DÜZCE ÜNİVERSİTESİ İŞLETME ANA BİLİM DALI REKABET STRATEJİLERİ HASAN GÜLER.

... konulu sunumlar: "DÜZCE ÜNİVERSİTESİ İŞLETME ANA BİLİM DALI REKABET STRATEJİLERİ HASAN GÜLER."— Sunum transkripti:

1 DÜZCE ÜNİVERSİTESİ İŞLETME ANA BİLİM DALI REKABET STRATEJİLERİ HASAN GÜLER

2 HANGİ LİDERLER SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET AVANTAJI İÇİN ÇALIŞIRLAR?

3 Liderlik bir kurum yada kuruluşun en başında olan kişi değil o kurumda farklılaşan, yaptığı işlerle ön plana çıkan, arkasından diğer insanları çekebilen insanlardır. Liderlik genelde yöneticilik kavramıyla karıştırılır ve yönetici olan insanlar lider olmayı emir vermek, insanların çalışma tarzlarına hayatlarına müdahale etmek gibi kavramlarla karıştırmaktadır.

4 ''Başarılı liderler doğru zamanda, doğru amaçla, doğru hareketi yaparlar” John C. Maxwell Maxwell başarılı lideri böyle tanımlıyor ve diyorki ''Liderliğin %99'u bir organizasyonun en tepelerinden değil, orta seviyelerinden gelir'' Yani lider olabilmek için o grubun başkanı olmanız gerekmez. Organizasyonun en alt seviyesinde bile olsanız organizasyonu yöneten lider siz olabilirsiniz. Lider olmak için yönetici olmayı beklemek, yaşlandığınızda ''evet ben düşünmüştüm bunları ama şans yönetici olamadım'' demekten başka birşey kazandırmaz.

5 Sürdürülebilir rekabet avantajı, rakiplere karşı uzunca bir süre sürdürülebilecek bir avantajdır. Bazı avantajlar rakiplere karşı uzun bir süre sürdürülürken bazıları rakipler tarafından hemen taklit edilebilir. Rekabetçi bir avantaj kurmak; bir perakende pazarında kendi konumu etrafında bir duvar inşa etmek demektir. Bu duvar rakiplerine karşı perakendeciyi güçlü kılar ve rakipler perakendecinin müşterileri ile temas kuramazlar. Eğer perakendeciler cazip bir pazar etrafında bir duvar inşa etmişse rakipler duvarı yıkma girişiminde bulunacaklardır. Zaman içerisinde rekabetçi güçlere bağlı olarak bütün avantajlar aşınır. Ancak, inşa edilen duvar yüksek ve kalın ise perakendeciler rakiplerin baskısını en aza indirerek ve uzunca bir süre karları toplayacak biçimde avantajlarını sürdüreceklerdir. Bu yüzden sürdürülebilir bir rekabet avantajı kurmak uzun dönemde finansal performansın anahtarıdır.

6 Sürdürülebilir rekabet avantajı geliştirmek içim 5 önemli fırsat aşağıda belirtilmiştir; - Müşteri Bağlılığı - Yer (Mekân) - Satıcı İlişkileri - Etkin, Bağlı Çalışanlar - Düşük Maliyetli Operasyonlar

7 Sürdürülebilir Yenilikçilik İçin Liderlik Başkalarının yaptıklarını takip ederek, benzer faaliyetler yaparak rekabet avantajı elde etmenin zor olduğu günümüzde, önemli bir rekabet aracı olarak yenilikçilik kabul edilmektedir. Yarattığı katma değerle bilgi ekonomisini besleyen yenilikçilik, bir kuruluşun değer yaratmak ve büyüme sağlamak için yeni fikir ve uygulamaları geliştirme ve hayata geçirme istek ve kararlılığıdır. Böylece yeni iş modelleri, ürünler ve/veya süreçler rekabetçi bir yapıyla geliştirilebilir.

8 Yenilikçiliği sadece teknolojik atılım olarak algılamak olaya çok dar bir açıdan bakmaktır. Esas olan, sürdürülebilir rekabet avantajı için yenilikçiliği destekleyen bir yapının işletmelerde oluşturulmasını sağlamak ve bu yapıyı sürekli kılmaktır. Bu bağlamda strateji, liderlik, çalışanlar, organizasyon ve süreçler sürdürülebilir yenilikçiliğin beş temel bileşeni olarak kabul edilmektedir.

9 İşletmelerin kendi stratejileri içinde, yenilikçilik yeteneklerini ve yetkinliklerini nasıl yaratacakları ve bunlardan nasıl faydalanacakları konusu ve kararları strateji bileşeni kapsamındadır.

10 Liderlik bileşeni, organizayonun yenilikçilik faaliyetlerinde sürükleyici enerjiyi ve motivasyonu sağlayan eylem ve davranışları içerir. Çalışanlar bileşeninde, mevcut insan kaynağının yetenekleri ve yaratıcılığı, ve bunların bireysel bazda etkin yönetilmesi ön plana çıkmaktadır. İnsanın yaratıcılığının ortaya çıkmasında içinde bulunulan ortamın büyük rolü olduğu unutulmamalıdır.

