LİDERLİK.

... konulu sunumlar: "LİDERLİK."— Sunum transkripti:

1 LİDERLİK

2 YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER
YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK LİDERLİĞİN ESASI LİDERLİK TEORİLERİ -Özellikler teorisi(Traits Approach) -Davranışsal liderlik teorisi ve liderlik -Liderlikte Durumsallık (Koşul Bağımlılık) teorisi(Contingency Approach) Dönüşümcü(Transformantial) ve Karizmatik Liderlik Yaklaşımı

3 YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER
Yönetici kavramıyla ilgili olarak son yıllarda,hem tanım olarak hem de terim olarak değişiklikler ortaya çıkmıştır.Yönetim işinin bünyesinin değişmesine paralel olarak 'yönetici' terimi yerine ,bu değişmeleri ve gelişmeleri daha iyi ifade ettiği düşünülen başka terimler kullanılmaya başlanmıştır.Yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen bu kavramların başlıcaları şunlardır:Lider (Önder) , Koç (Coach) ,Kolaylaştırıcı (Facilitator), Mentor (Koruyucu), Mümkün Kılıcı (Enabler), Destekleyici (Sponsor).

4 Koç (öğretici) öğrenicinin yanındadır, fakat karışmaz, gözlem yapar ancak öğrenicinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır. Bir kavram olarak mentorluk eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsamaktadır. Kolaylaştırıcı işi fiilen yapanların, daha başarılı olmaları için ortamı hazırlar, çalışanlara kısa ve uzun vadeli kariyer geliştirmelerinde yardımcı olmayı hedeflemektedir. Mümkün kılıcı da niteliği itibari ile, Mentor ve Kolaylaştırıcı ile aynı paralelde bir kavramdır.Bu anlamda yönetici, çalışanların daha üstün bir performansa ulaşmalarını ve sahip oldukları yetenekleri tam olarak ortaya çıkarmalarını sağlayan kişidir.

5 YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK
Organizasyon yapılarının basıklaşması, güçlendirme uygulamaları, takım (grup) bazında organizasyon ,kazanılmış otorite gibi kavramlar, esas itibariyle pozisyona (makama ) dayanan formal otoriteyi kullanan 'yönetici' yerine, 'lider' kavramını ön plana getirmiştir.

6 LİDERLİĞİN ESASI Liderlik belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir.Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir.Liderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkasını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.Bir kişi nasıl başkalarını etkileyebilir?Veya neden bir grup insan lider olarak beliren kişi tarafından etkilenir?Bu etkilenmede hangi mekanizmalar rol oynamaktadır?Liderlik konusu ile ilgili teori ve yaklaşımlar bu sorulara cevap arama peşindedir.

7 Etkileme olayı liderin kullandığı güç kaynakları ile yakından ilgilidir.
Liderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir.Belirli bir grubun , belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir.Hiçbir yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir.

8 Lider ile yönetici eş anlamlı değildir
Lider ile yönetici eş anlamlı değildir.Yöneticilik rolü olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan yöneticiler de olabilir.Ancak ideal olanı, yöneticilerin aynı zamanda liderlik niteliklerine sahip olmaları ve liderlerin yaptıkları işleri yapmalarıdır. Liderliğin sadece organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç olduğu da düşünülmemelidir.Liderlik süreci değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir.Bir ustabaşı veya formen'in de liderlik yapması gerekir, bir genel müdürün de.Aralarındaki fark kendilerini izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği, içinde bulundukları koşullardır.Yoksa süreç olarak liderlik işi aynıdır.

9 Liderlik=f(Lider, İzleyiciler, Koşullar)
Yani önderlik süreci, önder, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir.Liderlikle ilgili çeşitli teori ve yaklaşımlar geliştirilmiştir.Her teori liderlik sürecinin değişik yönlerini ele almış ve süreci anlamak için değişik değişkenlere ağırlık vermiştir.Ancak tüm bu teori ve yaklaşımlara ve uygulamalı araştırmalara rağmen, henüz liderlik olayını tam olarak anlamamıza yarayacak kapsamlı teori veya yaklaşımın bulunmadığı belirtilmelidir.

10 LİDERLİK TEORİLERİ

11 Özellikler Teorisi(Traits Approach)
Liderlikle ilgili olarak ilk geliştirilen yaklaşım budur.Bu teori 'önder' değişkenini esas almaktadır.Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi (kabul edilmesi) ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir.Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik (personality) özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır.Liderlerin hangi açılardan izleyicilerden farklı olduğunu açıklayabilmek için yüzlerce araştırma yapılmış ve örnek olarak verilen şu özellikler üzerinde durulmuştur.

