düzeydeki farklı iş unvanları, meslek grupları ve işlevsel birimlerin sayısı Dikey farklılaşma; örgütteki kademelerin sayısı

20 YÖNETİM KADEMELERİ Alt kademe yöneticiler en alt kademede çalışanları yönetirler. En alt kademede çalışanlara yönelik yöneltme görevi. Gözetim yaparlar. Ustabaşı, şef Orta kademe yöneticiler alt kademe ile üst kademe yönetim arasında köprü görevi yaparlar. Eş güdüm görevi Şube müdürü, daire başkanı Üst kademe yöneticiler stratejik düzeyde faaliyet gerçekleştirme Kaynak temin ve tahsisi, örgütün dışarıda temsili, müzakerecilik Genel müdür, yönetim kurulu başkanı

21 YÖNETİCİ BECERİLERİ TEKNİK ;Görevin yapılması için gerekli olan özel bilgi, yöntem ve tekniklere ilişkin beceri İNSAN İLİŞKİLERİ;Diğer insanlarla bireysel ve takım olarak çalışma, etkili iletişim kurma, yönlendirme, güven, diğer insanları anlama, iletişim liderlik motivasyon KAVRAMSAL ;düşünme, soyut ve karmaşık olayları, yapıları, süreçleri algılama ile ilgili beceriler, genel fikirleri anlama ve bunları özel durumlara uygulama, yaratıcılık, kuram üretme, sorun sezme, fırsat yaratma

22 Beşeri yetenekler her düzeydeki yöneticiler için eşit öneme sahipken teknik yetenekler alt düzey yöneticiler için kavrama ve anlama yetenekleri üst düzeydeki yöneticiler için önemlidir.

23 YÖNETİCİ ROLLERİ Kişilerarası roller
Örgütü temsil etme rolü (Konuk karşılama, törenlere katılma, belgeleri imzalama) Liderlik rolü (Astları güdüleme, harekete geçirme, eğitme, denetleme) Bağlantı kurma rolü (Dış çevre ile bağlantılarını sürdürme) İletişimci roller Bilgi toplama rolü (Çeşitli yayınları takip etme, rapor okuma) Bilgi dağıtma rolü (Dışarıdan elde ettiği bilgileri çalışanlara duyurma) Sözcülük rolü (Basın toplantısı düzenleme) Karar verme rollleri Girişimci rolü (fırsatları yakalama, çevreyi takip) Rahatsızlıkları giderme rolü (greve giden işçilerle görüşme) Kaynak dağıtma rolü (programlama, bütçeleme) Müzakereci rolü (sendika ile yapılan toplu pazarlık görüşmelerinde yer alma)

24 YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

25 MİLATTAN ÖNCE YÖNETİM DÜŞÜNCESİ
18. yüzyılın ikinci yarısında ortaya çıkan ‘sanayi devrimine’ kadar, yönetim düşüncesi esas itibariyle filozofların iş, çalışma ve ticari faaliyetlere, yönetim ve örgüt kavramlarına ilişkin fikir ve görüşlerinden; devlet adamlarına verilen öğütlerden oluşmuştur. Yönetim düşüncesinin uygulama alanı zamanın büyük çaplı ve karmaşık yapılı örgütlerini oluşturan, devlet, ordu ve dini kurumlarla sınırlı kalmıştır.

26 ORTAÇAĞLARDA YÖNETİM DÜŞÜNCESİ
13. yüz yıldan sonra özellikle Haçlı Seferlerinden sonra ticari faaliyetlerde hareketlenme yaşanmıştır; işletmecilik, muhasebe alanında gelişmeler sağlanmıştır. 14. yüzyılın ortalarında İtalyan Lucco Pacioli bugünkü muhasebe işlemlerinde kullanılan çift kayıt sisteminin esasını geliştirmiştir. 15. yüz yılın sonlarında İtalyan siyaset adamı ve yönetim düşünürü Niccola Machiavelli’nin yetki gruplarında dayanışma, önderlik ve motivasyon gibi konularda fikir ve görüşleri dönemde önemli bir gelişmedir. Machiavelli’ye göre; 1- Otorite yukarıdan aşağıya değil, aşağıdan yukarı doğru akar, 2- grup ve örgütlerin yaşabilirliğinde grup dayanışmasının önemi büyüktür, 3- görev ve sorumluluklar açık ve seçik belirlenmelidir, 4- başarılı olanlar ödüllendirilmeli, 5- grup ve örgütlerin esas amacı ‘yaşamak’ tır.