11 . Ortam, yaratıcılığı artırabildiği gibi sınırlandırabilir ve hatta öldürebilir. Bu doğrultuda organizasyon bileşeni, işletmede yenilikçilik kültürünün geliştirilmesi ve yaşatılmasına koşut, içeride her seviyedeki çalışanlarla ve dışarıda müşteri ve tedarikçilerle iletişim ve işbirliğini destekleyen bir yapının kurulmasını esas alır.

12 Öneri sistemleri, çalışanların işletmenin yenilikçiliğine olan katkılarını ölçümleyebilen performans değerlendirme sistemleri gibi uygulamalar teşvik edicidir. Süreç bileşeni ise, yaratıcılık ve yenilikçilik faaliyetlerinin sistematik bir şekilde ele alınıp gerçekleşmesini içerir.

13 Söz konusu beş bileşen içinde liderlik, yönetimsel güce ve karar verme yetkisine sahip olduğundan diğer bileşenlerden doğrudan veya dolaylı biçimde sorumludur ve performansı en çok etkileyen katalizör konumundaki bir bileşendir. Sürdürülebilir yenilikçilikle bağlantılı olarak dört liderlik tarzı ön plana çıkmaktadır: karizmatik, düzenleyici, stratejik ve etkileşimli.

14 Karizmatik lider, kişilik olarak yenilikçi bir liderdir. Yenilikçi bir vizyonu ve beklenen performansı artıracak enerjiyi çalışanlara aktararak işletmede yenilik sürecini hızlandırır.

15 Düzenleyici lider, yenilik süreçlerini yaratabilmek için yönetim metotlarından faydalanan liderdir. Yenilikçi ürün ve hizmetler geliştirmek üzere sistem ve süreçleri yapılandırır, amaçlar belirleyip ölçütler kullanarak yenilikçilik sürecini kontrol altında tutar. Ayrıca yenilik sürecine katılanları ve yenilikleri gerçekleştirenleri ödüllendirir.

16 Stratejik lider, yenilik yapısını ve süreçlerini oluşturmak için hiyerarşik gücünü kullanan liderdir. Uygun görevleri uygun çalışanlara vererek çalışanları yenilik için yönlendirir, çalışanlarda yenilikçi yeteneklerin oluşmasını sağlar.

17 Etkileşimli lider, diğer yöneticiler ve çalışanlarla yenilikçilik için işbirliği yapan liderdir. Çalışanları uygun biçimde yetkilendirir, onlarla birlikte çalışarak yenilikçi fikirlerin ortaya konmasını ve gelişmesini destekler ve yeni yenilikçi liderlerin ortaya çıkmasını sağlar.

18 Rekabet avantajının sürdürülebilir olması için yenilikçilik, sürdürülebilir yenilikçilik içinse uygun liderlik tarzının belirlenmesi en önemli unsurdur. Günümüzde genel kabul gören görüş tek bir liderlik tarzının her koşulda başarı sağlamada yeterli olmadığıdır. Bu nedenle sürdürülebilir yenilikçilik için liderlik tarzını belirlerken yöneticilerin çalışanlarını ve işin yapısını doğru değerlendirebilmeleri ve şirket bünyesine en uygun liderlik tarzlarını seçmeleri gerekir. Böylece hem çalışanların iş motivasyonu artacak hem de işletmenin daha yüksek bir yenilik performansı gerçekleştirmesi mümkün olacaktır.

19 Söz konusu beş bileşen içinde liderlik, yönetimsel güce ve karar verme yetkisine sahip olduğundan diğer bileşenlerden doğrudan veya dolaylı biçimde sorumludur ve performansı en çok etkileyen katalizör konumundaki bir bileşendir. Sürdürülebilir yenilikçilikle bağlantılı olarak dört liderlik tarzı ön plana çıkmaktadır: karizmatik, düzenleyici, stratejik ve etkileşimli.

20

21 Marka Değerleri Sürdürülebilirlik Ekseninde Yeniden Tanımlanıyor… Hızla değişen dünyada marka yönetmenin ve pazarlamanın da tüm kuralları, dinamikleri ve ezberleri bozuluyor. Azalan kaynaklar, küresel ısınma, sosyal güçlükler, kısaca değişen dünya koşulları marka değerlerinin de yeniden tanımlanmasını zorunlu kılıyor ve marka dünyasında da sürdürülebilirlik dönüşümünü başlatıyor.

22 Sürdürülebilir markalar, toplumsal ve kurumsal sorumluluğu olan, çevre ile bütünleşen, çevresel, toplumsal ve ekonomik sürdürülebilirlik gereklerini yerine getiren kısaca yarına hazırlanan markalar olarak; marka değerlerini güçlendirmek ve müşteri bağlılığını arttırmak için marka yönetim sürecinin her aşamasını farklı oluşturuyor ve yönetiyorlar.