YÖNETİM.

... konulu sunumlar: "YÖNETİM."— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM

2 YÖNETİME GİRİŞ

3 Yönetimin Kavramsal İçeriği
En öz anlatımla yönetim, insanlar aracılığıyla işleri yaptırmak olarak tanımlanır. Yönetim, ortak amaçların etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için, bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdüm sağlamaya yönelik faaliyetler bütünüdür. Örgütsel açıdan yönetim ise, örgütsel amaçlara etkili ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için, kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, eşgüdümlendirilmesi ve denetlenmesi sürecidir

4 Yönetimden söz edebilmek için;
Yöneticiler ve onların iş yaptıracağı diğer insanlar olmalıdır. Bu insanlar arasında bir işbirliği sağlanmalıdır. Bu işbirliği belli bir amaca ya da amaçlara yönelmiş olmalıdır. Örgütsel etkinlik ve verimlilik esas alınmalıdır.

5 Yönetim aşağıdaki şekilde ayrı ayrı değerlendirilebilir:
Yönetim bir süreçtir: Yönetim işi, birbiri ile ilişkili işlevlerin -planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme (koordinasyon) ve denetim- oluşturduğu bir süreçtir. Yönetim bir grubu/kademeyi anlatır. Bu yönüyle yönetim, örneğin bir fabrikada genel müdür, genel müdür yardımcısı, pazarlama müdürü ve ustabaşı gibi yönetenler ile usta, muhasebe elemanı gibi yönetilenlerden oluşan grup üyelerinden ve üst kademe, orta kademe ve alt kademe yönetim gibi yönetim kademelerinden oluşur. Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi gerçeğin tanınması bilimidir. Bu kapsamda, yönetim olgusunun nasıl işlediği, karşılaştığı belli başlı sorunlarının neler olduğu ve niçin bu sorunlarla karşılaşıldığı sorularına yanıt aranır.

6 Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi gerçeğin tanınması bilimidir
Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi gerçeğin tanınması bilimidir. Bu kapsamda, yönetim olgusunun nasıl işlediği, karşılaştığı belli başlı sorunlarının neler olduğu ve niçin bu sorunlarla karşılaşıldığı sorularına yanıt aranır.

7 Yönetim bir sanattır. Yönetim sanatı, yönetsel bilgi ve becerilerin sistemli bir şekilde uygulanması ile ilgilidir. Bu kapsamda, somut örgütsel amaçları başarmak, sonuçları etkilemek, farklılıklar yaratmak, yönetimin sanatsal yönünü oluşturur Yönetim bir meslektir. Yönetim süreci hakkındaki çok geniş ve sistemli bilgi topluluğunun oluşması, işletme yönetimi ile ilgili okulların ve örgütlerin kurulup gelişmesi, sayıları gittikçe artan yönetim danışmanları, yönetsel davranışta ahlâkî unsurlara verilen önemin artması vb., yönetimin bir meslek olarak geliştiğini gösteren en kuvvetli kanıtlardır.

8 Şekil 1.1. Yönetim Süreci ve İşlevleri
Yönetim İşlevleri Aynı zamanda yönetim sürecinin aşamalarını da ifade eden beş temel yönetim işlevi plânlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme (koordinasyon) ve denetimdir Şekil 1.1. Yönetim Süreci ve İşlevleri

9 Plânlama Plânlama, örgütsel amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi sürecidir. Örgütleme Plânlama faaliyetinin gerçekleştirilmesinden sonra sıra bu plânların hayata geçirilmesinde görev yapacak kadroların oluşturulmasına gelir; bu da örgütleme ile sağlanır. Yöneltme Plânlar yapıldıktan ve örgüt yapısı oluşturulduktan sonra, sıra bu yapıyı harekete geçirmeye gelir. Bunun için yapı lması gereken şey, plânı uygulamak için, örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirilen kişilerin harekete geçirilmesini sağlamaktır. Yöneltme işlevinin kapsamına, emir komuta zincirinin işletilmesi, çalışanların güdülenmesi, etkin bir liderliğin izlenmesi ve disiplinin sağlanması gibi konular girmektedir.

10 Eşgüdümleme (Koordinasyon)
Örgüt yapısı oluşturulup, kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten ve örgüt harekete geçirildikten sonra ortaya, bu organların örgüt amaçlarına ulaşmak için birbirleriyle ne şekilde işbirliği yapacakları ve aralarında uyumlu bir davranışı nasıl gerçekleştirecekleri sorunu ortaya çıkacaktır. Bu sorunun çözümü için sürdürülen sistemli çabalara eşgüdümleme denir. Denetim Denetim, örgütsel, yönetsel ve ürünsel amaçlardan sapmaları önlemek için, örgütün işlemesini izleyip düzeltme sürecidir. Yönetim sürecinin kusursuz işlemesi, yönetimin her eylemine ilişkin geri bildirimi sağlayabilmesini gerektirir.