27 SANAYİ DEVRİMİNİN ETKİSİ
18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan 19. ve 20. yüz yıllarda Avrupa ve Amerika’ya yayılan ‘Sanayi Devrimi’nin yönetim düşüncesi üzerindeki etkisi önemlidir. Sermayedarlık ve yöneticilik birbirinden ayrılmıştır. Sanayi devrimi daha fazla sayıda ve daha kaliteli yönetici ihtiyacının ortaya çıkmasına, ‘yönetici’ talebinin artmasına neden olmuştur. ‘Bilimsel yönetimin’ doğuşu 19. yüzyılın sonlarına kadar gecikmiştir. Bunun en temel nedenleri 1-kilisenin ticaret ve işletmeciliğe karşı olan olumsuz tutum, 2- lonca sistemi; kişilerin usta, kalfa, çırak gibi sıkı bir hiyerarşik düzen içinde örgütlenmelerini öngören sistem. Diğer önemli bir neden; sanayi devriminin beraberinde getirdiği sorunlara yönetim uygulamalarında verilen öncelik sırasıdır. Sanayi devriminden sonra, üretim sorunlarına öncelik verilmiş, üretim kontrolü, standartlaşma ve maliyet konularıma önem verilmiştir.

28 BİLİMSEL YÖNETİMİN DOĞUŞU
Bilimsel yönetim temel olarak ABD’de ortaya çıkmıştır. 19. yüzyılın ikinci yarısından itibaren ABD’de sanayileşme ilerlemiş ve özellikle demiryolu işletmeciliği bunda önemli bir rol oynamıştır. Bilimsel yönetimin doğmasında ve yaygınlaşmasında 1880’lerde ABD’de ortaya çıkan ‘yönetim hareketinin’ (management movement) önemli bir payı vardır. 1881’de Philadelphia Üniversitesi’nde yönetim bölümü açılmış, 1898 yılında Chicago ve California Üniversiteleri de yönetim eğitimine başlamışlardır. Klasik Yönetim Düşüncesi: 1- Bilimsel Yönetim, 2- Yönetsel Teori, 3- Bürokrasi Modeli

29 BİLİMSEL YÖNETİM: F.W. TAYLOR (1856-1915)
Taylor’un Gözlemleri: 1- Verimsiz çalışma 2- Az çalışma (ya da tembellik) (soldering) 3- Standartlaşmama 4- Ehliyet, kabiliyet ve kapasitenin göz önüne alınaması 5- Yönetime ait sorumlulukların bir kısmını işçilerin yüklenmesi Taylor’un Bilimsel Yönetim İlkeleri 1- Bilimsel metoda dayalı iş görme 2- Personelin bilimsel yöntemlerle seçilmesi , eğitilmesi ve geliştirilmesi 3- Metoda dayalı işlerin işçiler tarafından ‘içten gelen’ bir işbirliği ile benimsenmesi 4- İşçi ve yönetim arasında iş ve sorumluluk bölümü yapılması

30 BİLİMSEL YÖNETİM: F.W. TAYLOR (1856-1915)
Taylor ‘bilimsel yönetimi’ şu şekilde özetlemiştir; ‘Tecrübe yerine bilim; anlaşmazlık yerine, ahenk; bireycilik yerine, işbirliği; kısıtlanmış üretim yerine, maksimum üretim; bireyleri, kişisel olarak ulaşabilecekleri en yüksek verimlilik ve refah düzeyine ulaşmaları için geliştirmek’ Bilimsel yönetimin temelini ‘verimlilik’ oluşturur. Bilimsel yönetimin amaçları; 1- Verimsiz çalışma ve israfı ortadan kaldırma, 2- İşçi ve yönetim arasında çalışma ve ihtilafları mümkün olduğu kadar azaltmak, işçi-yönetim arasında işbirliği sağlamak. Bilimsel yönetimin en önemli varsayımı; ‘ussal ekonomik insan’: insanlar alternatifler arasında seçim yaparken, ussal davranır ve insanı çalışmaya sevk eden faktörlerin başında para yer alır. Taylor ile birlikte bilimsel yönetim Gilbert, Gantt ve Emerson gibi isimlerin katkıları ile gelişmiştir.

