Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) ve Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

... konulu sunumlar: "Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) ve Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı"— Sunum transkripti:

1 Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) ve Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
Öykü YALÇIN Proje Koordinatörü AB Akademi Temmuz, 2006

2 Sunum Planı Proje Avrupa Birliği Mali Yardımları
Proje Döngüsü Yönetimi (PDY) Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

3 PROJE

4 PROJE

5 Orta ve uzun vadede başarıyı hedefleyen stratejik planlardır .
PROJE Orta ve uzun vadede başarıyı hedefleyen stratejik planlardır . Herhangi bir planın analiz edilebilen ve değerlendirilebilen en küçük bağımsız birimleridir. Mevcut alternatifler arasından seçilen, en uygun şekilde formüle edilmiş planlamalardır.

6 PROJE Önceden belirlenmiş spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir şekilde ulaşmak üzere kaynakların nasıl ve ne şekilde kullanılacağını gösteren planlamadır. Belirli bir hedefe ulaşmak amacıyla zamanın ve kaynakların kullanımını planlayan faaliyetler dizisi. Belirli bir yerde, belirli bir süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan amaçların gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetler bütünü.

7 PROJENİN ÖZELLİKLERİ Bir ihtiyaçtan doğmalı ve bu ihtiyacı karşılamayı hedeflemelidir. Problemler hedeflere, hedefler faaliyetlere dönüştürülür. İlgili tarafları net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. Projenin içinde bulunduğu çevre Projede görev alanlar Finansman kuruluşları Ürünün/ hizmetin sunulduğu kitle Kamu otoritesi

8 PROJENİN ÖZELLİKLERİ Proje mekanı belli olmalıdır.
Belirli bir zaman diliminde gerçekleşmelidir. Hedeflere ulaşmak için yapılması gerekli her faaliyet ve bu faaliyetlerin nasıl bir sıralama ile gerçekleştirileceğinin ayrıntıları belirlenmiş olmalıdır. Belirli kaynakları tüketmeli ve sonucunda belirli çıktıları sağlamalıdır. Unsurları anlamında tek ve özgün olmalıdır. SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİN nasıl sağlanacağı açıklanmış olmalıdır. Varsayımları net ve kabul edilebilir olmalıdır.

9 SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK Projenin kendi ayakları üzerinde durabilmesidir.
Proje tamamlandıktan sonra proje hedeflerinin kendi yarattığı fonlarla varlığını sürdürmeleridir. Bunu sağlamak için projelerde; Ulusal hedeflere paralellik sağlanmalı, Hedefler projenin uygulanması aşamasında kaybedilmemeli, Projenin uygulanmasındaki her aşamada denetim, raporlama ve arşivlemeye önem verilmeli; Projenin tarafları iyi analiz edilmeli, bilgilendirilmeli ve sahiplenme sağlanmalıdır.

10 AB Hibeleri Hibe sözleşmeleri ya AB’nin hedeflerinden birinin hayata geçirilmesi için ya da bir faaliyetin uygulamaya konulması veya bir kurumun işlemesinin sağlanması için yapılır. Hibeler bir programa eş-finansman sağlar. Program bütçesi 2,000,000 Euro’dan düşükse, hibe miktarı 100,000 Euro’dan az ise ya da doğası gereği program sadece ulusal başvuru sahiplerine açıksa, bu durumda teklif çağrısı yerel olarak yapılır. Tüm diğer durumlarda uluslararası teklif çağrısı gerekir.

11 AB Hibeleri Hibe sözleşmeleri teklif çağrıları sonucunda seçilen kuruluşlarla imzalanır. İlke olarak, rekabete dayalı bir teklif verme süreci olmaksızın hiçbir projeye destek sağlanmaz. Avrupa Komisyonu ile Türkiye Hükümeti arasında kararlaştırılan programlar kapsamındaki teklif çağrıları, kamuya açık olarak yapılır. Teklif çağrısında, finansmandan faydalanabilecek kurum ve kuruluşlar (Sivil Toplum Kuruluşları, KOBİ’ler, yerel makamlar vs.), başvuru yeri ve son başvuru tarihi, başvuruyu hazırlamak için gereken belgeler (formlar, diğer ilgili belgeler, örneğin iş planı, tüzük vs.) belirtilir.

