EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERLİĞİ Dr. Kemalettin Parlak

... konulu sunumlar: "EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERLİĞİ Dr. Kemalettin Parlak"— Sunum transkripti:

1 EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERLİĞİ Dr. Kemalettin Parlak

2 YOL HARİTASI * YÖNETİM KAVRAMI * KİMLER LİDERDİR * LİDER VE YÖNETİCİ FARKLARI * LİDERLİK TEORİLERİ * EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERİ NE YAPAR

3 SANATLARIN EN ESKİSİ, AMA BİLİMLERİN HALA EN YENİSİ
YÖNETİM SANATLARIN EN ESKİSİ, AMA BİLİMLERİN HALA EN YENİSİ Yönetim, bir kurumda önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirecek işleri yapmak için bir araya getirilen insanları örgütleme ve eyleme geçirme sürecidir.

4 Yönetimin ilgi ve faaliyet alanı insandır.
İnsan da değişken, istekleri sınır tanımayan bir varlıktır.

5 KLASİK YÖNETİMDE AMAÇ, ÜRETİM VE VERİMİN ARTTIRILMASIYDI
ÇAĞDAŞ YÖNETİMDE, ÜRETİM VE VERİMİN ARTTIRILMASI KADAR İŞGÖREN İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI DA TEMEL AMAÇLAR ARASINA ALINMIŞTIR

6 YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER
Son yıllarda Yönetim işinin bünyesi değişince YÖNETİCİ tanımı ve içeriği de değişiyor………………………………… Koç (Coach): bireyin yanında, fakat karışmaz, gözlem yapar, kişinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır. Kolaylaştırıcı (Facilitator): işi fiilen yapanların, daha başarılı olmaları için ortamı hazırlar, çalışanlara kısa ve uzun vadeli kariyer geliştirmelerinde yardımcı olmayı hedeflemektedir. Mentor (Koruyucu): eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsar. LİDER: çalışanların daha üstün bir performansa ulaşmalarını ve sahip oldukları yetenekleri tam olarak ortaya çıkarmalarını sağlayan kişidir.

7 YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK ARTIK AYRIŞMIŞTIR
Organizasyon yapılarının basıklaşması (hıyararşi), güçlendirme uygulamaları, takım (grup) bazında organizasyon , kazanılmış otorite gibi kavramlar, Pozisyona (makama ) dayanan formal otoriteyi kullanan 'yönetici' yerine, 'lider' kavramını ön plana getirmiştir.

8 LİDER KİMDİR? Sorumluluğu; sezgi, zeka ve bilgiye dayalı
fayda sağlayan değişimi yönetmek için karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye lider diyoruz. Leaden fiilinden=seyahat etmek, gitmek Öteki insanlara olumlu etkide bulunabilen (başkalarının en iyi yanlarını geliştirmelerine olanak sağlayan) Başkalarından aldığı bilgilerle bilgili, ancak kendi aklıyla akıllı olunabileceğini bilen Örgüt adına vizyon çizen Onu izleyen, “işlerini bir zorunluluk ve yük olarak görmez”

9 “Kendini lider zannedenin izleyeni yoksa, o kişi yalnız yürüyüşe çıkmıştır.” JOHN MAXWELL
İzleyenle iyi iletişim İzleyeni motive eder İzleyenlerini iyi tanır, onlara uygun görevler verir Kendisi iyi motive olmuştur İzleyenlerden daha yüksek bilişsel güce sahip (algılama, bellek, yorumlama, karar verme) Öyleyse LİDERLİK NEDİR?

10 LİDERLİKLİK Sürünün hızını önde giden belirler…..
Görüşleri, eylemleri, hedefleri ve eğilimleri etkileme, yönlendirme, yönetmedir Etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür. Kişiliğe bağlı olarak da farklılıklar gösterebilir. LİDERLİK BAZI KİŞİSEL YETERLİLİKLERİ GEREKTİRİR

11 LİDER ÖZELLİKLERİ ÖZGÜVEN: değerinin ve yeteneklerinin bilincinde, kibirli ve saldırgan değil TUTARLILIK: zaafları var, mükemmel değil ama kendiyle barışık ve tutarlı SAMİMİYET: alçakgönüllü, sevgi ve anlayışla yaklaşan, her düzey insanla iyi ilişkiler kurarken statü kazandığı veya kaybettiği düşüncesinde olmaz CANLILIK: etrafa enerji ve heyecan yayar, sinerji yaratır SAĞDUYU: temel ve anlamlı olanı, ayrıntı ve sıradan olandan ayıran; bütün-parça ilişkilerini gören İNSANLARI ANLAMA VE İLETİŞİM: iletişimi motivasyona dönüştüren

12 DİĞER LİDER ÖZELLİKLERİ
İnsanlarla ilgilenir, destekler Bilgiyi paylaşır Güvenilir Adil İradeli Disiplinli İleri görüşlü

13 DİĞER LİDER ÖZELLİKLERİ
Cesur Girişimci Etik değerleri önemseyen Etkili kararlar verebilen Sorun çözen Amaçlarına sıkıca bağlı Kendini tanıyan, bilen Sadece kendi menfaatini düşünmez, puanları sadece kendisi toplamaya çalışmaz DİĞER LİDER ÖZELLİKLERİ

14 LİDER YETKİ İLE DEĞİL, ETKİ İLE HAREKET EDEN KİŞİDİR
Liderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir. Belirli bir grubun , belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir. Hiçbir yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir.

15 YÖNETİCİLİK, yönetim tanımında belirlenen görevlerin etkili bir biçimde yerine getirilmesi olarak tanımlanabilir. Bu anlamda; Yöneticilik, başkaları adına yapılan, önceden belirlenen amaçları gerçekleştirmek için uğraşılan bir iş-uğraşıdır. Yöneticilik için eğitim, deneyim ve sürekli kendini yenilemeye ihtiyaç vardır. Liderlik ise, bir yönetim SANATI…

16 Astlarını yetkilendirir
YÖNETİCİ VE LİDER FARKLARI---1 YÖNETİCİ LİDER Yönetir. Yönlendirir İdare eder, düzeni sürdürür. Yenilik peşinde Yetki ve Otoritesi statüsünden Otoritesi kendinden menkul Yetkileri kendinde toplar Astlarını yetkilendirir İtaati vurgular Katılımı vurgular Planlara aşırı bağlıdır. Alternatif yaklaşımlara açıktır Belirlenmiş amaçlara hizmet eder. Yeni amaçlar ortaya atabilir. İşi doğru yapar. Doğru işi yapar. Kontrolü vurgular. Güveni esas alır.