31 BİLİMSEL YÖNETİM: F.W. TAYLOR (1856-1915)
Önceki yönetim biçiminde yönetim sadece çalışana bağlı (up to the workman) fakat bilimsel yönetimle birlikte yönetime bağlı (up to the management) oldu. Bilimsel Yönetimim Temel etkileri 1- İş süreçleri iki ayrı birime bölünmüştür; 1. birim: üretimin fiziksel süreci, 2. birim: tasarım, planlama, hesaplama ve kayıt tutma 2- Üretim birimlerinin ‘eli üstünde’ gibi işlemesi; izlenilmesi, düzeltilmesi ve kontrol edilmesi Taylor’un ‘bilimsel yönetim’i zihni bir devrim olarak nitelemiştir. ‘gerek yönetimin gerekse işçilerin, gelir fazlasının bölüşümden çok, işbirliği yapıp, gelir fazlasını arttırmaya gayret etmeleri…yönetenlerin, görevlerine yönetsel sorunlara ve işçilere; işçilerin de, işlerine, iş arkadaşlarına, yöneticilere, karşı tavır ve tutumlarında köklü değişiklikleri’ ifade eder.

32 YÖNETSEL TEORİ: HENRİ FAYOL (1841-1925)
Yönetsel teori yönetim düşüncesinin temel teorisini, yönetim ve örgüt olgusunu daha kapsamlı bir biçimde incelemektedir. Henri Fayol’un yönetim ilkeleri 1- Yapısal İlkeler; - İş bölümü, - Yönetim Birliği, - Merkezcilik, - Yetki ve Sorumluluk, - Hiyerarşi İlkesi 2- Süreç İlkeleri; - Kumanda Birliği, - Disiplin, - Adil ve eşit muameler, - Maaş ve ücretler, -Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü 3- Sonuçlarla İlgili İlkeler; - Düzen, -Personelin Devamlılığı, -İnsiyatif, -Birlik ve beraberlik ruhu

33 YÖNETSEL TEORİ: HENRİ FAYOL (1841-1925)
Henri Fayol’un Yönetim Fonksiyonları; 1- Öngörü (Planlama): Alt kademelerde planlamaya önem verimesi, Planlar arasında, -birlik, - devamlılık, -esneklik, -doğruluk koşullarının yerine getirilmesi gerekir. 2- Örgütlenme: Faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi ve personelin tedarik, değerlendirme ve eğitimiyle ilgili konuları içerir. 3- Kumanda: Kumanda mevkiinde bulunan bir yönetici; 1- astlarını tanımalı, onlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır, 2- kurumu personele karşı bağlayan anlaşmaları bilmelidir, 3- personele tutum ve davranışları ile örnek olmalıdır, 4- astlarını düzenli bir biçimde kontrol etmelidir, 5-yardımcıları ile toplantı düzenlemelidir, 6- işin teferruatı ile ilgilenmemelidir, 7- personelde çalışma, girişim ve sadakat fikrinin hakim olmasına çalışmalıdır, 8- ehliyetsiz personeli işten uzaklaştırmaktan çekinmemelidir.

34 YÖNETSEL TEORİ: HENRİ FAYOL (1841-1925)
Henri Fayol’un Yönetim Fonksiyonları; 4- Koordinasyon: İyi bir koordinasyon için; 1-her bölüm diğer bölümlerle birlikte harekete geçer, 2- her bölümü oluşturan kısımlar ve bunlara bağlı görevliler gerek kuruluşun gördüğü işten paylarına düşen görevin ve gerek birbirine karşı yapacakları karşılıklı yardımın ne olduğunu açıkça bilirler, 3- çeşitli bölümlerin ve bunlara bağlı kısımların faaliyet programları kurumun içinde bulunduğu koşullara uygundur. 5- Kontrol: Bir kuruluşta her şeyin yapılan programa verilen emirlere, kabul edilen ilkelere uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini ifade eder.