12 AB Hibeleri Sunulan projeler, teklif çağrısıyla birlikte yayımlanan kriterlere uygun olarak değerlendirilir. Örneğin, kurumun ilgili alandaki deneyimi, projenin hedef sektörle olan bağlantısı, projenin desteklenmeye değer olup olmadığı vs. Bundan sonra en iyi projeler seçilir, kamuya duyurulur ve finansman anlaşmaları imzalanır. KOBİ’ler ve Sivil Toplum Kuruluşları özellikle bu tür destekler kapsamında finanse edilmek üzere yenilikçi projeler ortaya koyabilirler.

13 PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ (PDY)
Bir proje fikrinin ortaya çıkmasından projenin tamamlanmasına kadar geçen süre içindeki tüm aşamalar. Mantıksal çerçeve yaklaşımına dayanan proje ve programların hazırlanması, uygulanması ve değerlendirilmesinde kullanılan bir yöntem.

14 PROJE DÖNGÜSÜ Proje Fikrinin Belirlenmesi
Proje Fikrinin Analiz Edilmesi Projenin Planlanması Projenin Finansmanı Projenin Uygulanması Projenin İzleme ve Değerlendirmesi

15 PROJE DÖNGÜSÜ Projenin Finansmanı Proje Fikrinin Belirlenmesi
Projeye ilişkin fikirlerin ortaya konması ve tasarlanması Proje Fikrinin Belirlenmesi Proje Fikrinin Analiz Edilmesi Projenin teknik açıdan detaylı olarak tasarlanması Projenin tutarlılığının, bütünselliğinin ve işlevselliğinin değerlendirilmesi ve teklifin yazılması ve bütçenin planlanması Projenin Planlanması Finansman sağlayacak kurum/ kuruluşlar tarafından projenin değerlendirilmesi ve finanasmanın sağlanması Projenin Finansmanı Projenin Uygulanması Proje teklifinde öngörülen faaliyetlerin hayata geçirilmesi Projenin uygulanması sırasında ve proje bitiminde elde edilen sonuçların değerlendirilmesi Projenin İzleme ve Değerlendirmesi

16 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
1960’ların sonunda ABD Uluslar arası Kalkınma Ajansı’nın proje planlama ve değerlendirme sistemini desteklemek için geliştirilmiştir. Birçok çok taraflı veya ikili kalkınma ajansları tarafından proje planlama ve yönetme aracı olarak kullanılmaktadır. Avrupa Komisyonu 1993’den beri bu yaklaşımı proje döngüsü yönetim sisteminin bir parçası olarak kullanmaktadır.

17 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
Zaman içinde çeşitli kurumlar bu yaklaşımın formatında ve araçlarında değişiklikler yapmışlar ancak yaklaşımın temel analitik ilkeleri aynı kalmıştır. Mantıksal çerçeve yaklaşımı ilkelerinin bilinmesi Avrupa Komisyonu fonlarından yararlanmada ve projelerin tasarlanmasında önemli bir paya sahiptir.

18 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
Proje planlama ve yönetmede destek olmak üzere kullanılan analitik bir süreç ve araçlar dizisidir. Düşünmeye yardımcı bir araç olarak düşünülmelidir. Bilginin analiz edilmesi ve yapısal olarak düzenlenmesine olanak sağlar.

19 Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı
Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı= analitik bir SÜREÇ Mantıksal Çerçeve Tablosu (Matrisi)= analitik sürecin ÜRÜNÜ

20 Faaliyet Planlaması ve Bütçe
PROJE GELİŞTİRME ANALİZ AŞAMASI PLANLAMA AŞAMASI Ana, ara ve kök sorunların belirlenmesi ve aralarında neden-sonuç ilişkisinin kurulması Mantıksal Çerçeve Sorun Analizi Proje yapısının tanımlandığı, içsel mantığının test edildiği, hedeflerin ölçülebilir terimlerle tanımlandığı tablonun oluşturulması Projenin uygulanmasından olumlu ya da olumsuz veya doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenecek grupların belirlenmesi Paydaş Analizi Faaliyet Planlaması ve Bütçe Drawing up a Logframe has two main stages, Analysis and Planning, which are carried out progressively during the Identification and Formulation phases of the project cycle: There are four main elements of the Analysis Stage, namely: 1. Stakeholder Analysis, including preliminary institutional capacity assessment, gender analysis and needs of other vulnerable groups such as the disabled (profile of the main ‘players’); 2. Problem Analysis (profile of the main problems including cause and effect relationships); 3. Analysis of Objectives (image of an improved situation in the future); and 4. Analysis of Strategies (comparison of different options to address a given situation). This analysis should be carried out as an iterative learning process, rather than as a simple set of linear ‘steps’. For example, while stakeholder analysis must be carried out early in the process, it must be reviewed and refined as new questions are asked and new information comes to light. In the Planning Stage the results of the analysis are transcribed into a practical, operational plan ready to be implemented. In this stage: • the logframe matrix is prepared, requiring further analysis and refinement of ideas; • activities and resource requirements are defined and scheduled, and • a budget is prepared. This is again an iterative process, as it may be necessary to review and revise the scope of project activities and expected results once the resource implications and budget become clearer. Faaliyetlerin sırasının, birbirleriyle olan bağlarının, zamanlamalarının ve sürelerinin belirlenerek planlanması Hedef Analizi Belirlenen sorunlardan hareket ederek hedeflerin belirlenmesi ve aralarında araç-amaç ilişkisinin kurulması Strateji Analizi Faaliyet planından hareket ederek olası giderlerin belirlenerek bütçenin hazırlanması Hedeflerin gerçekleştirilmesi için olası stratejilerin belirlenmesi