17 YÖNETCİ-LİDER FARKI--2
Vizyon Amaçlara uygun Güven Duygular/EQ Yaratıcılık Doğru olan Yol gösterme Sorgulama Yetkilendirme Kitaba rağmen Kalite Anlamak Biz Sistemi yazar Yetki-inisiyatif kullanır (Doğruyu objektif bilgiyle savunur) Yönetici İşletme amaçları Plana göre Kontrol Mantık/IQ Düzenlilik Yapılması gerekenler Sevk ve idare İtaat Denetim Kitabına uygun Rakamlar Anlatmak Ben Yazılı sistemi uygular Yetkisini kullanır

18 Liderlere her zaman kurumların en üst kademesinde rastlanmaz.
Liderlik, değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir. Örneğin, bir ustabaşı ya da veya pazarlamacının da liderlik yapması gerekir, bir genel müdürün de. Aralarındaki fark kendilerini izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği, içinde bulundukları koşullardır.

19 1-Karizmatik Güç: Çekicilik ve saygı uyandıran, İlham veren kişilik
Liderliğin Beş Güç Kaynağı 1-Karizmatik Güç: Çekicilik ve saygı uyandıran, İlham veren kişilik 2-Uzmanlık Gücü: Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübedir. Bacon’un “Bilgi güçtür.” deyişi bu madde ile anlamını bulur. Grup üyeleri, liderin özel yeteneklere ve geniş bilgiye sahip olduğuna inanır 3-Yasal Güç: Lidere örgütteki statüsünden (POZİSYON) gelen; ASTLAR ÜZERİNDEKİ yetkiye dayalı güçtür. Otoriteyi ifade eder. 4-Ödüllendirme Gücü: Astların iş ve yeteneklerinin değerlendirilmesinde önemlidir. Ödüllendirme kaynağına sahip lider daha etkilidir. Astlarda Motivasyon ve bağlılık arttırıcıdır (ücret, ek ödeme, terfi, güçlendirme, tanınma, takdir). liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır 5-Zorlayıcı Güç: Ödül gücünün karşıtıdır. İtaatsizlik karşısında kontrol-denetim ve cezalandırma kapasitesidir. Cezalandırma gücü, otoriteyi ifade eder. Bu gücün özünde zorlama yoktur ama Ceza korkusuyla iş görmek vardır.

20 Liderlikle ilgili çok çeşitli teori ve yaklaşımlar geliştirilmiştir
Liderlikle ilgili çok çeşitli teori ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Her teori süreci anlamak için değişik değişkenlere ağırlık vermiştir. Ancak, henüz liderlik olayını tam olarak anlamamıza yarayacak kapsamlı teori veya yaklaşımın bulunduğu söylenemez….. EN İYİSİ; GERÇEK BİR LİDER BULUP ONA SORMALI……

21 LİDERLİK KURAMLARI İlk ciddi çalışmalar, zamanın askeri ve bürokratik yöneticilerinin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlamıştır (Fatih, Kanuni, Gandi, Napolyon vs) Özellikle 1900’lü yıllarda liderliğin ne olduğu üzerinde durulmaya başlanmıştır.

22 A-BÜYÜK ADAMLAR TEORİSİ
Dünya tarihi büyük adamların eseridir, kitleler ise yalnızca araçtır. T. CARLYLE A-BÜYÜK ADAMLAR TEORİSİ *Büyük adamlar lider doğar, tarihin akışını değiştirir. Heroes nd Hero Worship (Kahramanlar ve Kahramanlara Tapma)“ kitabında Luther, Shakespeare, Muhammet, Dante ve Napoléon’u konu edinmistir *Uygarlıklar büyük adamların omuzları üzerinde yükselir *Bu kuramla başlayan çalışmalar evrensel liderlik karakteristiklerini araştırmaya yönelmiştir. *Ancak, bir durum için geçerli olan karakteristik özelliklerin başka bir durum-ortam için yeterli olmadığı anlaşılmıştır.

23 BÜYÜK ADAM YAPAN ÖZELLİKLER
Stogdill (1948) Zekâ Uyanıklık Sezgi Sorumluluk Girişkenlik Süreklilik Kendine güven Sosyallik Mann (1959) Zekâ Erkeksilik Hâkimiyet Dışadönüklük Muhafazakârlık Stogdill (1974) Muvaffakiyet Süreklilik Sezgi Girişkenlik Kendine güven Sorumluluk İşbirlikçilik Hoşgörü Etkileyicilik Sosyallik Zaccaro, Kemp ve Bader (2004) Bilişsel yetenekler Dışadönüklük İnsaflılık Duygusal istikrar Açıklık Uygunluk Motivasyon Sosyal Zekâ (İÇSEL ZEKA) Öz-izleme Duygusal Zekâ Problem Çözme Kirkpatrick ve Locke (1991) Güdüleme Motivasyon Dürüstlük Güvenirlik Bilişsel yetenek Görev bilgisi Lord, De Vader ve Alliger (1986) Zekâ Erkeksilik Hâkimiyet

24 Aptalların" her zaman sahip olacakları yegane ayrıcalık, "akıllılar“
tarafından yönetilmektir. Bu, onların en temel "insan hakkı" dır. T. CARLYLE Günümüzde büyük adam kuramıyla ilgili çalışmalar hala devam ediyor. Büyük adam bekleyenlerin sayısı da artıyor Büyük adamların niteliklerini araştırma zamanla durumların liderlik üzerindeki etkilerini de içerek şekilde değişti. Bu araştırmalar sırasında da özellikler teorisi ortaya çıkmıştır

25 B-Özellikler Teorisi (Traits Approach)
Büyük adam kuramı zamanla yerini, lider yapan kişilik özelliklerinin öğrenim ve tecrübeyle de kazanılabileceğini savunan daha gerçekçi bir yaklaşıma bırakmıştır. Lider, başkalarında olmayan kişisel özellik ve yeteneklere sahip 1-FİZİKSEL: boy, kilo, cinsiyet, yaş, yakışıklılık, ırk vs 2-KİŞİSEL: kendine güven, güvenirlik, uyum, girişimci, zeka, hitabet, dengeli, samimiyet, açık sözlülük, inisiyatif, enerjik, yaratıcılık, kararlılık, başarma azmi, bilgi, iletişim vs 3-SOSYAL: iyi eğitimli, sosyal, yükselme becerisi, statü vs

26 1. KAPASİTE: Zekâ, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama
Ralph Stogdill, 1904 ve 1947 yılları arasında yapılan 124 deneysel çalışmayı analiz ettiği çalışmasında liderin, izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini belirtmiştir: 1. KAPASİTE: Zekâ, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama 2. BAŞARI: Eğitim, bilgi ve atletik başarı 3. SORUMLULUK: Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün olma isteği 4. KATILMA: Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık 5. KONUM: Sosyo-ekonomik konum ve popülarite