35 WEBER’İN BÜROKRASİ MODELİ (1864-1920)
Weber bürokrasinin ideal tiplerini çizmiştir. Burada ‘ideal’ olması gereken anlamında değil hipotetik (düşünsel) anlamında kullanılmıştır. Weber’e göre aristokrasi karşısında yükselen burjuvazinin haklarını koruyan bir yapıdır bürokrasi. İşe alınma ve yükselme sınav ve kurallara bağlıdır, yani aristokrat olmaya gerek yoktur. Bürokrasiye iten nedenler; 1- Hizmet arzı ve kitlelerin büyümesi 2- Örgütün yüklediği görevlerin keyfi olarak artması 3- Hukuk düzeninin yerleşmesi 4- Maddi araçların otorite sahibinin elinde toplanması

36 WEBER’İN BÜROKRASİ MODELİ (1864-1920)
Bürokrasi; Geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve haraketlerin rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenleme sürecidir. Örgütler rasyonelleştirilmelidir. Değer yargılarına yer verilmemelidir. Uzmanlaşmış birimlerde dünya görüşü ve değer yargılarının yeri yoktur. Örgütler ‘yetki yapısı teorisinin’ bir parçasıdır ve 3 tür yetki vardır; 1- Geleneksel yetki: Doğuştan kazanılan statü (kişisel) 2- Karizmatik yetki: Kişinin kutsallık, kahramanlık gibi üstün niteliklerine dayanır (kişisel) 3- Ussal yetki: Yetkiyi kazanarak seçimle alır. İdeal bürokrasi ussal yetkiye dayanır ya da bürokrasi için en uygun yetki tipi ussal yetkidir. (kişisel değil biçimseldir). İdeal Örgüt: Dakiklik, devamlılık, disiplin, güvenirlik, sonuçları önceden görebilme, rasyonel (ussal) görev ve sorumlulukların belirlenip dağıtılmış kimin ne yapacağı tayin edilmiştir.

37 İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI (1930’LU YILLAR)
Klasik yönetim düşüncesi gelişimin en yüksek düzeylere ulaştığı yıllarda ‘insan ilişkileri’ adında yeni bir yaklaşım oluşmaya başlamıştır. İnsan İlişkileri Yaklaşımı; 1- bireylerin birbirinden farklı olduğunu 2- insanın bir bütünü teşkil ettiğini 3- davranışların nedene dayandığını 4-insanın üretim faktörlerinden biri olduğunu 5- örgütün bir sosyal sistem niteliği taşıdığını 6- insanın örgüte örgütün de insan dayandığını savunur.

38 İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI (1930’LU YILLAR)
İnsan İlişkileri Yaklaşımının doğuşunda ‘Hawthorne Araştırmaları’ nın önemi çok büyüktür. Elton Mayo İnsan İlişkileri Yaklaşımın öncüsü olmakla birlikte Hawthorne araştırmalarına öncülük etmiştir Western Electiric şirketinin ‘Hawthorne’ tesislerinde Kasım 1924’de başlayan ve literatürde ‘‘Hawthorne Araştırmaları’ olarak biline bir dizi araştırmanın ortaya çıkardırdığı bulgular, insan ilişkileri yaklaşımının dayandığı temel fikirleri teşkil etmiştir. Hawthorne Araştırmalarının sonucunda elde edilen bulgular; 1- Sosyal ihtiyaçlar vurgulanmıştır 2- Klasik yönetim düşüncesindeki ‘ussal (akılcı) insan’ varsayımı yerine ‘sosyal insan’ varsayımı alınmıştır. 3- Yönetici rolünün denetleyici ve motive edici olmaktan çıkıp, üst kademelerle alt kademeler arasında ‘tampon’ rolüne dönüştürmüştür.

39 KOŞULBAĞIMLILIK YAKLAŞIMI (CONTINGENCY TEHORY)
Koşulbağımlılık yaklaşımı temel olarak sistem kuramına dayanır. Sistem kuramındaki temel soru ‘canlı organizma nasıl ayakta kalır’dır. Çevre canlı organizma için belirsiz bir şeydir. Koşulbağımlılık yaklaşımının odak noktası yapıdır. Yapısal boyutlar ve bunun etrafında bağlamsal değişkenler vardır. Açık sistem görüşüne dayanır; çevre-örgüt etkileşimi Temel söylemi: Örgütlerin çevresel koşullara uyumudur. Çevre belirleyicidir. Örgüt yapılarındaki farklılığı çevredeki belirsizliğin derecesine bağlar. Koşulbağımlılık yaklaşımı Thompson ‘a (1956) dayanır. Taylor ve Fayol’a atıf yaparak deneyimlerden yola çıkarak örgütleri anlamanın pek bir şey ifade etmeyeceğini bir kuram oluşturmak gerektiğini belirtiyor.