21 ANALİZ AŞAMASI 1 Sorun Analizi Tanım:
Varolan bir durumun olumsuz yönlerini belirler ve belirlenen sorunlar arasındaki “neden-sonuç” ilişkisini kurar. Amaç: Paydaşların öncelik verdiği ve aşmak istediği gerçek dar boğazların belirlenmesi.

22 ANALİZ AŞAMASI 1 Sorun Analizi Sorun Ağacının Oluşturulması Adımları:
Paydaşların önceliği olan sorunlar konusunda beyin fırtınası yapılması Belirlenen sorunlardan bir başlangıç sorunu seçilmesi Başlangıç sorunuyla ilgili olan sorunların aranması Neden-sonuç hiyerarşisinin oluşturulmaya başlanması Başlangıç sorununa doğrudan etki eden sorunlar aşağıya yazılır Başlangıç sorunun doğrudan etkisi olan sorunlar yukarı yazılır Tüm diğer sorunlar aynı şekilde yerleştirilmesi. Eğer iki ya da daha fazla neden birleşerek bir sonuç doğuruyorsa aynı seviyeye yerleştirilir. Sorunların neden-sonuç oklarıyla birleştirilmesi Şeklin gözden geçirilmesi ve geçerlilik ve tamamlanmışlığının onaylanması

23 ANALİZ AŞAMASI 1 Sorun Analizi
Tamamlanan sorun ağacı varolan olumsuz durumun özet bir resmini çizer. Birçok açıdan sorun analizi, proje tasarının en kritik aşamasıdır ve takip eden diğer analizlere de yön verir. İsterseniz bir örnek üzerinden gidelim: Varsayalım, Orta Anadolu'da 600 bin nüfuslu bir ilimizde, sokakta çalışan çocukların sayısı 5 bini geçti ve gittikçe de artıyor. Buna bağlı olarak çocuk hakları ihlal ediliyor. Yoksul aileleri için çocukları sokakta çalıştırmak okula yollamaktan daha cazip hale geliyor, çocuklar suça itiliyor ve sosyal düzen bozuluyor gibi çok sorunlu bir durumla karşı karşıyayız. Bu soruna çözüm üretmeye başlamadan önce, sokakta çalışan çocukların kentin hangi bölgesinde yaşadıkları, bu çocukların suça katılma oranlarının ne olduğu, okullaşma oranlarının ne olduğu, hangi ailelerin çocuklarının sokakta çalıştığı, bununla ilgili yapılmış olan araştırmalar, anketler, vb, bu çocuklara yönelik her hangi bir kamusal ya da başka bir kuruluş program ya da projesinin var olup olmadığı, sokakta çalışan çocukları koruyucu hangi yasal çerçevenin var olduğu, ilgili yasaların uygulamaya geçirilme düzeylerinin neler olduğu konusunda sorunu çevreleyen mevcut durumun fotoğrafını çekebiliriz.

24

25 ANALİZ AŞAMASI 2 Paydaş Analizi Tanım:
Bir projenin başarılı veya başarısız olmasından bir şekilde etkilenecek tüm bireyler, insan grupları, kurumlar veya firmalar “Paydaşlar” olarak tanımlanır. Amaç: Paydaş analizin arkasında yatan varsayım farklı grupların farklı endişeleri, kapasiteleri ve ilgileri olduğu ve bunların açıkça anlaşılması ve problemin belirlenmesi, hedefin konulması ve stratejinin seçilmesi sürecinde göz önünde bulundurulması gerektiğidir. Paydaş Analizi