11 Şekil 1.2. Örgütsel Hiyerarşide Yönetim Kademeleri
Yönetim Kademeleri ve Özellikleri Şekil 1.2. Örgütsel Hiyerarşide Yönetim Kademeleri

12 Tablo 1.1. Yöneticiler, Astları ve Unvanları
UNVANLAR (ÖRNEK) Üst Kademe Yöneticiler Kendilerine bağlı astları yönetici pozisyonundadır. Yönetim Kurulu Başkanı Başkan Yardımcısı Pazarlama Başkan Yardımcısı İnsan Kaynakları Genel Müdür Genel Müdür Yardımcısı Genel Direktör İşletme Müdürü Orta Kademe Üretim Müdürü Satış Müdürü İnsan Kaynakları Müdürü Finansman Müdürü Alt Kademe Kendilerine Yönetici pozisyonunda olmayan astlar bağlıdır. Bölge Satış Müdürü Gözetmen Hat Yöneticisi Formen Ustabaşı Tablo 1.1. Yöneticiler, Astları ve Unvanları

13 Yönetsel Beceriler Şekil 1.3. Yönetim Becerileri ve Yönetim Kademeleri İlişkisi

14 Teknik Beceriler Teknik beceri, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan çeşitli araç, yöntem ve teknolojilerin kullanımını içeren beceridir. Bu beceriler, mühendislik, üretim ya da finansman gibi özel alanlara ilişkin yöntem, teknik ve araç-gereç bilgisini gerektirir. Alt kademe yöneticiler, sahip oldukları teknik beceriler sayesinde yönetim kademesine getirilirler. Başka bir deyişle, genellikle yönetici olmayan çalışanlar arasından veya nadiren eğitim düzeyine bakılarak yeterli teknik beceriye sahip olanlar, yönetici olmaya hak kazanırlar.

15 Beşeri (İnsansal) Beceriler
Beşeri beceriler, özde diğer insanlarla uyumlu bir şekilde çalışabil-meyi ve iyi ilişkiler geliştirmeyi içerir. Bu çerçevede, kendini tanıma, diğerlerinin duygularını anlama ve kendini onların yerini koyabilme (empatik düşünme), astlarını güdüleme, uyumlu çalışmalarını sağlama, liderlik etme, çatışmaları çözme ve stres düzeyini azaltma, iletişim kurma vb. beceriler, beşeri becerileri oluşturur. Hangi kademede olursa olsun tüm yöneticilerin belirli ölçüde beşeri becerilere sahip olması gereklidir

16 Kavramsal Beceriler Kavramsal beceriler özde örgütü bir bütün olarak görebilmeye ve örgütü oluşturan parçalar arasındaki ilişkileri anlamaya yarayan bilişsel bir beceridir. Bu çerçevede, yöneticilerin düşünme, bilgi işleme ve planlama, sorunları küçük parçalara bölebilme, bu parçalar arasındaki ilişkileri görebilme, bir sorunun diğerleri açısından yaratacağı etkileri fark edebilme vb. becerileri, kavramsal beceriler olarak adlandırılır.

17 Yöneticilik Rolleri Yöneticilik rolü, bir yöneticinin davranışları ile ilgili beklentiler bütünüdür. Bu gruplar, bilgisel roller, bireylerarası roller ve karar vermeye dönük rollerdir. Bilgisel Roller Bilgisel roller, örgütte bir bilgi ağı oluşturma ve geliştirme ile ilgili faaliyetleri tanımlar. Tüm yöneticiler, örgüt içinden ve dışından belirli bir ölçüde bilgi edinir ve bu bilgileri değerlendirirler. Bilgisel roller, üç grupta incelenebilir: İzleme rolü, örgütün gereksinim duyduğu bilgilerin içeriği ve şekli, bunların hangi kaynaklardan, ne zaman ve hangi yollarla elde edileceği ile ilgili kararları ve davranışları kapsar. Dağıtım rolü, yöneticinin, elde ettiği bilgileri, örgütün iç çevresinde bu bilgileri kullanacak olanlara aktarması ile ilgili rolüdür. Sözcülük rolü ise, örgütün plan, politika ve stratejileri ile faaliyetleri hakkında örgüt dışı ilgili kişi ve kuruluşlara bilgi verme ve açıklamalarda bulunma ile ilgilidir.

18 Bireylerarası Roller Bireylerarası roller, diğer insanlarla ilişki kurma ile ilgilidir ve beşeri becerilere dayanır. Bireylerarası roller, üç alt grupta incelenir: Temsil rolü, yöneticinin gerekli zamanlarda ve durumlarda örgütünü dışarıya karşı temsil etmesidir. Bu kapsamda, resmi törenlere katılma, örgütü ziyaret eden kişileri karşılama, ağırlama ve uğurlama, sektörel fuarlar, çeşitli toplantılar, yıldönümleri vb. etkinliklere katılma vb. faaliyetler temsil rolünü açıklar. Liderlik rolü, özde yöneticinin kendisine bağlı olan kişileri belirlenmiş olan hedeflere ulaşabilmek için şevkle gayret gösterme yönünde ikna edebilmesi ile ilgilidir., Bu kapsamda yöneticinin astlarını belirli amaçlar etrafında toplaması, onları bu amaçlara ulaşmak için çaba göstermeye ikna etmesi, onlara ilham vermesi liderlik rolünü açıklar İrtibat rolü, yöneticinin komuta alanı dışında kalan alanlarla bireylerarası ilişkilere girmesidir. Örneğin üretim müdürü, teknik işler, satın alma ve pazarlama müdürleri ile sürekli bir etkileşim içinde olmalıdır.