40 Kültür Hedef Yapısal boyutlar Biçimsellik (kurallar)
Uzmanlaşma (iş bölümü, işlerin küçük parçalara ayrılması) Hiyerarşi (alt-üst) Merkezileşme (yetki devri) Profesyonelleşme (çalışanların eğitim düzeyi) Personel oranı (teknik çekirdekteki personelin toplam personeldeki oranı) Çevre Büyüklük Kültür Teknoloji

41 KOŞULBAĞIMLILIK YAKLAŞIMI (CONTINGENCY TEHORY)
Galbraith (1977) Yapıyı bilgi işleme kapasitesi ile açıklamaya çalışır Çevre örgüt için belirsizlik kaynağı ise bu belirsizlik bir bilgi işleme ihtiyacı doğurur. Örgütlerde bilgi işleme ihtiyacına göre yapı kurarlar. Belirsizlik arttığında örgütler bilgi işleme kapasitesi yüksek yapılara doğru gider. Bu da biçimselleşmenin ve hiyerarşinin az olduğu (organik yapı) yapılara neden olur. Belirsizliğin az olduğu koşullarda ise organik yapıya gerek yoktur. Biçimselliğin ve hiyerarşinin yüksek olduğu yapılar uygundur (mekanik yapı). Woodward (1958), Aston Grubu

42 YÖNETİM İŞLEVLERİ

43 Yönetim işlevleri Planlama Amaç saptama, amaçlara ulaşma planları
Örgütleme Yapının tasarımı ve amaçlara ulaşacak şekilde kadrolanması Yöneltme Çalışanların amaçlara yöneltilmesi ve isteklendirilmesi Denetleme Hedeflerin başarılma derecesinin saptanması

44 planlama Neyin, ne zaman, ne maksatla, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma faaliyetidir. Planlama örgütteki çeşitli çıkar gruplarının ve örgütün çevreye yönelik birbiriyle çelişen amaçlarının öncelik ve zamanlamalarını belirlemek üzere başlatılır. Örgütteki diğer işlevlere girdi olarak amaçları sağlayan ve örgütün çevreye uyum sağlayarak veya rekabeti kazanarak varlığını sürdürmesi için başlangıç işlevdir.

45 Planlama işlevinin ayırt edici özellikleri
Planlama bir seçim ve tercih faaliyetidir Planlama bir karar alma faaliyetidir Planlama, alınan kararlar nedeniyle, yönetimin belirleyici ve yasalaştırıcı nitelikte olan işlemidir Plan geleceğe dönüktür ve bu sebeple bir zaman süresini gerekli kılar Planlama belirsizliklerin azaltılmasını amaçlar

46 Planlama ilkeleri Koşullara uygun bir zamanlama süresinin seçilmesi
Çevre faktörlerinin dikkate alınması Takım halinde çalışma ve eşgüdüme önem Somut verilere dayalı, gerçekçi olma Esnek ve amaca uygun olarak alternatif planları kapsayacak şekilde yazılı hale gelme

47 Planlama işlevi Strateji geliştirme (SWOT) Vizyon:
kapsadığı sürenin uzunluğu hem de örgüte etki derecesi bakımından en etkili amaç Örgütün uzun dönemde ulaşmak istediği nokta Kolayca ulaşılmayan, iddialı, örgütün tümünü kapsayan amaç Misyon: Örgütün bütünü ile ilgili ve örgütün tümünü kapsayan bir amaçtır. Örgütün varlık nedenidir.

48 Amaçlar örgütün alt kademelerine indikçe hem etki derecesi olarak daralmakta hem süre olarak kısalmaktadır Bu amaçların daha alt kademelerde ifadesi hedeflere dönüşmektedir. Amaçlara ulaşmak için vizyondan bireysel amaçlara kadar bir amaç planlaması yapılması gerekir. Planlama sisteminin zorlukları farklı yönetim kademelerinde farklı boyutlar niteliğe bürünür Alt kademelerden stratejik seviyelere gidildikçe basitten karmaşığa; belirlilik ortamından belirsizliğe; yapılandırılmış sorunlardan daha önce karşılaşılmamış ve yapılandırılmamış sorunlara kısa dönemden uzun döneme geçiş söz konusudur.