27 Ralph Stogdill, 1974 yılında 163 yeni araştırmayı ve ilk raporunun bulgularını karşılaştırdığı ikinci bir çalışma yayınlamıştır. Bu çalışma sonucunda da liderin, izleyicilerden farklı olan 10 temel özelliğini belirtmiştir: 1. Sorumluluk ve başarma ihtiyacı 2. Kalıcı ve güçlü hedefler peşinde olmak 3. Risk alma ve problem çözmede orijinallik 4. Sosyal ortamlarda girişimcilik 5. Kendine güvenli ve kişisel kimlik duygusuna sahip 6. Karar ve eylemlerinin sonuçlarını kabullenmeye istekli 7. Strese karşı dayanıklı 8. Hayal kırıklıkları ve gecikmeleri tolere etme isteği 9. Diğerlerinin davranışlarını etkileme yeteneği 10. Amaçları için sosyal etkileşim sistemi oluşturma kapasitesi

28 5-Özellikler kuramı lideri izleyenlerin ihtiyaçlarını dikkate almaz
ÖZELLİKLER KURAMININ ZAYIF NOKTALARI 1-Hangi kişilik özellikleri hakkında uzlaşılacağı tartışmalıdır. Tüm liderler için geçerli kişilik özelliklerini saptamak imkansız gibidir 2-Lider özellikleri soyuttur, bunları testlerle ölçmek geçerlilik-güvenirlik sorunları yaratmaktadır. 3-Liderlik özellikleri ülkenin kültür yapısıyla ilgilidir, değişkendir. Bir ülke liderinde bulunan özellikler bir başka ülkede geçersiz olabilir. 4-Özellikler kişiyi lider yapar düşüncesi ortamın özelliklerini dikkate almaz (lider, hangi gruba girerse girsin liderdir anlayışı var). Halbuki liderin grup üyeleriyle iletişimi, ayrıca ortam koşullarının değişimi liderliği etkiler). Ayrıca, bazen grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları yada liderin başarısında pay sahibi oldukları gözlenmiştir. 5-Özellikler kuramı lideri izleyenlerin ihtiyaçlarını dikkate almaz

29 C-DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORiSİ VE İLGİLİ ÇALIŞMALAR LİDERİ BAŞARILI YAPAN HUSUS, liderin özelliklerinden çok, liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Yani, Astlarla ilişkiler liderin etkinliğini belirler Liderin başarısı davranışlarına ve örgüt üyelerinin iş doyumuna bağlıdır.

30 İlişki Odaklı İnsanlar
BU KURAMDA, LİDER DAVRANIŞININ İKİ BOYUTU VARDIR: A-Görev odaklı liderlik (grubu verimli çalıştırır, kaliteli iş yapmaya yöneltir) B-İlişki odaklı liderlik (bireysel gelişimlere katkı yapar, destek olur) Görev Odaklı İnsanlar *Hedef ve sonuçlara bakar *Kontrol eder *Rakamlar koyar *Zaman sınırı koyar *Kiminle uğraştığına değil neye ulaştığına bakar İlişki Odaklı İnsanlar *Kendisi ve çalışanlarla sürekli ilişki kurar *Serbest bırakmayı uygun görür *Zamanla yarışmaz, rahattır *Başarı, geliştirdiği insani ilişkilerdedir *Dost insanlardır

31 DAVRANIŞÇI YAKLAŞIMI TEMSİL EDEN ÇALIŞMALAR
C-1) Douglas ve Mc Gregor'un X-Y teorileri C-2) Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları C-3) Michigan University liderlik çalışmaları C-4) Blake ve Mouton'un yönetim gözeneği modeli C-5) Z kuramı C-6) Likert'in sistem 4 modeli C-7) Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu Modeli

32 C-1) Douglas ve McGregor'un X-Y Teorileri
1957’de, McGregor, yöneticilerin davranışlarını insan davranışı hakkındaki VARSAYIMLARI belirler diyor McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X teorisi ile Y teorisi olarak adlandırılabilir. X teorisi şu varsayımları içerir: -Ortalama bir insan çalışmayı sevmez -sorumluluk ve işten mümkün olduğu kadar kaçar. -güvenceyi ve garantiyi her şeye tercih eder. BUNA İNANAN LİDERE GÖRE: İnsanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmek için gerektiğinde cezalandırmalı (otoriter)

33 Buna karşın, Y teorisinin varsayımları:
-Kişi için çalışma, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. -Kişi doğuştan tembel değil. Onu bu hale getiren tecrübelerdir -Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. -Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. -Bazıları çalışmadığında rahatsız olur, rahatsız eder BUNA İNANAN LİDERE GÖRE: çalışanlar kendi özdenetimini sağlayabilir, yapılması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır. İyi çalışmaya verilen ödüller bağlılık yaratır (katılımcı-demokratik lider)

34 X teorisi inancındaki liderler verimi önemser; iş görenin isteklerini ve özel durumlarını iş dışında bırakır; daha çok otoriter, baskıcı ve sıkı denetim vardır. Herhangi bir gelişme yoktur, sınır verimlilik, depresyonda kültür var. Y teorisinin benimseyen liderler kurumun amaçları ile çalışanların bireysel hedeflerini bütünleştirir. Kişisel gelişimi sağlayıcı, özgürleştirici, etkinleştirici, yetki ve sorumluluk vererek güçlendiricidir. Kontrol, başarı ve sürekli iyileştirme vardır. Daha demokratik ve katılımcı (participative) bir liderlik vardır. “Pygmalion Etkisi” Kavramı: liderlerin izleyicileri hakkındaki düşünce ve tavırları izleyicilerin davranış ve performanslarını açıklar-gösterir(at sahibine göre kişner)

35 C-2) Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasında Öncelikle askeri organizasyonlardaki liderlik olgusu üzerinde durulmuştur. Çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur sorudan oluşan bir anket form kullanılarak lider davranış biçimi belirlenmeye çalışılmıştır. Yapılan faktör analizi sonucu liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler (150) belirlenmiştir. Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir.

36 1-Kişiyi dikkate alma faktörü (ilişki yönelimli), liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini gösterir (liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, dostluk-arkadaşlık geliştirmesi) 2-İşe ağırlık verme ve inisiyatif (görev yönelimlilik) faktörü ise, liderin, işe ve işin tanımlanmasına verdiği ağırlıkla ilgili davranışları ifade eder. (hedef, organize etme, iletişim sistemi, iş süreleri belirleme vs davranışları ifade eder). Ohio State çalışmalarının temel bulguları: 1) Lider kişileri dikkate aldıkça personel devir hızı (çalışan değişimi) ve devamsızlığı azalmaktadır,

37 2) Lider inisiyatif aldıkça grup üyelerinin performansı artıyor.
3) Eğer lider katılımcı ise, iş gören şikayetleri ve işgücü devri en düşük, iş tatmini en yüksek düzeydedir 4) Eğer lider iş merkezliyse, aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. Bu nedenle en etkili liderler iş gören merkezli, katılımcı (demokratik) olanlardır.