19 Karar Verme Rolleri Karar verme rolleri, seçim yapmayı ve eyleme geçmeyi ifade eder. Karar verme rolleri, dört alt grupta incelenir: Girişimcilik rolü, yöneticilerin örgütün performansını yükseltecek yeni projeleri başlatması ve hayata geçirmesi ile ilgili bir roldür. Sorun çözme rolü, yöneticinin astları arasında veya kendi birimi ile diğer birimler arasında ortaya çıkan çatışmaları çözme ile ilgilidir. Kaynak sağlama rolü, örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, gereksinim duyulan işgücü, zaman, ekipman, bütçe ve diğer kaynakların nasıl elde edileceği ile ilgili olarak karar alma ve eylemde bulunmayı kapsar. Arabuluculuk rolü ise, kendi örgütlerinin veya birimlerinin yararına olmak üzere, diğer kişi ve kuruluşlarla görüşmeler yapma ve pazarlık etme ile ilgilidir.

20 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Klasik Yönetim Yaklaşımı 1800’lü yılların örgütleri açısından sanayileşme; kaynak birikimi ve hacimsel büyüme anlamına gelmiştir. Bu büyüme bir yandan sanayileşmenin iki önemli unsuru olan işbölümü ve uzmanlaşmayı, diğer yandan da satış, üretim hacmi ve istikrar artışı ile maliyetlerde düşüşü beraberinde getirmiştir. Klasik Yönetim Yaklaşımı Bilimsel Yönetim Frederick W. Taylor Frank Bunker ve Lillian Moller Gilbreth Yönetim Süreci Yaklaşımı Henry Fayol Mary Parker Follett Bürokratik Yaklaşım Max Weber

21 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: F.W. Taylor ve Arkadaşları
Bilimsel yönetim; işletme içindeki her işin -ki bunlara örgüt içindeki hareket kuralları ve standart iş uygulamaları da dahildir- bilimsel yöntemlerle geliştirilmesini, örgüt çalışanlarının dikkatli bir işe alım ve eğitim sürecinden geçirilmesini ve çalışanların uygun denetçilerle desteklenmesini öngören bir yaklaşımdır Taylor, işlerin tasarımı ile yapılış biçiminin mühendislik yönünden ve bilimsel olarak incelenerek yeniden düzenlenmesi durumunda hem verimliliğin artacağına, hem de örgüt ve iş görenlerin bu yeni düzenden daha fazla yarar sağlayacağına inanmıştır. Taylor bu inancını, 1911 yılında yayımlanan “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” başlıklı kitabına dökerek uygulamaya geçirmiştir

22 Yönetim Süreci Yaklaşımı: H. Fayol
Taylor ya da Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, daha çok iş tasarımı ve işlerin yapılış biçimi üzerinde dururken; Fayol, yönetim süreci yaklaşımını (yönetsel teori) ortaya atarak örgütün bütününü ele almaya çalışmıştır. Diğer bir ifadeyle, bilimsel yönetim yaklaşımı, işgörenlerin verimliliği üzerine odaklanırken; yönetim süreci yaklaşımı, örgüte bütünsel olarak yaklaşmaktadır. Yönetim düşüncesine önemli katkılarda bulunan Fayol, 1916 yılında Fransa’da “Administration Industrielle et Générale” (Genel ve Endüstriyel Yönetim) adlı kitabını yayımlamıştır. Fayol söz konusu eserinde, yöneticilerin yerine getirmeleri gereken beş temel işlev belirlemiş ve bunları; planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetim olarak adlandırmıştır.

23 Bürokrasi Yaklaşımı: M. Weber
Bu yaklaşım, sanayileşen ve gelişen sanayi toplumunda eski tip örgütlemenin yeterli olmadığı, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiği düşüncesinden kaynaklanmıştır. “The Theory of Social and Economic Organization” adlı ilk kez 1921 yılında Almanya’da yayınlanmıştır. Weber, bürokrasiyi kırtasiyecilik anlamında değil, yönetenlerin, yönetim gücünü yasal yetkiye dayandırdıkları nesnel, yazılı kurallara uygun ideal bir yönetim yapısı olarak ele almıştır. Söz konusu yaklaşımın temel özellikleri; iş bölümü, açıkça tanımlanmış hiyerarşi, ayrıntılı kural ve kaideler ve kişilere göre değişmeyen ilişkilerdir