26 ANALİZ AŞAMASI 2 Paydaş Analizi Temel Adımlar:
Hedeflenecek genel gelişim sorununu veya fırsatını belirle Olası projede belirgin çıkarı olan tüm grupları belirle Bu grupların görece rollerini, farklı çıkarlarını, katılım sağlamadaki görece güç ve kapasitelerini araştır Paydaşlar arasındaki ilişkilerde işbirliğinin veya karşıtlığın derecesini belirle Analizin bulgularını yorumla ve gerekli bilgiyi proje tasarına dahil et Paydaş Analizi

27 ANALİZ AŞAMASI 2 Paydaş Analizi Böylece paydaş analizi;
Öncelikli grupların ihtiyaç ve hedeflerini karşılamaya uygun kaynakların hedeflenmesi, Paydaşların projeyi sahiplenmesi ve katılımını sağlamaya uygun yönetim ve koordinasyon düzenlemelerinin yapılması ve Proje tadarında paydaşların çatışan çıkarlarının göz önünde bulundurulmasında yardımcı olur.

28 ANALİZ AŞAMASI 2 Paydaş Analizi Terminoloji:
Paydaşlar: Projenin doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da olumsuz olarak etkilediği ya da etkilendiği bireyler veya kurumlar Yararlanıcılar: Projenin uygulanmasından bir şekilde yarar sağlayanlar Hedef grup(lar): Projenin amacı seviyesinde projeden olumlu yönde etkilenecek grup veya oluşumlar Nihai yararlanıcılar: Toplum veya sektör seviyesinde, uzun vadede projeden yarar sağlayacak olanlar Proje ortakları: Projeyi uygulayanlar Paydaş Analizi

29 ANALİZ AŞAMASI 3 Hedef Analizi Tanım:
Belirlenen sorunlar aşıldığında gelecekte oluşacak durumu tanımlayan, Hedefler hiyerarşisini doğrulayan ve Araç- amaç ilişkilerini şekille gösteren yöntemsel bir yaklaşımdır. Sorun ağacındaki olumsuz durumlar olumlu edinimler olarak ifadelendirilir ve çözümlere dönüştürülür. Olumlu edinimler aslında hedeflerdir ve araç-amaç hiyerarşisi gösteren hedefler ağacıyla temsil edilir. Hedef Analizi

30 ANALİZ AŞAMASI 3 Hedef Analizi Temel Adımlar:
Sorun analizindeki tüm olumsuz durumları istenen ve gerçekçi olarak ulaşılabilen olumlu durumlar olarak yeniden formüle edin Hiyerarşinin geçerliliği ve tamamlılığından emin olmak için araç-amaç ilişkilerini kontrol edin Gerekirse; Cümleleri yeniden düzenleyin Bir üstteki hedefin elde edilmesinde gerekli ise yeni hedefler ekleyin Önemsiz veya uygun olmayan hedefleri silin Hedef Analizi

31 ANALİZ AŞAMASI 3 Hedef Analizi
Tamamlanan hedef ağacı gelecekte gerçekleşmesi istenen durumun özet bir resmini çizer. Hedef ağacının en temel gücü, potansiyel proje hedeflerinin analizini açıkça belirlenmiş öncelikli sorunlara dayandırmasıdır.

32

33 ANALİZ AŞAMASI 4 Strateji Analizi Sorulacak Sorular:
Belirlenen tüm sorunlar veya hedeflere mi yönlenmeli yoksa birkaçı seçilmeli mi? Üzerinde faaliyet gerçekleştirilebilecek olumlu fırsatlar nelerdir? Yararların sürdürülebilirliğini sağlayacak ve istenen sonuçlara taşıyacak müdahale birleşimi nedir? Projenin yerel sahiplenilmesi en iyi şekilde nasıl desteklenir? Olası farklı müdahalelerin uygulanmalarındaki sermaye ve maliyetler nelerdir? Hangisi en maliyet etkin seçenek? Hedeflenen grupların ihtiyaçlarını en olumlu şekilde etkileyecek strateji hangisi? Olası olumsuz etkiler nasıl bertaraf edilir? Strateji Analizi

34 ANALİZ AŞAMASI 4 Strateji Analizi Tanım:
Bu aşama, birçok açıdan, en zorlayıcı aşamadır. Çok sayıda bilginin sentezlenmesi ve sonrasında da en iyi uygulama stratejisinin belirlenmesini içerir. Pratikte farklı paydaş çıkarlarını, politik talepleri ve kaynak olup olmaması gibi pratikteki kısıtları dengeleyecek şekilde bir dizi uzlaşma yapılması gerekir. Eğer farklı müdahale seçeneklerinin değerlendirilmesinde üzerinde anlaşılan bir dizi ölçüt varsa strateji analizi kolaylaşır.