38 Ohio araştırmalarından çıkan başka diğer sonuçlar:
1.Grup otoriter lider bekliyorsa en uygunu bu liderliği uygulamaktır. 2. Grup daha az otoriter lider istiyorsa, liderin yapıyı harekete geçirme davranışına tepki gösterecektir. 3. Yapılan iş, detaylı düzenlenmiş ve zaman kısıtlı ise herkese ilgi göstermeye çalışan lider başarılı olamaz, devamsızlıklar ve şikâyetler artar. 4. İşin özelliği bireyin kendini gerçekleştirmesini önleyici nitelikte ise, bu yoldan motive etmenin faydası olmayacaktır. 5. Astların üstlerle irtibatı az ise, yönetim tarzı otoriter liderlik tipinde olacaktır. 6. Çalışanlar devamlı ilişki içinde ise liderden yüksek anlayış bekleyeceklerdir.

39 C-3) Michigan University Liderlik Çalışmaları
1948 civarında Michigan Üniversitesi’ndeki çalışmalarda, liderlerin davranışlarının küçük grupların performansları üzerindeki etkisine dikkat edilmiştir.. Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, liderliğin iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür: -işe yönelik davranış (liderlik) -iş görene-kişiye yönelik davranış (liderlik)

40 ÇALIŞMA SONUÇLARI A-kişiye yönelik bir liderlik davranışı daha etkin ve verimli. B- çalışanlar özel ve yakından denetlendiklerinde (kontrol, ceza vs) verimleri düşüyor; uzaktan denetlendiklerinde verim artıyor

41 C-4) Blake ve Mouton'un Yönetim Gözeneği Kuramı
Önceki araştırmaların varsayım ve sonuçları Robert Blake ve Jane Mouton tarafından yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir ('yönetim tarzı matriksi). Bu model , verimliliği arttırmak için lider davranışlarını ağırlıklı iki grupta toplamıştır: 1-üretime yönelik olma 2-kişiler arası ilişkilere yönelik olma (iş gören ve iş doyumu)

42 Yönetim Ölçeği Kuramı İnsana dönüklük İnsana Dönüklük İnsana Dönüklük

43 Modelde 81 çeşit liderlik var. Bunlardan 5 temel lider tipi:
1-Zayıf lider (1,1): iş gören ve üretime ilgi en düşük düzeyde; izleyenler kendi haline bırakılmış 2-Otorite ve İtaat (9,1): lider maksimum düzeyde görevle ilgili, bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır; kişiye önem vermez 3-Şehir Kulübü Liderliği (1,9): İş görene en üst, üretime en alt düzeyde önem verilir 4-Denge Sağlayıcı liderlik (5,5): hem üretime hem de kişilere ortalama ölçüde ağırlık verir. Ne üretimin ne insanların ihtiyaçları tam karşılanmaz 5-Grup Liderliği (9,9): hem üretime hem de kişilere yüksek düzeyde ilgi vardır, katılım ve işbirliği güçlüdür. Lider başarma tutkusu yüksek olanları işe almak ister. En etkili liderlik biçimidir.

44 MODELİN YARARI: her lider kendi özelliklerini bilebilir, bunları tarzına göre düzenleyebilir. Uygulamada kullanılıyor ama bilimsel literatürde artık pek dikkate alınmıyor MODELİN EKSİKLERİ: A-Model lider-yönetici davranışlarını kavramsallaştırmış ama araştırmalar bu modeli desteklememiştir B-Çevresel faktörlere önem vermeyip grup liderliğinin her ortamda etkili olduğunu savunmuş ama daha sonraki durumsallık kuramları böyle olmadığını göstermiştir. C-Lider davranışlarının yönelimi açıklanmış fakat izleyici özellikleri üzerinde durulmamıştır. Bu modelle, Liderlikteki başarının sadece lider davranışlarına bağlı olmadığı gerçeğini ortaya çıkmış, araştırmacılar liderlikte başarının farklı değişkenlerini aramaya yönelmiştir.

45 C-5) Z Kuramı ve Japon Mucizesi
Japonya’nın dev güce dönüşmesi, kalite ve üretkenlikte Amerikan şirketlerinden daha iyi olması yönetim bilimcilerde merak uyandırdı (Japonlar eski makinalar ile 4 kat daha verimli üretim çıkardılar). William Ouchi, Z kuramını geliştirdi ve durumu 1981’de anlattı. Z kuramı, X-Y teorisinin uzantısı değildir Japon ve Amerikan kültürü farklıdır, yönetim biçimi ve çalışma ahlakı da kültürden beslenir. Ancak, Ouchi, pek çok başarılı Amerikan şirketinde Japon tarzı yönetim bileşenlerinin kullanıldığını belirtir. Ouchi, Japon ve Amerikan yönetim biçimlerini karşılaştırıp sentezleyerek üçüncü bir yönetim biçimi geliştirmiştir.

46 KURAMIN TEMELİ: yönetici ve çalışanlar sorumluluğu paylaşmalı; çalışanlar örgütün tüm karar süreçlerine katılmalı. Her şey insan (kapital değil) temelinde organize edildi. Örgüt kültürünün merkezinde AİLE OLMA ANLAYIŞI var. Doğu yönetim biçiminin Batı’ya uyarlaması (Türkiye doğu mu batı mı) Z kuramının yedi tane önemli boyutu vardır: 1. Uzun vadeli istihdam (iş güvenliği) 2. Toplu karar verme (takım çalışması) 3. Bireysel sorumluluk 4. Yavas değerlendirme ve terfi 5. Üstü kapalı, informal kontrol resmi önlemler 6. Orta derece uzmanlaşma (farklı iş-görevler alma) 7. Bütünsel endişe (işbirliği, ortak sorumluluk)

47 AMERİKAN YÖNETİM BİÇİMİ
• Kısa dönem istihdam • Bireysel karar verme • Bireysel sorumluluk • Hızlı değerleme ve terfi • Acık ve biçimselleştirilmiş kontrol • Uzmanlaştırılmış mesleksel gidiş ve yükseliş • Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştır JAPON YÖNETİM BİÇİMİ • Hayat boyu istihdam • Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar • Müşterek sorumluluk • Yavaş değerleme ve terfi • Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol • Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş • İş göreni bağlı olduğu tüm sistemleri ile ele alma AMERİKAYA UYARLANMIŞ Z • Uzun dönem istihdam • Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar • Bireysel sorumluluk • Yavaş değerleme ve terfi • Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol • Orta ölçüde Uzmanlaştırılmış mesleksel yükseliş • İş göreni tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alma