24 Weber’in bürokrasi yaklaşımının genel ilkeleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir :
•Örgütte, her çalışanın yetki ve sorumluluklarının açıkça saptandığı bir işbölümü anlayışı egemen olmalıdır; •Yetki ve sorumlulukların belirli bir hiyerarşik anlayışa, yani kumanda zincirine uyumlu olarak tanımlanması gerekmektedir; •Çalışanların yürüttüğü görevlere ilişkin olarak, yetki ve sorumlulukları kapsayan bir kurallar sistemi oluşturulmalıdır; •Belirli görevlere getirilecek olan kişiler belli stajlar ve eğitimler görmeli ve bu görev için gerekli teknik yeteneklere sahip olmalıdır; •En üst düzeydeki yönetici dışında yetki sahibi kılınacak kişiler seçimle değil, atamayla iş başına gelmelidir. •Yöneticiler sabit aylık ücretlerle çalışmalıdır; •Yöneticiler yönettikleri örgütün sahibi olmamalıdır. •Akılcı ücretlendirme/ödüllendirme/zorlayıcı önlemler geliştirilmelidir. •Her alt mevki, bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenmelidir. •Astlar, üstlerinin emirlerine, salt daha akılcı ve yasal olduğu için uymalı; kişisel özelliklere ve yeteneklere dayalı itaat yasaklanmalıdır. •Hiyerarşik mevkiler arasında gerçekleşecek olan ilişkiler, yazılı iletişime dayandırılmalı ve kanıt olarak bu evraklar saklanmalıdır.

25 Klasik Yönetim Yaklaşımının Özeti
Klasik yönetim yaklaşımı, düşünsel temelini Klasik İktisat Doktirini’nden almıştır ve bu kuram çerçevesinde “iktisadi adam” (homo economicus) varsayımına dayalı olarak, bireylerin salt ekonomik çıkarları peşinde koşarak ve duygusallıktan tamamen uzakta, akılcı hareket ederek daha verimli çalışacakları kabul edilir.

26 NEO-KLASİK TEORİLER Hawthorne araştırmaları
Mc Gregor’un X ve Y teorileri Maslov’un ihtiyaçlar hiyerarşisi

27 1930 ‘lu yıllara kadar klasik yönetim ve örgüt teorisi gelişmesinin en yüksek düzeyine ulaşmıştır. Ancak işletmelerde bilimsel yönetim ile ilgili boşluklar ve çeşitli örgütsel sorunların artması sonucunda örgüt olgusuna farklı açıdan bakan insan ilişkileri yaklaşımı hızla gelişmiştir. Bu yeni akımın doğuşunda Hawthorne araştırmalarının önemli etkisi olmuştur. Neo–klasik teori konusunda teorinin özellikleri ve ilgili açıklamalar sırasıyla verilmeye çalışılacaktır.

28 Neo- klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini artırmak için insan davranışları ve ilişkilerine eğilmiştir. Bu açıdan neo-klasik teori, klasik teorinin kavramlarına yeni kavramlar eklemiş onları açık hale getirmiştir.

29 Neo-Klasik Teorinin organizasyon konusuna en önemli katkıları
Organizasyon içinde insanın nasıl davrandığı Niçin öyle davrandığı Örgütsel yapı ile davranış arasındaki ilişkilerin neler olduğunu ortaya çıkarmaktır. Bunun anlamı insan örgüt içinde en önemli varlık olduğunu vurgulamaktır.

30 Klasik teoride olduğu gibi neo-klasik teoride de ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir. Ancak buna insan unsurunun tatmin olması eklenmektedir. Neo-klasik teoriye göre örgüt çeşitli ihtiyaçları olan bireylerden oluşur. Bu nedenle yöneticiler beşeri ve sosyal bir örgüt kurmak zorundadırlar.

31 Klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken, neo-klasik teorinin esasını insan ilişkileri oluşturur. Neo-klasik teori insan ilişkileri yaklaşımı, motivasyon, liderlik, grup davranışları ve haberleşme gibi mikro konularla, biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasında etkileşim gibi makro konular üzerine eğilerek gelişip örgütsel davranış yaklaşımı ve endüstriyel hümanizm hareketine dönüşmüştür.

32 PLANLAMA

33 Planlama Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi
Yönetim fonksiyonlarından birincisi ve en önemlisi planlamadır. Plansız bir girişimin başarı şansı yoktur. Çok bilinen “eğer nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız her yol sizin için makbuldür” sözü planlamanın yaşamdaki önemini ifade eder.

34 Plan ve Planlama Plan, bugünden gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Tanımdan da anlaşılacağı gibi plan bir kararlar toplamıdır. Karar vermek ile plan yapmak bir anlamda aynı şeydir. Aradaki tek fark, planların birden fazla kararı içermesi, bir kararlar toplamı olmasıdır. Plan gelecek ile ilgili bir olgudur. Her plan gelecekle ilgili belirlemeler ve düzenlemeler yapar.

35 Planlama belli bir konuda aşağıdaki sorulara yanıt arama çabasıdır.
Ne yapılacak ? İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar verilmelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir. Ne zaman Yapılacak ? İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır.

36 Nasıl Yapılacak ? Bu soruya yanıt bulabilmek için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların , yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir. Nerede Yapılacak ? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekanlarda gerçekleştirileceği belirlenmelidir.

37 Kim tarafından yapılacak ?
Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek kişililerin yetki ve sorumlulukları ne olacak ? Ast üst ilişkileri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır. Neden Yapılacak ? İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı yada dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eylemin bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır.

38 Hangi maliyetle yapılacak ?
Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir. Hangi sürede yapılacak ? Öngördüğümüz faaliyetlerin mali yerine getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca ulaşma yolunda harcadığımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır.