35 ANALİZ AŞAMASI 4 Strateji Analizi Strateji Seçiminde Temel Ölçütler:
Kaynakların uygunluğu ve yeterliliği Varolan kapasite Politik esneklik Etkinlik Sosyal kabul görme Eşitsizliklerin azaltılması Aynı konuda yürütülen başka projelerle tamamlayıcılık Aciliyet

36

37 PLANLAMA AŞAMASI 1 Mantıksal Çerçeve
Paydaş, sorun, hedef ve strateji analizlerinin sonuçları mantıksal çerçevenin hazırlanmasına temel oluşturur. Tanım: Mantıksal Çerçeve Tablosu/Matrisi (MÇM) dört kolon ve dört sıradan oluşan, proje planının temel öğelerini özetleyen bir tablodur. Kaynak gereklilikleri (girdi) ve maliyetlerin (bütçe) belirlenmesinde temel oluşturur.

38 PLANLAMA AŞAMASI 1 Mantıksal Çerçeve Temel Öğeler:
Projenin hedefler hiyerarşisi (Proje Tanımı veya Müdahale Mantığı) Projenin başarısına etki edebilecek temel dışsal etmenler (Varsayımlar) Projenin başarımlarının nasıl izleneceği ve değerlendirileceği (Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları)

39 MANTIKSAL ÇERÇEVE MATRİSİ
Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Dışsal Koşullar/ Varsayımlar GENEL HEDEF: Projenin çözümlenmesine katkıda bulunacağı uzun dönemli ana hedef Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar ARAÇLAR/ GİRDİLER: Faaliyetlerin gerçekleşmesi için gerekli olan teknik ve insan kaynağının nicelik ve zaman açısından tanımlanması (Zorunlu Değil) Sonuçlara ulaşılmasını sağlayacak çıktıların nicelik, nitelik ve zamanlama açısından tanımlanmasını sağlayan ölçütler Proje amacının gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için kullanılan nicel ve nitel değerler FAALİYETLER: Projenin amacına ulaşmasını sağlayacak ölçülebilir sonuçları elde etmek için planlanmış tüm işler SONUÇLAR/ ÇIKTILAR: Projenin amacının gerçekleşmesinde katkıda bulunacak ara hedeflerin elde edilmesi için faaliyetlerin yürütülmesi sonucunda elde edilecek ölçülebilir sonuçlar PROJE AMACI: Proje ile edinilen kazanç, proje alanı veya hedef grubu üzerindeki etki ya da değişiklik Proje amacının genel hedefe katkıda bulunması için gerekli olan dışsal etmenler Genel hedefin gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmede kullanılan nicel değerler Planlanmış faaliyetlerin ulaşması gereken sonuçları üretebilmesi için gerekli olan dışsal etmenler MALİYET/ BÜTÇE (Zorunlu değil) Projenin kontrolü altında üretilen çıktıların proje amacına katkıda bulunulabilmesi için gerek duyulan dışsal etmenler ÖN KOŞULLAR

40 MANTIKSAL ÇERÇEVE MATRİSİNİN TAMAMLANMA SIRASI
Proje Tanımı Göstergeler Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Hedef Amaç Sonuçlar Faaliyetler There is a general sequence to completing the matrix, which starts with the project description (top down), then the assumptions (bottom-up), followed by the indicators and then sources of verification.

41 PLANLAMA AŞAMASI 1 DİKEY MANTIK
Eğer- O zaman Nedenselliği: MÇM’nin ilk kolonu “araç-amaç” mantığını özetler. Hedef ağacı veya hiyerarşisi aşağıdan yukarı okunduğunda şöyle ifade edilebilir: Proje Tanımı / Müdahale Mantığı EĞER uygun girdiler/ kaynaklar sağlanırsa, O ZAMAN faaliyetler yapılabilir; EĞER faaliyetler yapılırsa, O ZAMAN sonuçlar elde edilir; EĞER sonuçlar elde edilirse, O ZAMAN amaca ulaşılır; ve EĞER amaca ulaşılırsa, O ZAMAN bunun genel hedefe katkı sağlaması gerekir. DİKEY MANTIK