48 ÖTE YANDAN EĞİTİM SİSTEMİMİZ AÇISINDAN Z KURAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ
*Uzun dönemli istihdam ve bireysel sorumluluk konularında Z kuramı okullarımıza uyuyor, fakat bu durum yakın gelecekte tehdit altında ÖTE YANDAN *Eğitim sistemimiz çalışanı sadece iş ortamında görüyor. Öğretmenler arasında etkili ve yakın bir iletişim sistemi, ortak kültür-anlayış pek yok Okul müdürü formal bir iletişim yerine katılımcı-işbirlikçi-eşitlikçi bir okul kültürü yaratabilir. *Kararlar merkezden alınıyor, okul müdürleri hiç olmazsa mümkün olduğunca okuldaki kararlara ilgili herkesi katmalı Zira, kararlara katılım çalışanlar arasında bütünsellik (takım) ve motivasyon sağlayabilir *Özel sektörde sözleşme, taşeronluk, işletme bölüm, huzursuz kurumlar

49 C-6) Likert 'in Sistem 4 Modeli
Rensis Likert, 1950’li yıllarda yaptığı araştırmalarda etkin ve etkin olmayan liderlik davranışları arasındaki farkları belirledi ve 4 LİDERLİK TARZI ileri sürdü (otokratik uçtan demokratik uca doğru uzanan) OTOKRATİK LİDERLİK DEMOKRATİK LİDERLİK Likert’in Lider Davranışlarını Ele Alış Biçimi

50 Likert Kuramı Liderlik Değişkeni Sistem 1 Sömürücü Otoriter Liderlik
Yardımsever Sistem 3 Danışmalı Sistem 4 Katılımcı Grup Liderliği Astlara olan güven Astlara güvenmez. Hizmetçi- efendisi ilişkisine benzer bir güven anlayışı vardır. Kısmen güvenir, fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Bütün konularda tam olarak güvenir. Astların algıladığı serbesti Astlar kendilerini serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest oldukça serbest hissederler. tamamen serbest hisseder. Üstün astlarla olan ilişkisi Astların fikri nadiren alınır. Bazen astların fikri sorulur. Genel olarak astların fikrini alır ve onların fikirlerini kullanmaya çalışır. Daima astların fikrini alır ve onların kullanır.

51 Likert 'in araştırmaları ,verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını; verimliliği düşük grupların ise Sistem1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Likert’in Sistem 4 uygulamasını her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayması eleştiri konusu olmuştur.

52 C-7) Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu Kuramı
Tannenbaum ve Schmidt liderliği, otoriter liderlik-demokratik liderlik olarak aynı doğru üzerinde iki ayrı uca yerleştirmiş, ve bu iki uç (kutup) arasında yedi durum için yedi liderlik özelliği sıralamıştır. Bunlar;

53 1-Birinci durum: Lider kararları alır, astlara bildirir.
2-İkinci durum: kararını astlara ikna ederek alır 3-Üçüncü durum: fikrini astlara bildirir, tepkilerini bekler 4-Dördüncü durum: Lider değişebilecek bir karar alır 5-Beşinci durum: Lider sorunu ortaya koyar, astların görüşlerini alır ve kararı açıklar. 6-Altıncı durum: Lider konuyla ilgili sınırları tanımlar ve grubun kararını bekler. 7-Yedinci durum: Lider kendisi tarafından belirlenmiş sınırlar içinde grup üyelerinin etkinliğine izin verir. *LİDERİN UYGULAYACAĞI MODEL GRUBUN ÖZELLİKLERİNE BAĞLIDIR

54 Davranışçı Kuramların Toplu Eleştirisi:
OLUMLU YÖNLER: insan unsuru önemsenir, grup katılımına değer verilir OLUMSUZ YÖNLER: çalışanlar karar verme konusunda hevesli değildir Bazı işler sıkıcı olduğundan çalışanlar memnun olmaz, bu da sıkıntılara yol açar Ayrıca, çıkar çatışmaları katılımcı demokratik ortamı bozar Davranışçılar liderin davranışlarını kişiye ve işe yönelik olarak sınıfladılar Fakat, hangi durumlarda işe ve hangi durumlarda kişiye yönelik liderlik gerekeceği üzerinde durmadılar.

55 D-LİDERLİKTE DURUMSALLIK TEORİSİ
Liderlikte lider ve izleyenlerden sonra üçüncü değişken, DURUMLAR’dır. *Değişik koşullar değişik liderlik tarzlarını gerektirir. *Liderlik durumun gereklerine göre biçimlenmeli, liderler koşullara göre davranmalı *Tek bir yaklaşım her durum için geçersizdir

56 Çeşitli durumların gerekleri dikkate alınarak liderlik biçimleri oluşturulmalıdır . Örneğin;
Hızlı ve popüler olmayan kararlara ihtiyaç varsa otokratik liderlik uygulanabilir (askeri rejimler gibi) Katılımcı liderlik ise, kararlara katkıda bulunacak bireyler varsa işe yarar En iyi lider, davranışlarını duruma, gruba ve grubun kişilik yapılarına uydurabilen liderdir. Bu konuda en çok bilinen çalışma Fred Fiedler'in liderlerin etkinlikleri ile ilgili çalışmasıdır.

57 D-1) Fred Fiedler'in Etkin Liderlik Modeli
Fiedler’e göre, liderin kişiliği ve ortamın yapısı (koşullar) liderliği belirler. Bir müdür, benzer koşullara sahip farklı okullarda başarılı ya da başarısız olabilir. Yani, şartlar liderin kişiliğine uygunsa başarı oluşur. Lider davranışının etkinliğini belirleyen üç etken: 1) –Lider-izleyici ilişkisi: sevilme, güvenilme, bağlılık, karizma liderin (kabul edilmesini) izlenmesini etkiler

58 2-) Başarılacak işin niteliği: işin iyi tanımlanması, yol ve yöntemlerin belirgin-net olması, vizyon tanımı 3-) Liderin mevkiye dayalı otorite (gücü) derecesi: ödüllendirme, cezalandırma, terfi, işe son verme BAZI SONUÇLAR *Yukarıdaki üç nokta da pozitif ise lider çok etkin olur. Tersi durumda lider kesin başarısız olur *Görev yapısını açıkça belirleyen bir lider izleyenlerle ilişkisi kötü olsa bile yüksek verim sağlar