39 PLANLAMANIN YARARLARI
Planlama, yöneticilerin olaylar hakkında düşünmelerine, bu olayları izlemelerine ve gelişmeleri işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirmelerine yardımcı olur. Planlama, yöneticileri günü yaşamaktan kurtarıp geleceği tahmin edebilme deneyimi kazandırır. Planlama, işletmelerin tüm faaliyetlerinin belirlenen ortak amaca uygun bir şekilde gerçekleştirmesini sağlar. Planlama, tüm faaliyetlerde akılcı olmayı ve ekonomik davranmayı sağlar.

40 Planlama, yöneticileri yetki devrine yönelterek, onların temel işlevlere zaman ayırmalarını sağlar.
Yönetimin son işlevi olan denetim, planlama varsa anlam kazanır ve etkin bir şekilde yerine getirilir. Planlama, işletme kaynaklarının en iyi biçimde kullanılmasını sağlayarak, verimliliği artırır. Planlama, gelecekteki belirsizlikleri azaltır. Planlama, yöneticilere alacakları kararlarda yol gösterir.

41 Planlamanın Özellikleri
Bunların birincisi, planlamanın geleceğe dönük düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme faaliyeti olmasıdır. İkinci temel özelliği ise, amaç risk ve varsayımlar ilişkisi olmasıdır. Her yönetici alacağı kararlarda belli bir amaca ulaşmayı hedefleyecek, bazı varsayımlara dayanacak ve belirli riskleri göze alacaktır. Üçüncü temel özelliği, esnek ve devingen olmasıdır. Planlar bir kez yapıldıktan sonra hiç değiştirilmeden bırakılmazlar.

42 PLANLAMA SÜRECİ BİRİNCİ AŞAMA Misyon ve vizyonun Açıklanması
İKİNCİ AŞAMA Amaçların Belirlenmesi ÜÇÜNCÜ AŞAMA Varsayımların Belirlenmesi Denetlenmeyen varsayımlar Kısmen denetlenebilir varsayımlar Denetlenebilen varsayımlar DÖRDÜNCÜ AŞAMA Alternatiflerin Belirlenmesi BEŞİNCİ AŞAMA Alternatifler arasında seçim yapılması Alternatiflerin karşılaştırılması En uygun alternatife karar verilmesi

43 Planlama Süreci 1. Aşama Misyon ve vizyonun açıklanması
Planlama faaliyetinin işletmenin misyon ve vizyonu doğrultusunda şekillendirilmesi gerekir. Bir yönetim kavramı olarak misyon, işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedeninin ne olduğunu ifade eder. İşletmeler için hayati değer taşıyan stratejik planların temelini vizyon oluşturur. Vizyon, var olan gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktır.

44 Planlama Süreci 2. Aşama Amaçların belirlenmesi
Amaçlar, işletmedeki faaliyetlerin nedenini ve ne içinini oluştururlar. Doğru belirlenmemiş amaçlar, uygulayıcıları başarısız kılar. Amaçlar bir işletmenin tümünü ilgilendirecek kadar geniş kapsamlı da olabilir. Organizasyonun üst düzeylerinde genel amaçlar, alt düzeylerde ise daha dar kapsamlı, faaliyetlere dönük amaçlar belirlenir. Amaçların etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için ilgili herkesin genel ve özel amaçlardan haberdar olması ve bu amaçları benimsemesi gerekir.

45 Planlama Süreci 2. Aşama Amaçların belirlenmesi
Amaçların belirlenmesinde şu hususlara dikkat etmek gerekir: Amaçlar mantıklı ve ulaşılabilir nitelikte olmalıdır. Amaçlar net ve açık ifade edilmelidir. Çalışanlar amaçların belirlenmesi çalışmalarına doğrudan ya da dolaylı olarak katılmalıdır. Amaçlar, hiyerarşik bir yapı sergilemelidir.

46 Amaçlar Hiyerarşisi ANA AMAÇ(lar) I. Kademe Alt Amaçları
II. Kademe Alt Amaçları III. Kademe Alt Amaçları

47 Planlama Süreci 2. Aşama Amaçların belirlenmesi
Planlama sürecinin amaç aşamasında, işletmenin gelecekte, belli bir zamanda, neyi, ne miktarda gerçekleştirmek istediği veya nerede, hangi konumda olmak istediği saptanır. İşletme amaçları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: İşletmenin yaşamını sürekli kılma Tüketicinin ihtiyacına cevap veren mal ve hizmet üretme Kar elde etme ve karı istikrarlı biçimde artırma İstikrarlı büyüme ve gelişme Pazara hakim olma İşletmenin imajını güçlendirme Yeniliğe açık olma

48 Planlama Süreci 3. Aşama Varsayımların belirlenmesi
Belirlenen amaca ulaşma yolunda alternatifleri belirlemeden önce varsayımların ortaya konması gerekir. Planlama ile ilgili varsayımlar üçe ayrılır: Denetlenemeyen varsayımlar: Tümüyle işletmenin denetimi dışında olan varsayımlardır. Ekonomik, yasal ve siyasal değişiklikler gibi.

49 Kısmen denetlenebilir varsayımlar: Belli ölçüde işletmenin kontrol edebileceği faktörleri kapsar. Verimliliği artırmak, teknolojideki gelişimi uygulamak gibi. Denetlenebilen varsayımlar: Tümüyle işletmenin denetimi altındadır. Personel sayısı, büyüme hızı gibi.