42 HEDEFLER HİYERARŞİSİ GENEL / ANA HEDEF
Projenin yönünü belirleyen en üst seviyedeki uzun dönemli hedeftir. Projeler genellikle ana hedefe ulaşamazlar; ancak ulaşılmasına katkıda bulunurlar. Ana hedef soyut, gerçekleşmesi istenilen, ideal veya hayaldir. Ana hedefin projenin kurulumunda yer alması, projenin yönünü, nasıl bir soruna çözüm arayışı içinde olduğunu ve çözümün hangi parçasını üstendiğini ortaya koymakta yarar sağlar. PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

43 HEDEFLER HİYERARŞİSİ S : Specific (BELİRGİN)
GENEL / ANA HEDEF Ana hedefe göre çok daha iyi, net tanımlanmış ve ulaşılabilir bir hedef olmalıdır. S : Specific (BELİRGİN) M : Measurable (ÖLÇÜLEBİLİR) A : Achievable (ULAŞILABİLİR) R : Realistic (GERÇEKÇİ) T : Time-related (ZAMANI BELLİ) PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

44 HEDEFLER HİYERARŞİSİ SONUÇLAR
Proje süresi içinde ulaşılabilecek kısa vadeli hedeflerdir. Ölçülebilir, gerçekçi, belirgin ve zamanı belli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekir. Planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sonucunda elde edilen çıktılardır. Her projenin çok sayıda sonucu vardır. Sonuçların toplamı projeyi hedefine götürür. GENEL / ANA HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER

45 HEDEFLER HİYERARŞİSİ FAALİYETLER
GENEL / ANA HEDEF PROJE AMACI Projenin belirlediği herbir sonuca ulaşması için yapılması gereken işlerdir. SONUÇLAR FAALİYETLER

46 PLANLAMA AŞAMASI 1 Tanım:
Varsayımlar Tanım: Projenin başarısını etkileme potansiyeli olan ancak proje yürütücülerinin doğrudan etki alanının dışında kalan etmenlerdir. Sorulacak Soru: Hangi dışsal etmenler projenin kontrolü dışındadır ve projenin uygulanmasını, projenin yararlarının uzun vadedeki sürdürülebilirliğini etkiler?

47 Ön koşullar- Faaliyetler başlamadan önce oluşması gereken durumlar
PLANLAMA AŞAMASI 1 Dikey Mantık: Hedefler hiyerarşisi ve varsayımlar arasında kurulur. Varsayımlar Örnek: Eğer faaliyetler yapılır VE varsayımlar gerçekleşirse, o zaman sonuçlar elde edilebilir. Genel Hedef Amaç Varsayımlar Sonuçlar Varsayımlar Faaliyetler Varsayımlar Girdiler Ön koşullar- Faaliyetler başlamadan önce oluşması gereken durumlar

48 PLANLAMA AŞAMASI 1 Tanım:
Varsayımlar Tanım: Projenin başarısını etkileme potansiyeli olan ancak proje yürütücülerinin doğrudan etki alanının dışında kalan etmenlerdir. Sorulacak Soru: Hangi dışsal etmenler projenin kontrolü dışındadır ve projenin uygulanmasını, projenin yararlarının uzun vadedeki sürdürülebilirliğini etkiler?

49 PLANLAMA AŞAMASI 1 Varsayımlar Varsayım Önemli mi?
Evet Hayır Gerçekleşme olasılığı nedir? Mantıksal çerçeveye dahil etme!! Kesine yakın Mantıksal çerçeveye dahil etme!! Orta düzeyde Varsayım olarak mantıksal çerçeveye dahil et!! Dışsal etmeni etkileyecek şekilde proje yeniden tasarlanabilir mi? İhtimal dışı Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek ve gerekirse proje amacını tekrar formüle ederek projeyi yeniden tasarla!! Hayır Evet Proje yapılabilir değil!!

50 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları
PLANLAMA AŞAMASI 1 Göstergeler ve Doğrulama Kaynakları Tanım: Hedeflerin başarılmasının ölçülmesi ve raporlanması için kullanılan parametreler (göstergeler) ile bu parametrelerin doğrulanmasında kullanılacak kaynaklar (doğrulama kaynakları) Göstergeler ve doğrulama kaynakları analiz edilirken matris boyunca yol izlendiği için burada “Yatay Mantık” izlenmektedir.

51 PLANLAMA AŞAMASI 1 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler
Projenin hedeflerini ölçülebilir (niceliksel, niteliksel, zamansal) şekilde tanımlarlar. Hedeflerin ulaşılabilirliğini kontrol eder ve projenin izleme ve değerlendirme sistemine temel oluştururlar. Sorulacak Soru: Planlananın gerçekleşip gerçekleşmediğini nasıl bileceğiz? Başarıyı nasıl doğrulayacağız?