49 Plan türleri Sürekli Planlar: Her gereksinim duyulduğunda tekrarlayan biçimde kullanılan düzenlemeler Politika (faaliyetlerin yerine getirilmesinde yol gösterici olarak yararlanılan ilke-0 hata) prosedür, yöntem (bir işin yapılması için izlenmesi gereken adımlar-personel seçimi) kural ve düzenlemeler (örgütte daha kesin ve net durumları ortaya koyar-işe gelme saati) Tek kullanımlı planlar Strateji-taktik-program-bütçe-proje

50 örgütleme Birden çok çalışanın belirli bir amacı gerçekleştirmesi için bir araya getirilmesi Örgütün amaç ve görevlerini en etkili bir şekilde başarmak, tüm kaynaklarını bir araya getirmek ve eşgüdümlemek amacıyla faaliyetleri, işleri ve çalışanları arasındaki ilişkileri düzenleme süreci

51 Bir yönetici örgütlenmede
Yapılacak işlerin, görevlerin saptanması ve gruplandırılması Örgütün sahip olduğu tüm kaynakalrı değerlendirmesi Birimlerde görev yapacak işgören niteliklerinin belirlenmesi Görevlerin yerine getirilmesi için gerekli yer araç ve yöntemlerin saptanması Görev alacakların yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi

52 Örgüt tasarımı ve bölümlere ayırma
Örgüt tasarımı, örgütün varlık sebebi olan amaçlar, işbölümü ve eşgüdüm yapıları ile örgüt personeli arasında en iyi uyumu sağlama çabasıdır.

53 İşlevsel bölümlendirme
Sürece göre bölümlendirme Mal/hizmete göre bölümlendirme Müşteriye göre bölümlendirme Coğrafi esaslı bölümlendirme Matris ve Proje tipi bölümlendirme

54 Örgüt tasarımını etkileyen faktörler
Örgütlenme için tek en iyi yol yoktur Örgütlenmenin bütün yöntemleri aynı derecede etkin değildir.

55 Örgüt yapısını etkileyen faktörler
Kültür Çevre Amaçlar ve strateji Büyüklük Teknoloji Örgüt yapısının değişkenleri Biçimsellik Uzmanlaşma Hiyerarşi Merkeziyetçilik Profesyonelleşme Personel oranları

56 Yetki ilişkileri: Hat yetkisi: herhangi bir üst ile astın ilişkisi
Kurmay yetkisi: karar verme yetkisine sahip yöneticilere destek, öneri, danışmanlık hizmeti verme ile ilgili yetki İşlevsel yetki: uzmanlık alanına dönük yetki

57 Denetim alanı Hiyerarşinin yüksekliğini belirleyen ve yöneticinin etkili bir şekilde yönetebileceği astlarının sayısı Aynı büyüklükte iki örgüt için eğer denetim alanı dar ise yüksek; denetim alanı geniş ise basık bir yapı görülmektedir.

58 yöneltme Örgütün insan kaynağının örgütün amaç ve görevlerini gerçekleştirmek için istenilen yönde davranış göstermesinin sağlanması ve harekete geçirilmesidir. Liderlik Motivasyon İleitşim

59 denetim Denetim mevcut durumun izlenerek ve ölçülerek, ne yapıldığının, nereye ulaşıldığının ve nerede bulunulduğunun belirlenmesi, daha önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması ve değerlendirilmesidir.

60 Bir denetim sisteminin temel aşamları
Denetim standartlarının belirlenmesi Sonuçların ölçümü Karşılaştırma ve farkın ölçümü Düzeltici önlem alınması

61 Denetim yöntemlerinin türleri
Faaliyet öncesi denetim Faaliyet yapılmadan önce, gerekli insan gücü, malzeme ve mali kaynakların bütçelenmesinin yapılması esastır. Gözden geçirici denetim Denetim yönetiminde faaliyeti devam ettirebilmek için önceden belirli bir sürecin onaylanması ya da belirli koşulların sağlanması Yönlendirici denetim Belirli bir faaliyet dizisinin tamamlanmasını beklemeden önce standarttan sapma notalarının belirlenmesi ve düzeltilmesi Faaliyet sonrası denetim Tamamlanan bir faaliyetin sonuçlarını ölçer