50 Planlama Süreci 4. Aşama Alternatiflerin belirlenmesi
Planlama sürecinin bu aşamasında varsayımlar altında belirlenen amaca “nasıl” ulaşılacağının yolları araştırılır. İzlenebilecek yollar belirlenirken risk payının düşük olmasına, mümkünse hiç denenmemiş yeni bir yol olmasına, basit ve pratik olmasına ve düşük maliyetli olmasına dikkat edilmelidir. Bu süreçte amaca ulaştıracak yollar tek tek olumlu ve olumsuz yönleri değerlendirecek karar vericinin onayına sunulur.

51 Planlama Süreci 5. Aşama Alternatiflerin arasında seçim yapılması
İşletmeyi amacına ulaştıracak alternatifler belirlendikten sonra sıra bu alternatiflerden hangisinin uygulanacağına karar vermeye gelir. Bu aşamada mevcut alternatifler teknik yönden uygulanabilirliliği, maliyet, süresi, başarı olasılığı, beklentilere uygunluğu ve muhtemel sonuçları açısından irdelenir. Karar verici, tüm değerlemelerin ışığı altında, az da olsa sezgilerine de dayanarak izlenecek hareket tarzını belirler.

52 Plan Türleri Nitelikleri açısından planlar şöyle sıralamak mümkündür:
Politikalar: Faaliyetlerin yerine getirilmesinde çalışanlara yol gösteren genel hareket planlarıdır. Prosedürler (yöntemler): Herhangi bir işin nasıl yapılacağını adım adım açıklayan planlardır. - Programlar: Bir planın gerçekleştirilebilmesi için ilgili aşama ve adımları, her birinden sorumlu olan kişileri ve her birinin zamanını belirleyen planlardır.

53 Plan Türleri Projeler: Genel bir programın birbirinden kesik bir şekilde ayrılan kısmıdır. Bütçeler: Planların, sayısal ifadesidir. Stratejik planlar: Çevresel değişimler doğrultusunda, işletmenin uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını belirleme çabasıdır.

54 İyi Bir Planın Özellikleri
Genel ve stratejik planları desteklemelidir. Anlaşılabilir, açık ve net olmalıdır. Esnek olmalıdır. Finansal açıdan uygulanabilir olmalıdır. Eldeki kaynakları kullanma olanağı vermelidir. Uygulayıcılar tarafından desteklenmelidir. Kabul edilebilir bir süreyi kapsamalıdır.

55 ÖRGÜTLEME

56 ÖRGÜTLEME (ORGANİZE ETME)
Örgüt, “ortak bir amaca ulaşmaya yönelik olarak çalışan insanların oluşturduğu bir topluluk” şeklinde tanımlanabilir Örgütleme; Başta insan kaynakları olmak üzere, örgütün tüm kaynaklarının, örgütsel amaçları etkin ve verimli (optimum kaynak kullanımı ile) gerçekleştirmek için düzenlenmesidir. Hangi işi, kimin, ne zaman, nerede, hangi amaçla, hangi yöntemle ve hangi kaynakla yapacağının belirlenmesi süreci.

57 Örgütte yapılacak işlerin belirlenerek gruplandırılması, bu işlere yönelik yetki ve sorumlulukların ortaya konulması, bu işleri yapacak olan kişilerin işe alınması ve yerleştirilmesi ve işleri yerine getirmesi için gereksinim duyulan yer, araç, gereç ve donanımın kendilerine sağlanmasına yönelik bir süreci ifade eder

58 Örgütleme İlkeleri a) Örgüt Yapısı ile İlgili İlkeler
İşbölümü ve Uzmanlaşma İlkesi: Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Yönetim Birliği İlkesi: Hiyerarşi İlkesi: Merkezcil Yönetim İlkesi:

59 Örgütleme İlkeleri b) Süreçlerle İlgili İlkeler
Kumanda Birliği İlkesi: Disiplin İlkesi: Genel (Örgütsel) Çıkarların Üstünlüğü İlkesi: Ödüllendirme ve Ücret İlkesi: Hakkaniyet İlkesi:

60 Örgütleme İlkeleri c) Sonuçlarla İlgili İlkeler Düzen İlkesi:
Çalışanlarda Devamlılık ve Denge İlkesi: Girişim İlkesi: Çalışanlarda İşbirliği Ruhu İlkesi:

61 Örgütleme Süreci Amaçlara ulaşmak için yapılacak işlerin belirlenmesi,
İş analizleri yardımıyla birbirlerine çeşitli bakımlardan benzer işlerin bir araya getirilerek gruplandırılması, Her iş grubu için bu işleri görecek sayı ve nitelikteki işgörenin belirlenmesi, başka bir deyişle, norm kadro çalışmasının yapılması, İşe alınacak işgörenin sahip olması gereken yetenek, bilgi ve tecrübenin belirlenmesi,

62 • İşgörenlerin yapacağı görevlerin veya işlerin tanımının yapılması,
• Yönetim görevini üstlenecek personelin örgüt kaynaklarını (araç, gereç, malzeme insan kaynakları vb.) ne oranda kullanabileceklerinin tespiti Örgütte görev alan yöneticilerin hangi bölüm yöneticileri ile hangi konularda, nasıl ilişki ve işbirliğine girebileceklerinin belirlenmesi,

