Firma Stratejileri ve İnsan Kaynakları Yönetimi

... konulu sunumlar: "Firma Stratejileri ve İnsan Kaynakları Yönetimi"— Sunum transkripti:

1 Firma Stratejileri ve İnsan Kaynakları Yönetimi

2 Firma Stratejileri ve İKY
Akademik Yılı Firma Stratejileri ve İKY Firma-İKY Strateji Uyumu İç ve Dış Çevre Kurumsal Sosyal Sorumluluk Stratejiler Rekabetçi Avantaj Kaynakların Özellikleri Çevre ile Uyum 2

3 Stratejiniz olması böyle birşeydir!- yoldur!!!!

4 stratejilerle uyumlu olmalıdır.
Firmanın izlediği genel strateji ile İKY stratejileri uyumlu olmalıdır. Personel buna göre belirlenmeli, gerekli eğitim, terfi, tayin ve performans kriterleri stratejilerle uyumlu olmalıdır.

5 FİRMA-İKY STRATEJİ UYUMU
Firma ve İKYstratejileri İKY stratejisi ve Çevre (Dışsal Uyum) İKY stratejisi ve örgütün özellikleri İKY stratejisi ve firmanın ayırdedici özellikleri Firma performansı Uyum Tutarlılık

6 İKY Strateji Formülasyonu
Paydaş Teorisi İKY Strateji Formülasyonu Örgütsel Stratejiler Çevre tutarlılık uyum uyum Yükselen Firma Performansı İKY STRATEJİLERİ tutarlılık tutarlılık uyum uyum Örgütsel Özellikler Örgütsel Beceriler tutarlılık

7 İÇ VE DIŞ ÇEVRE İÇ= YÖNETİCİLER-ÇALISANLAR-ORTAKLAR
DIŞ= RAKİPLER-HUKUMET-TEDARİK-MUSTERILER-TOPLUM VS

8 İKY Strateji Formülasyonu
Paydaş Teorisi İKY Strateji Formülasyonu Örgütsel Stratejiler Çevre tutarlılık uyum uyum Yükselen Firma Performansı İKY STRATEJİLERİ tutarlılık tutarlılık uyum uyum Örgütsel Özellikler Örgütsel Beceriler tutarlılık

9 Paydaş Teorisi İşletme dışı gruplarla ilişkiler ne kadar iyi olursa, ortak hedeflere ulaşmak o kadar kolaylaşacaktır. Teorinin amacı rekabet avantajı geliştirmek için örgütün iç ve dış çevresi (networking)ile olan ilişkilerini güçlendirmesine yardımcı olmak

10 KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK
Çalışanlara Ortaklara Yöneticilere KURUM Rakiplere Müşterilere Tedarikçilere Çevreye Topluma Hükümete

11 STRATEJİLER İŞLETME Evrimsel Durağan
Sürekli Değişim- Girişimcilik-Birleşme-Küçülme Esneklik- Risk Alma-Desantralizasyon-Girişimcilik-Aktiflik İşe Alma-İşten Çıkarma Seçici- Çekingen-İçe Dönük- Sürekli Denetim Etkenlik-Detaylı İş Tanımları Uzun Dönemli Kariyer Gelişimi Merkeziyetçilik

12 STRATEJİLER İŞLETME (iş birimleri) A. Porter’ın Genel Stratejileri
B. Miles & Snow Stratejisi

13 PORTER’IN GENEL STRATEJİLERİ
1- Maliyet Liderliği 2- Farklılaşma 3- Odaklanma Kaynak Temelli Bakış Açısı!!!!

14 MALİYET LİDERLİĞİ Amaç maliyetleri düşürerek rekabetçi avantaj yakalamaktır. ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER Üretim çok sıkı kontrol altında Hatalı üretimden minimum Düşük ücretler Sıkı bütçe Maliyetlerin önceden belirlenmesi İKY STRATEJİLERİ Verilen görev ve sorumluluklara sıkı bağlılık Detaylı iş tanımları Detaylı iş planlaması Teknik beceri geliştirme eğitimi İşe göre ücret Performans yönetiminin denetim aracı olarak kullanımı

15 FARKLILAŞMA Amaç, firmanın piyasadaki tüm mal ve hizmetlerden farklı yeni bir ürün meydana getirmesidir. Bu firmaların özellikleri AR-GE’ye önem vermeleri, üstün pazarlama becerileri ve nitelikli insan gücüne sahip olmalarıdır. Bu strateji marka bağlılığı yaratır. Marka, dizayn, teknoloji, müşteri hizmetleri...