59 D-2) Amaç-Yol Teorisi Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu teori liderin çalışanları nasıl güdüleyeceği (çalıştıracağı) üzerinde durur. Bunun için 1-kurumda çalışanların bireysel amaçlarını belirlemek 2-astların amaçlara ulaşmalarını sağlamak için motive etmek (ödüllendirmek) ve örgütsel performansı arttırmak 3-Astları üst düzey performans gösterecekleri yönünde inandırmak Özetle, liderin işi çalışanlar için önemli amaçlar belirlemek ve bu amaçlara ulaştırıcı yolları göstermektir. Amaçlara ulaştırmada 4 tip lider davranışı biçimi vardır:

60 1-Emredici-Otoriter Liderlik: astlarına görevlerini ve nasıl yapılacağını; kuralları ve mevzuatı belirtir 2-Destekleyici Lider: arkadaşça çalışma iklimi oluşturur, astların gereksinimleriyle ilgienir 3-Başarı Yönelimli Lider: rekabet ve performansta mükemmelliği vurgular, yüksek standartlara ulaşmada güven verir 4-Katılımcı Lider: astların fikrini alan, danışan, karar süreçlerine katan tip Lider, bu davranış modellerinden hepsini sergileyebilir, amaaa

61 Emredici liderlik; rol karmaşası ya da çalışan performansı düştüğünde ödül ve güdülemeyle işe yarar
Destekçi liderlik; çalışan endişesi veya kendine güveni düşük olduğunda işe yarar Başarı yönelimli liderlik; görevin iyi yapılandırılmadığı, astların amaçlara ulaşmada sorun yaşadığı durumda etkilidir Demokratik liderlik; bireysel özerklik ve başarının yüksek olduğu kurumlarda ya da görevin açıkça yapılandırılamadığı durumlarda etkilidir.

62 Temel sorun karar verme sürecine katılımdır
D-3) Vroom ve Yetton'un Normatiflik Kuramı Temel sorun karar verme sürecine katılımdır Liderlik, koşullara göre, çalışanları karar verme süreçlerine katabilme becerisidir. Karar vermek zordur Çalışanlara kararları benimsetmek ve uygulatabilmek daha da zordur. Liderlik, izleyenleri kararların uygulanmasına motive edebilmektir Vroom ve Yetton katılımcı karar vermeyle ilgili beş düzey (tarz) tanımlar (en otokratik liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar).

63 Vroom – Yetton Modelinde Karar Alma Tarzları
Karar Tarzı Kodu Tanımı Yetkici AI Yönetici kararı tek başına alır. Yetkici AII Yönetici astlarından bilgi alır, ancak kararı tek başına verir. Astlarını durumla ilgili isterse bilgilendirir. Danışmalı CI Yönetici durumu astlarına açıklar, bilgi toplamalarını ve değerlendirme yapmalarını ister. Astlar grup olarak toplanmaz ve yönetici tek başına karar verir. Danışmalı CII Yönetici ve astlar durumu tartışmak için toplanır, ancak kararı yönetici tek başına alır. Grup GI toplanırlar ve karar grup halinde alınır. Tek bir tarz karar verme yerine durumun gerektirdiği şekilde karar vermek etkililiği belirler.

64 D-3) Hershey-Blanchard'ın Astların Olgunluğu Modeli
Durumsallık kuramlarında daha önce; 1-görev yönelimli ve 2-ilişki yönelimli liderlik vardı. Burada, Liderlikte ana etmen olarak “astların olgunluğu” (3) ilave ediliyor. İki tip olgunluk var: 1-İş olgunluğu (eğitim, deneyim, yetenek düzeyi) 2-Psikolojik olgunluk (başarı ihtiyacı, sorumluluk alma) Bireylerin olgunluğunu grup olarak değil, tek tek değerlendirmek gerek Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik davranışı belirlemiştir:

65 1.Emreden (anlatıcı) Liderlik Biçimi:
Lider astlarına her tür yol-yöntemi ayrıntılı anlatır. Bu tarz liderlik 'yüksek görev ,düşük ilişki' şeklinde ifade edilir. Bu liderlik biçimi olgunluk düzeyi düşük astlar için uygundur. 2.İkna Edici Liderlik Biçimi: Lider astlarına kararların nedenlerini tatmin edene kadar açıklar ”Yüksek görev, yüksek ilişki” şeklindeki tarzdır. Hevesli fakat işi bağımsız olarak yerine getirecek kadar yetenekli olmayan astlar için uygundur.

66 3.Katılımcı Liderlik Biçimi:
Liderin fikirleri paylaştığı ve kararların biçimlenmesine astları etkin bir biçimde kattığı liderlik tarzıdır 'Yüksek ilişki, düşük görev' olarak adlandırılır. Yetenekli fakat hali hazırda isteksiz astlar için uygundur. 4.Temsil Edici Liderlik Biçimi: Lider astlarına karar alma ve uygulama konusunda tam yetki verir. 'Düşük görev, düşük ilişki' şeklindeki tarzdır Sadece gerekli olgunluk düzeyine ulaşmış astlara uygundur. OLGUNLUK KURAMININ ZAYIFLIĞI: örgütsel politikalar ve grup etkilerini göz ardı eder; yüksek yeteneğe sahip ama kendine güvensiz bireyler gibi karmaşık durumlar dikkate alınmamıştır.

67 D-4) Reddin'in Üç Boyutlu (3-D)Liderlik Modeli
Reddin,liderlik konusundaki iki boyuta (ilişki ve görev) ETKİLİLİK boyutunu eklemiştir. etkililik lider davranışından değil durumdan kaynaklanır YANİ, Liderlik davranışı duruma uygunsa ETKİLİ LİDER Değilse ETKİSİZ LİDER ortaya çıkar Reddin, 4 etkin ve 4 etkisiz liderlik modeli önermiştir (toplam 8)

68 Üç Boyutlu Liderlik Modeli (Reddin)
Ana Yaklaşım Etkisiz Yaklaşım Etkili Yaklaşım Kopuk Terk Eden-İlgisiz (hiçbir şeye karışmaz) Bürokrat (göreve ve ilişkilere ilgi az) İlgili Görev Yönelimli (görevle çok insanlarla az ilgilenir) Geliştirici (ilişkilere maksimum, göreve minimum ilgi) Birleştirici Uzlaştırıcı (hem görev hem de ilişkiyle fazlaca ilgili, kötü karar alıcıdır, baskıdan etkilenir) Yürütücü (hem görevle hem kişilerle gereği kadar ilgilidir) Adamış Otoriter (görevle maksimum, ilişkilerle minimum ilgili) Babacan (göreve ilgi maksimum, ilişkilere ilgi minimum ama insanlar küstürülmez)

69 Durumsallık Kuramlarının Eleştirisi
OLUMLU YÖNLER: * Yöneticiler daha serbest ve rahat *Birey davranışlarını basitleştirerek çeşitli durum gereklerine bağlar. *Liderlerin gruplarla en anlayışlı komuta biçimleriyle birleştirir *Liderleri çeşitli durumların özelliklerini mantıklı bir biçimde çözümlemeye cesaretlendirir

70 OLUMSUZ YÖNLER: *Durumsallık yöntemlerini seçen liderler, astlarına tutarlı ve samimi gelmeyebilir. Çünkü liderler, davranışlarını koşullara bağlı olarak değiştirmektedir. Bir durumda lider tutarsızmış gibi görülebilir. *Lider, değişen koşullar nedeniyle, liderlik biçimine uyum sağlayamaz; ya da yeni koşullara uyum sağlamak için yeteneği yeterli olmayabilir.