63 Örgütleme Süreci •Aynı yöneticilerin kuruluşun yakın çevresindeki kişi, grup ve kuruluşlarla ne zaman, nasıl, hangi konularda, hangi yetkiler ölçüsünde ilişkiye gireceklerinin belirlenmesi, Her örgüt grubunun bağlı olduğu üst yönetici ile hangi zamanlarda ne tür (yazılı veya sözlü ya da her ikisi birden) bir raporlama ilişkisine girileceğinin, bunların zorunlu veya ihtiyari olup olmadığının tespit edilmesi,

64 Her bölüm veya kısım yöneticisinin başka grup yöneticileri ile birlikte katılacakları komite toplantılarının neler olduğunun ve bu komitelerde üstlenecekleri görevlerin saptanması, Bütün bu özellikleri taşıyan mevkiler için işe uygun nitelik ve sayıdaki işgörenin bulunması, seçilmesi yerleştirilmesi, İşgörenlerin işlerini yürütürken ihtiyaç duyacakları araç, gereç, malzeme ve donanımın kendilerine temin edilmesi.

65 Örgütlerde Bölümlere Ayırma
a) İşlevlere Göre Bölümlere Ayırma

66 Örgütlerde Bölümlere Ayırma
b -Ürün/Ürün Grubu Temeline Göre Bölümlere Ayırma

67 c- Bölge Temeline (Coğrafi Temele) Göre Bölümlere Ayırma
Örgütlerde Bölümlere Ayırma c- Bölge Temeline (Coğrafi Temele) Göre Bölümlere Ayırma

68 Örgütlerde Bölümlere Ayırma
d-Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma

69 Örgütlerde Bölümlere Ayırma
Karma Örgüt Yapısı

70 Örgütlerde Bölümlere Ayırma
Örgütlemede Matriks Yapı

71 YÜRÜTME

72 YÜRÜTME (YÖNELTME) İŞLEVİ
Yürütme, yönlendirme, emir-komuta olarak da ifade edilebilen yürütme işlevi, özde, örgütün amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için, çalışanları harekete geçirme, onlara iş verme ve rehberlik etme faaliyetlerinin bütünüdür. Yöneticinin, işlerin yapılması için gerekli çalışmaları başlatması sürecidir. Güç, otorite, yetki, sorumluluk ve liderlik önemlidir. Çalışanların görevlerini elden geldiğince optimum kaynak kullanımı ile yapmalarına yöneliktir.

73 Yürütme Astların faaliyetlerini etkileme ve onlara ne yapmaları gerektiğinin açık ve anlaşılır biçimde bildirilmesi ile ilgilidir. Bu bildirimlere emir ve/veya talimat denilmektedir. Talimatlar Yazılı ve Sözlü Olabilir Yazılı Talimatlar şu durumlarda yararlı olur: Fazla kişiyi ilgilendiren, genel nitelikli, uzun süreli işlerle ilgili Akılda tutulması zor konular ise Kritik şartlar varsa Talimata itiraz söz konusu olabilecekse Karşı taraf, talimatı aldığını inkar etme durumu varsa vb.

74 İyi Talimatın Özellikleri
Sözlü Talimatlar: Yüz yüze veya telefonla Daha net açıklama şansı vardır. Daha etkilidir denilebilir. Karşı tarafın hoşlanmayacağı şekilde söylemek Elektronik imza ve elektronik ortamdan talimat veya bilgi vermek İyi Talimatın Özellikleri Yerine getirilebilir ve makul olmalı Açık ve anlaşılır olmalı Kesin olmalı Zamanında verilmeli Kırıcı olmayan biçimde olmalı Gerekçeli veya açıklayıcı olmalı Yapacak olanların bilgi, deneyim ve yetenekleriyle orantılı olmalı Hiyerarşik yapı içerisinde olmalıdır Bir ast birden fazla üstten talimat almamalı

75 KOORDİNASYON

76 KOORDİNASYON İşbirliği sistemi olan örgütlerin etkin bir şekilde işleyebilmesi için, örgütsel unsurların uyumlu bir şekilde bir araya getirilmesi etkinliğine koordinasyon veya eşgüdümleme denir. Koordinasyon (eşgüdümleme), örgütün yaptığı işin çeşitli bölümlerini birbirleri ile ilişkilendirme fonksiyonudur. Yönetimin temel fonksiyonlarından olan koordinasyon, örgüt amacının gerçekleştirilebilmesi için, ilgili tüm birimlerin uyum içinde hareket etmesini sağlar. Koordinasyon yönetim sürecinin tüm aşamalarında örgütte bir denge kurmayı sağlar. 76

77 Koordinasyon Sağlama Yolları Hiyerarşiye dayanan koordinasyon.
İnandırıcı koordinasyon Komiteler Yoluyla koordinasyon Yatay koordinasyon Yapıyla ilgili koordinasyon. İç koordinasyon Dış koordinasyon. 77

78 Koordinasyon Teknikleri İyi ve basit bir organizasyon yapısı kurmak.
Plan ve programların uyumlaştırmak Gönüllü koordinasyonu özendirmek. Etkin haberleşme sistemi kurmak 78