16 FARKLILAŞMA*devam ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER İKY STRATEJİLERİ Marka bağlılığı
Yaratıcılık Yüksek Kar Araştırma Yetki Devri Güçlendirme Liderlik İKY STRATEJİLERİ Yenilik Esneklik Yetenekli işgücü bulundurma Aykırı fikirlere açıklık Gevşek iş tanımları Gevşek iş planlaması Bireysel ücretlendirme Takım çalışması Performans değerlemeni gelişim aracı olarak kullanılması

17 PORTER’IN GENEL STRATEJİLERİ
1- Maliyet Liderliği 2* Farklılaşma 3- Odaklanma Kaynak Temelli Bakış Açısı!!!!!!

18 Kaynak Temelli Bakış Açısı Varsayımları
Birincisi; bu model, bir endüstri ya da grup içindeki firmaların kullandıkları kaynakların birbirinden farklı olabileceğini varsaymaktadır. İkincisi; bu model, kaynakların tam olarak mobil olamayacağını , heterojenliğin uzun süreli olabileceğini varsaymaktadır.

19 **ayrıca** Fiziki sermaye kaynakları İnsan sermayesi kaynakları
Kaynak temelli bakış firma değerinin belirlenmesinde insan kaynaklı değerli varlıkların önemini vurgular ve firma değerinin sadece ekipman ve stoklardan oluşmayacağını savunur Fiziki sermaye kaynakları İnsan sermayesi kaynakları Örgütsel sermaye kaynakları

20 KAYNAKLAR Fiziki sermaye kaynakları, firma tarafından kullanılan teknoloji, bina ve teçhizat, firmanın coğrafi konumu ve hammaddeye ulaşımını içermektedir. İnsan sermayesi kaynakları, eğitim , deneyim, akıl, ilişkiler, yöneticilerin nitelikleri gibi yeterlikleri kapsar. Örgütsel sermaye kaynakları ise firmanın resmi raporlama sistemini, formel ve enformel planlama, kontrol ve koordinasyon sistemlerini ve enformel ilişki yapısını içermektedir.

21 REKABETÇİ AVANTAJ Rekabetçi avantaj bir firmanın,
mevcut ve potansiyel rakipleri tarafından eş zamanlı olarak uygulanamayan değer yaratıcı bir strateji benimsemesi ile Sağlanması muhtemel avantajdır. ör: Ferrari firması –yüksek hız performansı ör: Toyota – maliyet etkinliği ve güçlü dağıtım *dealer network

22 Rekabetçi avantajın sürdürülebilir olması, rakiplerin taklit çabalarının bir süre başarısız olmasını gerektirir. Fakat bu sonsuza kadar devam etmez!!!!!!

23 REKABETÇİ AVANTAJ Aktiflerin tümü kaynak temelli bakış açısı tarafından firma kaynağı olarak görülmez. Çünkü; Firma kaynaklarının tümü sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratma potansiyeline sahip değildir. Bu özelliğe sahip olması için bir kaynağın dört temel niteliğe sahip olması gereklidir

24 KAYNAKLARIN ÖZELLİKLERİ
Değerli olmalıdır Seyrek olmalıdır Kolayca ve tam olarak taklit edilememelidir Kolayca alternatifi bulunamamalıdır

25 KAYNAKLARIN ÖZELLİKLERİ
Değerli olmalıdır: Kaynak firmaya bazı üstünlükler sağlamalı ya da bazı tehditleri nötralize etmelidir. Seyrek olmalıdır: Firmanın mevcut ve potansiyel rekabet ortamı içinde sıklıkla yer almamalıdır. Aynı kaynak birçok rakip firmada varsa bu kaynak avantaj sağlama potansiyelini yitirir Kolayca alternatifi bulunamamalıdır: Kullanılan kaynak firma tarafında kolayca bir diğeri ile yer değiştirememelidir.

26 devam Kolayca ve tam olarak taklit edilememelidir. Değerli olan ve nadiren rastlanan kaynaklara sahip olan firmalar yenilikçi firmalardır. Fakat bu kaynakların sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratabilmeleri için rakipler tarafından kolayca ve tam olarak taklit edilememeleri gerekir. Kaynak temelli bakış açısı taklit edilememe olgusunu firmaların yer ve zaman boyutundaki konumlarına bağlamaktadır. Buna göre firmaların bazı kaynakları elde etme ve harekete geçirme yetenekleri bu firmaların önceki ilişkilerine ve deneyimlerine bağlıdır.