52 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler
PLANLAMA AŞAMASI 1 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Göstergeler tutarlı bir şekilde ve kabul edilebilir bir şekilde ölçülebilir olmalıdır. Nitelik Nicelik Hedef grup Zaman ve Mekan açısından tanımlanmış olmalıdırlar.

53 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler
PLANLAMA AŞAMASI 1 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler S : Ölçülmesi istenen şeyi ölçen (SPECIFIC) M : Ölçüme olanak sağlayan (MEASURABLE) A : Tüm tarafların üzerinde anlaştığı (AGREED UPON) R : Bilginin kullanım ihtiyacına uygun (RELEVANT) T : Süreli ve maliyet etkin (TIME BOUND & COST EFFECTIVE)

54 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Göstergeler Terminolojisi
PLANLAMA AŞAMASI 1 Nesnel Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Hedefler hiyerarşisi ve göstergeler arasında yatay mantık vardır: Hedefler Hiyerarşisi Göstergeler Terminolojisi Genel Hedef Etki Göstergeleri Amaç Sonuç Göstergeleri Faaliyet Çıktı Göstergeleri

55 PLANLAMA AŞAMASI 1 Doğrulama Kaynakları Göstergelerle aynı anda göz önünde bulundurulmalı ve belirlenmelidirler. Böylece, göstergelerin uygun bir zaman, para ve çaba sonucu gerçekçi bir şekilde ölçülüp ölçülemediği test edilebilir. Nasıl, kim ve ne zaman/ hangi sıklıkta sorularını cevaplamalıdır.

56 PLANLAMA AŞAMASI 1 Doğrulama Kaynakları Nasıl: Bilgi nasıl toplanacak (örn. idari kayıtlar, özel çalışmalar, örneklem anketleri, gözlem vs.) ve/veya mevcut belge kaynaklar (örn. İlerleme raporları, proje hesapları, resmi istatistikler vs. Kim: Bilgiyi kim toplayacak? (örn. Saha elamanları, sözleşmeli anketör ekipleri, proje yönetim ekibi vs.) Ne zaman/Hangi aralıkla: Bilgi ne zaman ve hangi aralıklarla sağlanacak? (örn. Aylık, üç aylık, yıllık vs.)

57

58 PLANLAMA AŞAMASI 1 Mantıksal çerçeve tablosu oluşturulma aşamasından sonra detaylı bir faaliyet planı ve bütçe hazırlamak gerekecektir. Faaliyet planı ve bütçe proje teklifinin hazırlanmasında temel bir rol oynamaktadır.

59 Faaliyet Planı ve Bütçe
PLANLAMA AŞAMASI 2 5500 1750 4250 750 400 1100 3100 Bütçe Maaşlar Yolluklar Araç Gid. Ofice Tel/Fax Tohum Gübre Faaliyet PLanı Faaliyet Planı Faaliyet Planı ve Bütçe Mantıksal Çerçeve

60 PLANLAMA AŞAMASI 2 Tanım:
Faaliyet Planı Tanım: Proje faaliyetlerinin analiz edildiği ve grafiksel olarak gösterildiği şekildir. Faaliyetlerin mantıksal dizinini, beklenen süresini, faaliyet arasındaki olası bağlılıkları belirlemeye yardımcı olur. Yönetim sorumluluğunun dağıtılmasına temel sağlar. Proje sonuçlarının elde edilmesiyle açıkça ilişkili olmalıdır.

61 FAALİYET PLANI HAZIRLAMA AŞAMALARI
ANA FAALİYETLERİN LİSTELENMESİ Mantıksal çerçeve tablosundaki faaliyetler temel alınarak faaliyetler listelenir. FAALİYETLERİN DETAYLANDIRILMASI Faaliyetler kaynak ve içerik açısından detaylandırılır. Faaliyetlerin birbirleriyle olan ilişkileri belirlenir. Bir faaliyetin hangi faaliyeti izleyeceği, hangi faaliyetten önce gerçekleştirileceği belirlenir. FAALİYETLER ARASI İLİŞKİLERİN BELİRLENMESİ FAALİYETLERİN ZAMANLAMA ve SÜRELERİNİN BELİRLENMESİ Faaliyetlerin zamanlama ve süreleri belirlenir. Doğru zamanlama ve yeterli sürenin belirlenmesi önemlidir. GEREKLİ UZMANLIK ve BECERİLERİN TANIMLANMASI Faaliyetlerin hayata geçirilmesi için gereken uzmanlıklar belirlenir. Mevcut insan kaynağı değerlendirilir; eksiklikler varsa tamamlanır. Faaliyetlerin uygulanması sırasında kimin hangi işi yapacağı belirlenir. İş dağıtımında kişilerin yetenek, deneyim ve kapasiteleri göz önünde bulundurulur. İŞLERİN KİŞİLERE DAĞITIMI