71 21. YÜZYIL YÖNETİCİSİNİN TEMEL ROLLERİ
*Günümüzde hızlı değişim liderlerin de rollerinde farklılaştırdı. *Değişik durumlar farklı liderlere ihtiyacı ortaya çıkardı (Lider-takipçiler-koşullar farklı olabiliyor) YENİ LİDERLİK ROLLERİ *Vizyon sahibi olmak *Değişimi yönetmek *Esnek bir yapı kurmak *Sistemin dinamikleştirilmesi *Bugün ve gelecekte düzen ve düzensizliği yönetme *Öğrenen örgütü oluşturma ve yaşatma

72 Liderin bazı kişilik özelliklerini kazanması yeni yaklaşımlarda da benimseniyor
*KARİZMA *CESARET *KARARLILIK *KENDİNE GÜVEN *GÜVENİRLİLİK *FİZİKSEL GÜÇ *ÖNGÖRÜ YETENEĞİ-SEZGİ *DUYGUSAL GÜÇ *SORUMLULUK ALMA *ZAMANLAMA

73 1) Karizmatik Liderlik Karizma, çekiciliği ifade eder, etkileyici kişilik söz konusudur. Karizmatik lider,sahip olduğu karizma oluşturan özellikleri ile, başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir. -özgüvenli -kararlı -cesur -hitap yeteneği -ikna edici -olağan dışı durumlara olağanüstü çözümler -vizyon ve değerleriyle etkileyici

74 ANCAK UNUTMAYALIM Kİ; Liderlik hakkındaki yeni değerler, liderliğin liderlik özellikleri ve karizmaya olan ilgisini azaltmıştır. Karizmanın, lideri yanılmaz olduğundan emin hale getirip değişme yeteneğini yok ettiğini, dolayısıyla karizmanın liderliğe engel olduğunu savunanlar var. Buna bağlı olarak, liderliğin doğuştan olma anlayışı yerine liderliğin öğrenilebileceği kanaati yaygınlaşmıştır.

75 2) Dönüşümcü Liderlik lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, değer yargılarını ve kurumu değiştirendir. Geleceğe, değişime, yeniliğe yönelik liderliktir -vizyoner (vizyonunu kabul ettirir); ayrıca öngörü sahibi -karizmatik ve model kişilik -empatik, izleyenlerle yakından ilgili, saygı ve bağlılık sağlayan

76 -işbirliğine yatkın, yardımcı, destekçi
-çalışanların heyecanını, kendine güvenini, kişisel gelişimlerini körükler (motivasyon) -yenilikçidir, ilham kaynağıdır (İZLEYENLERİNİ DE DEĞİŞTİRİR) -sorgulayan, risk alan ama güven veren (dürüst) -öğrenmeyi kolaylaştırıcı (tetikleyici) -hem kurumsal hem bireysel amaçları gözeten

77 **Dönüşümcü liderlik insanların vizyon ve
**Lider, moral, motivasyon ve performans yaratan kişidir **Dönüşümcü liderlik insanların vizyon ve misyonlarının tekrar belirlenmesi, sorumluluklarının tazelenmesi ve amaca ulaşabilmek için sistemin tekrar yapılandırılmasıdır. **Dönüştürücü lider, astlarını sonuçlara daha fazla duyarlı kılar (hedefe yöneliklik)

78 ****Dönüştürücü lider astlarını sadece takipçi olmaktan çıkararak, kendi görev ve sorumluluklarının lideri olacak şekilde dönüştürür. Dönüştürücü lider, bunu, astların kendi öz çıkarlarını ve değerlerini kullanarak (yeniden yorumla) yapar. ****Gerçekte, herkes kendi liderlik rolünü oynayabilir, önemli olan liderin izleyenlerine bu rolü oynayabileceklerine ikna etmesi ve destek olmasıdır. **** Dönüştürücü Liderlik, aileden spora kadar hayatın her boyutunda gösterilebilir.

79 YANİ BU DA LİDERLİK Mİ? Bakalım ne demişlerrrrrrrr
3) Vizyoner Liderlik Vizyoner lider, geleceği okuyarak ona uyum sağlayabilen veya getirebileceği olumsuzluklara karşı şimdiden önlem alabilen kişidir. YANİ BU DA LİDERLİK Mİ? Bakalım ne demişlerrrrrrrr “Vizyoner bir yönetici, diğer yöneticilerden farklı olarak değişik gelişmeleri ve olayları okuyabilme yeteneğine sahiptir olmalıdır” (Çelik, 2003: 176). “Vizyoner liderin temel özelliği, yolu görmek, yolda yürümek ve yol almak yani yol açmaktır” (Erdoğan, 2008: 58).

80 4) Transaksiyonel (Etkileşimci) Liderlik
Ana felsefe; lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alış veriştir. İzleyenler liderin vaatleri, ödülleri ve pekiştireçleri ile motive edilir ya da ceza ve azarlama ile düzeltme yapılır. Etkileşimci lider; işyerinde iş standartlarına uyulmasını ve iş görenlerin işlerini yaparlarsa ödül alabileceğini vurgular Standartlara uyulmaz, görev yada iş tamamlanmazsa ceza verilir. Etkileşimci lider, bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce dayanır.