27 Firma kaynakları kolayca ve tam olarak taklit edilememelidir !!!!!!çünkü;
Kaynaklar zımni (tacit) ya da sosyal olarak kompleks (socially complex) olmalıdır. Zımni kaynaklar yetenek temelli ve emek yoğundur. Bu kaynaklar yapılarak öğrenilen, deneyime bağlı görünmez varlıklardır. Örnek: Sanwıch House Singapur un* Hızlı Garson Mıchel vs Fransız Restoranın Utanmaz garsonuna Sosyal olarak kompleks kaynaklar ise koordine olmuş birçok insan ya da gruba bağlıdır. Sosyal kompleks kaynaklar diğer firmaların yönetemeyeceği ya da etkileyemeyeceği kaynaklardır. Örnek: Örgüt içindeki yöneticiler arasındaki ilişkiler, örgüt kültürü, firmanın imajı ve şöhreti sosyal kompleks kaynaklardır. Örnek :Nike firmasının imajı VS Mahan Airs –Yangın olursa!......

28 REKABETÇİ AVANTAJ YETENEKLER
Porter-1980,1985 Ghemawatt, 1986 Lieberman& Montgomery-1988 Hamel& Pralahad-1994 REKABETÇİ AVANTAJ -maliyet/farklılaşma -önalım -gelecekteki pozisyon Andrews-1971 Hofer& Schendel-1978 Prolahad& Hamel-1990 Ulrich&Lake-1991 YETENEKLER -teknoloji -üretim -dizayn -dağıtım -tedarik -hizmet Polanyi-1962 Rumelt-1984 Teece-1987 Itami-1987 Wernerfelt-1984 Deirickx&Cool-1989 Reed-DeFilippi-1990 Barney-1991 KAYNAKLAR Temel Gereklilikler Kilit Özellikler -değerli sosyal olarak kompleks -ikame edilemez seyrek zımni (tacit)

29 MILES & SNOW STRATEJİSİ
SALDIRGAN STR. Amaç yeni bir ürün ya da pazar fırsatları bulabilmektir. Büyüme, yeni ürünlerin geliştirilmesi, esneklik, adem-i merkezilik, çabuk değişen çevre şartları bu stratejiyi uygulan işletmelerin genel özellikleridir. YENİ ÜRÜN YA DA PAZAR FIRSATLARI BULMAK! SAVUNMACI STR. Savunmacılar daha durağan bir ürün alanında muhafazakar politikalar izlerler. Pazar payını artırmak için yeni ürün üretimi yerine mevcut paylarını korumak isterler. Formel, merkezi, sıkı maliyet kontrollü örgütlerdir. MEVCUT PAZARDA ETKEN OLMAK!

30 MILES & SNOW SALDIRGAN ST. SAVUNMACI ST. Detaylı iş tanımı Esneklik
Detaylı iş planı Denetim ağırlıklı Dahili işe alım Teknik bilgiye önem Gönüllü ayrılmalar Alternatifler*** İşten çıkarılanın kollanması SALDIRGAN ST. Esneklik Gevşek iş tanımları Gevşek iş planları Harici ve gerektikçe işe alım Kültürel uyuma ve sosyalleşmeye önem Zorunlu işten çıkarmalar Çıkarılanlar kollanmaz ÇALIŞMA İŞE ALMA İŞTEN ÇIKARMA

31 MILES & SNOW SAVUNMACI ST. Tek türlü per. değer. Denetim aracı olarak
Bireysel eğitim İş üzerinde eğitim Detaylı eğitim Sabit ücret İşe göre ücret Kıdeme göre ücret SALDIRGAN ST. Kişiye göre değişen per. değ. Gelişim aracı olarak Grup eğitimi Harici eğitim Genel eğitim Değişken ücret Bireysel ücret Performansa göre ücret PERFORMANS DEĞ. EĞİTİM ÜCRETLER

32 ÇEVRE İLE UYUM Belirsizlik Derecesi: Yerinde karar verebilmek için yeterli ve açık bilgi bulunabiliyor mu? (enerji içeceği sektörünün geleceği var mı?, bilgisayarların özellikleri ne olacak?) Oynaklık: Çevre şartları ne sıklıkla değişiyor? (istikrar, döviz kuru, kişi başına gelir, politika) Büyüklük: Değişim ne kadar büyük ve etkili? (bilgi işlemin gelişimi 20 yıl...) Karmaşıklık: Kaç farklı faktör, firmayı ne derecede etkiliyor?

33 Belirsizlik Derecesi Oynaklık Değ. Büyüklüğü Karmaşıklık YÜKSEK
DÜŞÜK Detaylı iş planları İş odaklı eğitim Sabit ücretler Denetim odaklı Açık iş tanımları Tek tip per. değ. Dahili işe alım Amire sıkı bağlılık YÜKSEK Gevşek iş planları Genel eğitim Değişken ücret Esneklik/Yenilik Gevşek iş tanımları Değişken per.değ. Esneklik Harici işe alım Adem-i merkeziyet Belirsizlik Derecesi Oynaklık Değ. Büyüklüğü Karmaşıklık