62 Sonuçlar ve Faaliyetler
PLANLAMA AŞAMASI 2 Faaliyet Planı Faaliyet Planı Yıl 1 Yıl 2 Yıl 3 Sonuçlar ve Faaliyetler Sorumluluk Sonuç 1 Faaliyetler Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.1.2 Faaliyet 1.1.3 Vs…..

63 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe Proje maliyetinin ve finansman kaynaklarının belirlenmesinde kolaylık sağlar. Belirlenen ve planlanan kaynakların harekete geçirilmesine dayanak oluşturur.

64 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe GENEL ESASLAR:
Bütçe, proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği para biriminde hazırlanmalıdır. Bütçenin geçerlilik süresi projenin süresi ile sınırlıdır. Bütçedeki her bir kalem yapılacak faaliyetlerle ilgili olmalıdır. Bütçedeki toplam tutar sadece talep edilen hibe miktarını değil, proje için gerekli bütçe miktarını göstermelidir. Bütçenin yıllara dağılımı, faaliyet planı ile tutarlı olmalıdır. Bütçedeki tüm miktarlar gerçek piyasa koşullarını yansıtmalı ve hibenin alınacağı makamca uygun görülen giderler tanımına uymalıdır. Bütçede belirtilen her gider kalemi belgelendirilecektir.

65 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe UYGUN GİDERLER:
Piyasa koşullarına uygun personel giderleri (maaş + sosyal güvence) Seyahat masrafları ve harcırah Donanım ve hizmetler Sarf malzemeleri ve araç-gereç Taşeron ödemeleri Projeyle doğrudan bağlantılı diğer giderler (çeviri, denetim vs.) İdari giderleri karşılamak için yapılan dolaylı giderler (doğrudan proje giderlerinin en fazla %7’si kadar)

66 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe UYGUN OLMAYAN GİDERLER:
Borçlar ve olası kayıplar/borçlar için ayrılan kayıplar Faizler Başka bir çerçevede finanse edilen harcamalar Arazi/arsa/bina alımları Kur farkından doğan kayıplar KDV de dahil olmak üzere proje sahibinin ilgili kanun ve yönetmeliklerden doğan vergileri Proje hazırlık çalışmaları ve diğer hazırlık çalışmalarına ait giderler

67 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe

68 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe
Teknik Personel: Proje faaliyetlerinin yerine getirilmesinde temel personel (proje koordinatörü, proje asistanı yerli/ yabancı uzman vs.) İdari Personel: Projenin uygulanmasında destek hizmetleri sağlayan persone (sekreter, muhasebeci vs.) Harcırahlar: Finansman kuruluşu tarafından belirlenen üst limitleri aşmadan proje faaliyetleri kapsamında günlük olarak yapılan yol, yeme-içme ve konaklama ödemeleri Proje kapsamındaki yurtiçi ve yurtdışı seyahat giderleri

69 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe
Ekipman ve Malzeme: Proje uygulaması sırasında kullanılacak ekipman, makine satın alım ve/ veya kiralama giderleri Yerel Ofis/ Proje Giderleri: Proje uygulaması sırasında açılacak yerel ofis ile ilgili personel dışındaki giderler

70 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe
Diğer Giderler, Hizmetler: Proje uygulaması sırasında yapılacak yayınlar, araştırmalar, izleme ve değerlendirme, tercüme vs. gibi giderler Diğer: Proje faaliyetlerinin hayata geçirilmesi ve proje amacına hizmet edecek, ilk 5 ana kalem dışında kalan giderler

71 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe
İdari Giderler: İlk 6 grupta yer alan doğrudan proje giderlerinin en fazla % 7’lik kısmını oluşturan giderler. Bu tutar, projeyi yürüten kuruluşun mevcut merkezlerinin faaliyetlerinin belli bir kısmını finanse etmek amacıyla bütçeye eklenmektedir.

72 PLANLAMA AŞAMASI 2 Bütçe

73 İLETİŞİM AB AKADEMİ Ankara 0 312 438 98 41 Öykü Yalçın
Erkan Bil