81 5) Etik Liderlik Küreselleşme ciddi etik sorunlar yaşatıyor
İş yaşamında neyin iyi neyin kötü, neyin doğru neyin yanlış olduğu artık problem olmuştur Etik lider, belirli etik değerleri ve ilkeleri kişiliğinde taşır; (özellik kuramı) evrensel moral güce dayalı liderliktir. Etik değerlerin iş görenler tarafından benimsenmesi güçlü bir örgüt kültürüne (durumsallık kuramı) bağlıdır (etik değerlerin zayıf olduğu bir örgütte etik liderlik işlemez) Örgüt kültürünün güçlü ya da zayıf olması, etik liderin etkililiğini belirler

82 6) Kültürel Liderlik Kurumun güçlü ve esnek bir kültüre kavuşması;
inançlar ve değerler sistemi yaratılmasıdır Kültürel lider, kültürel değerlerin bekçiliğini yapar. Okuldaki önemli değerleri canlı tutar. Yeni adet ve gelenekler yaratır. VİZYONER Kültürel lider okulun sembollerinden (okulun amblemi, marşı); kültürel ve sportif etkinliklerden, okul toplantılarından ve çeşitli törenlerden yararlanır Okul kültürüne yeni değer ve sembol katmak, farklı düşünce ve değerlere saygılı olmak, karşılıklı güveni tesis etmek önemlidir. Okul kültürüyle toplum kültürünü bütünleştirmek, okulda esnek ve değişimleri kendine mal eden bir kültürel atmosfer yaratmak

83 7) Hizmet Edici Liderlik
Liderin temel sorumluluğu astlara hizmettir (astların geliştirilmesi, savunulması ve güçlendirilmesidir). Lider, kurumun çıkarına ters olsa da iyiyi ve doğruluğu temsil etmeli, gerektiğinde adaletsizliğe ve eşitsizliğe karşı koymalı Kurumda güven oluşturmanın yolu dürüst, açık, tutarlı olmak ve astlara güvenmekten geçer. Bu liderlik, toplumda ahlaklı insan sayısını arttırır Hizmet edici liderlik, her türlü hassasiyetin ön planda olduğu özel bir liderlik biçimidir. Bu özel liderlik biçimine her yönetici ya da liderin erişmesi kolay değil.

84 8) Stratejik Liderlik Geleceği öngörerek strateji oluşturmak,
bu yönde çalışanları yetkilendirmek ve onları örgüt vizyonu doğrultusunda yaratıcı hedeflere yönlendirmektir. Üç boyutu var: geleceği yaratmak, yönetmek ve ekip kurmak Çalışanlardan sürekli geri bildirim almak ve buna göre düzenlemeler yapmak gerekir Stratejik lider, yerine göre, bir çok liderlik rolünü de oynayabilen kişidir

85 9) Süper Liderlik Herkes kendi kendisinin lideridir.
Liderlik, bu kurama göre kişisel bir sorumluluktur Süper liderlik, kendini yönetme becerisine sahip bireyler yetiştirilmesini ve bu yolla hem bireyin kendisini hem de örgütsel amaçları gerçekleştirme yeteneğine sahip olmasını öngörür. Eğitim lideri süperdir

86 Liderliğin Karanlık Yüzleri-1
Kurumsal skandallardaki artış, etik dışı davranışlar ve başarısız organizasyonlar bize “Liderlik” kavramının karanlık ve incelenmesi gereken bir yönü olduğunu gösteriyor. Literatürde lider bir erdem örneği görülüyor, özellikleri parlatılıyor ama liderlerin de başarısız olduğu durumlar var. Yöneticiler, çalışanları yönetmeye konsantre olup onları kendi istediklerini yerine getirmeye zorladıkları için “liderlik” yapmaktan uzaklaşabiliyor (konumunu istimar)

87 Liderliğin Karanlık Yüzleri-2
MİDYE SENDROMU: Midye, varoluşu ile birlikte bir kayaya yapışır ve tüm ömrünü orada geçirir. Liderde “midye sendromu” varsa değişime direnç yıkıcı sonuçlar doğurur. AKTARIM TUZAĞI: her ilişki yeni bir ilişki değildir ve geçmişin etkisinde şekillenir. Örneğin, babası otokratik olan kolayca bu modeli ilişkilerine modeller. İki boyutu var: 1-İdealeştirme: çocuğun ebeveyn ya da bakıcısının davranışlarını idealleştirmesi-içselleştirmesidir 2-Ayna tutma: davranışın onaylanmasıdır, çocuk ebeveynine “bak nasıl yapıyorum” der, ebeveyn onaylar (ayna tutar); çocuk onaylanmazsa “ayna açlığı” çeker, sonrasında hayatta kendisini onaylayan insanlar arar ya da “ideal açlığı” çeker ve idealleştirebileceği birilerine ihtiyaç duyar

88 EĞİTİM VE ÖĞRETİM LİDERLİĞİ
EĞİTİM LİDERİ=DENİZ TOPÇUSU Biz hareketliyiz. Hedef gemi hareketli... Üzerinde bulunulan deniz hareketli...

89 Yapılması gerekenin ne olduğu bilindiğinde;
Yöneticiler, Yapılması gerekenin ne olduğu bilindiğinde; işler belli bir düzen içinde yürüdüğünde; insanlar kendilerini rahat ve güvende hissettiklerinde, geleceğin az çok kestirilebildiği zamanlarda statükoyu, koruma ve küçük değişikliklerle sürdürmede etkilidir. Böyle zamanlarda lidere ihtiyaç duyulmaz. AMA eskinin geçerliliğini kaybettiği ve geleceğin kestirilemediği zamanlarda “ savaş zamanı liderlik” gerekiyor.

90 «Türk Eğitim Sisteminin durumu SAVAŞ HALİ LİDERİ gerektiriyor»
90 LI YILLARDAN BERİ «SAVAŞ HALİ LİDERİ» ARANIYOR Eğitimimiz, tarım toplumundan sanayi toplumuna geçişi tamamlayamadan bilgi toplumuna geçmeye çalışıyor (EĞİTİM LİDERİ SİSTEME ÇAĞ ATLATMALI) Sanayi çağında verilen görevleri yapan (YÖNETİCİ) insandan şimdi; YARATICI VE GİRİŞKEN OLMASI BEKLENİYOR (mümkün mü?) Büyük değişim zamanlarında yeni duruma geçişi sağlayacak olanlar yöneticiler değil, liderlerdir. Başarı için, öğretmenden okul yöneticisi ve Bakana kadar herkes dönüşüm liderliği yapmalı

91 «Okul yöneticisi liderlerin lideri olma görevi ile karşı karşıya»
Liderlik hakkındaki yeni anlayış, yetkisiz ve güçsüz insanlara liderlik yapmayı kabul etmiyor. Geleceğin en güçlü liderleri, üyelerinin her birisi lider kapasite ve yetkisinde olan grupların liderleri olacaktır. Çağımızda üç tür liderlik ortaya çıkmıştır: 1-Bireylerin eylemlerini birleştiren, bütünleştiren, kaynaklık eden liderlik (okul müdürü) LİDERLER LİDERİ 2-Belli alanlardaki grup liderliği (md. yardımcıları, zümre başkanları) 3-Kurumdaki her bireyin göstereceği liderlik (öğretmen, rehberlikçi, personel hatta öğrenci).