79 DENETİM

80 Denetim, planlanan hedeflere ve amaçlara erişilip erişilemediğinin saptanmasıdır.
Denetim; sonuç denetimi, süreç denetimi, önleyici denetim, bütçe denetimi ve proje denetimi şeklinde olabilir Denetim sayesinde, faaliyetlerin planlarla karşılaştırılması ve faaliyetler planlardan saptığı takdirde, gerekli düzeltmeler yapılır. 80

81 Denetimin Amacı ve Önemi Tüm birimlerin aksayan yönlerini saptamak.
İşletmedeki aksaklıkları işletme politikaları doğrultusunda değiştirmek için, örgüt kademelerini bilgilendirmek Plan ve programları gözden geçirmek, aksayan uygulamaları plandan çıkarmak, yeni yöntemleri uygulamak. Performans standartları oluşturmak ve performansı ölçmek, Standartlarla gerçek sonuçları kıyaslamak 81

82 Denetlenebilir ve ölçülebilir özellikleri belirlemek
Denetimin Faktörleri Denetlenebilir ve ölçülebilir özellikleri belirlemek Doğrulamak ve ölçmek. Performansın sonuçlarını önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırıp ardaki farkı değerlendirmek Gerekli olan değişiklikleri yapmak. 82

83 Etkin Denetimin Özellikleri Amaçlara ve planlara dayanmalıdır.
İlgili faaliyetin gerek ve ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Esnek olmalıdır. Örgüt yapısına uygun olmalıdır. Düşük maliyetle yapılmalıdır Tarafsız olmalıdır. Düzeltici tedbirlerin alınmasına imkan vermelidir. Anlaşılabilir olmalıdır. 83

84 Toplam Kalite Yönetimi
Müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir.

85 Toplam Kalite Yönetimi ' nin
T'si, toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsıyor. K 'sı kaliteyi ; yani müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade ediyor.

86 Toplam Kalite Yönetimi ' nin
Y 'si ise; yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına geliyor.

87 MODERN SONRASI DİĞER BAZI GÜNCEL YÖNETİM KAVRAM VE YAKLAŞIMLARI

88 SÜREÇ YENİLEME KIYASLAMA ÖĞRENEN ÖRGÜTLER TEMEL YETENEKLER DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA PERSONELİ GÜÇLENDİRME KÜÇÜLME

89 SÜREÇ YENİLEME(Process Design-Reengineering)
Bir iş veya faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç yenileme veya yeniden yapılandırma denilir.Hatta buna “Değişim Mühendisliği” diyenlerde vardır.

90 KIYASLAMA(Benchmarking)
En iyi endüstri uygulamalarının ortaya çıkarılmasını ve analizden geçirilmesini benimseyip uygulanmasını sağlayan sürekli bir araştırma ve öğrenme deneyimidir.

91 ÖĞRENEN ÖRGÜTLER(Learning Organizations)
Bilgi yaratma,edinme ve aktarma,yeni bilgi ve kavrayışları yansıtmak için davranışını değiştirme becerisine sahip örgüt olarak tanımlanmaktadır.

92 TEMEL YETENEKLER(Core Competences)
Bir kurumun kendisine rekabetçi üstünlük sağlayan ve müşteriye özel değer olarak yansıyan beceriler bütünüdür.

93 DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA(Outsourcing)
İşletmelerin ayakta kalabilmek için faaliyetlerinin çeşitli aşamalarında,birbirlerini tamamlayıcı şekilde ve sürekli olarak iş birliği yapmak durumunda kalmalarına dış kaynaklardan yararlanma denir.

94 PERSONELİ GÜÇLENDİRME(Empowerment)
Yardımlaşma,paylaşma,yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme haklarını arttırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanır.

95 Personeli Güçlendirmenin Çalışanlar ve İşletmeye Yararları;
Yetkisi arttırılan çalışanın stres ve kaygısı azalır; görev paylaşımı ve güven ortamı sağlanır. Çalışanların artan eğitim ve refah düzeyine uygun bir çalışma ortamı yaratılır. Örgütte çalışma esnekliği artar.

96 Verimlilik artışı görülür.
Daha hızlı ve etkin olarak karar verilir. Bilgi teknolojisinden daha iyi yararlanılır.

97 KÜÇÜLME(Downsizing) Bir örgütün verimlilik veya etkinliğini arttırmak için bilinçli olarak kalıc bir biçimde personel azaltmaya başvurması olarak tanımlanır.

98 Küçülmenin Başlıca Amaçları;
Maliyetleri düşürmek Karar sürecini hızlandırmak Rakiplere kısa sürede karşılık verebilmek Güçlendirmeyi hızlandırmak Verimliliği arttırmak

99 KAYNAKÇA Modern İşletmecilik (Prof. Dr. İsmet MUCUK / İstanbul Üni. İktisat Fak. Öğr. Üyesi) Genel İşletme (Prof. Dr. Halil CAN)

100 HAZIRLAYAN (Bankacılık ve Sig. I)
Tuğçe HANAYLI Berna ÜREN Büşra KANAR ÇEVİK