12 -Yaş -Güzel konuşma yeteneği -Dürüstlük -Boy -Zeka -Samimiyet -Cinsiyet -Bilgi -Doğruluk -Irk -Kişiler arasındaki ilişki -Açıksözlülük -Yakışıklılık -İletişimkurma yeteneği -Kendine güven -Başkalarına güven duyma -İnsiyatif sahibi olma -Hissel olgunluk -Kararlılık -İş başarma

13 Önderlik sürecini sadece ' önder' değişkeni olarak ele alan bu teori eleştirilere uğramıştır.Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadığı belirlenmiş; bazen grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir.Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır.Liderin sahip olduğu özellikler yerine,izleyicilerin özelliklerine ,liderin nasıl davrandığına bakmaya başlamışlardır.Böylece karşımıza Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır.

14 DAVRANIŞSAL LİDERRLİK TEORİSİ
a)Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları b)University of Michigan liderlik çalışmaları c) Blake ve Mouton'un yönetim tarzı Matriksi( Managerial Grid) modeli d)McGregor'un X ve Y teorileri e)Likert'in sistem 4 modeli f)Liderlik Tarzları ile ilgili diğer sınıflandırmalar

15 Davranışsal Liderlik Teorisi ve Liderlik
Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur.Liderin astlarıyla iletişim şekli,yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır.

16 a)Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları
Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan birisi 1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır.Bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur.Daha sonra bu tanımlar faktör analizine tabi tutulmuş ve liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır.Bunu gerçekleştirebilmek için Lider Davranışı Tanımlama Soru Karnesi(Questionnaire) başlıklı ve liderlerin davranışını esas alan bir araç kullanılmıştır.

17 Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir.
Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması ,onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir.Bu faktör, liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini göstermektedir. İnsiyatif (veya işe ağırlık verme) faktörü ise, liderin, gerçekleştirilmek istenen maçla ilgili işin zamanında tamamlanması için amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme, iş ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki, davranışını ifade etmektir.

18 Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır:
-Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır, -Liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır. Ohio Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar sonucunda,eğer lider işgören merkezli,katılımcı ise,işgörenlerin şikayetleri ve işgücü devri oranlarının en düşük,iş tatminin en yüzeyde olduğu ortaya çıkmıştır.Eğer lider iş merkezli,yapığı harekete geçiren(initiating structure) bir liderse,aynı konularda daha başarısız bulunmuştur.Bu nedenle en etkili liderler işgören merkezli,katılımcı (demokratik) olanlardır.

19 b)University of Michagan liderlik çalışmaları
1947 civarında University of Michiganda Rensis Likert'in yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır.Bu çalışmalarda verimlilik ,iş tatmini, personel devir hızı ,şikayetler,devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.Ohio State çalışmalarında olduğu gibi ,iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür. -kişiye yönelik davranış(employee-centered style) -işe yönelik davranış (job-centered style)

20 Bu çalışmaya göre işe yönelik lider ,grup üyelerinin(izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ,büyüyk ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi(formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir.Buna karşılık kişiye yönelik lider ,yetki devrini esas alan , grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir.

21 Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur.Teorinin ağırlık noktasını liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (hareket ettikleri) olmuştur.Ancak bu teorilerle ilgili olarak da,kullanılan kavramların basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından, kullanılan metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler yapılmıştır.

22 c)Blake ve Mouton'un yönetim tarzı matriksi (managerial Grid) modeli
Yukarıda sözü edilen araştırmaların varsayımları ve ulaştıkları sonuçlar Robert Blake ve Jane Mouton tarafından 'yönetim tarzı matriksi' olarak adlandırılabilecek ve yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir.Büyük ölçüde örgüt geliştirme (Organization Development-OD) ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model , liderlerin davranırken ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır.Bunlar: -üretime yönelik olma (concern for production) -kişiler arası ilişkişlere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır.

23 Ayrıca her boyut da bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır.Bunun sonucu olarak bir matriks elde edilmiştir. Yatay eksen üretime yönelik olma, dikey eksen kişiler arası ilişkilere yönelik olma baz alınacak olursa 9,1 tipi bir yönetici üretime ve işe son derece önem veren ,fakat kişiye önem vermeyen bir tipi ifade eder.1,9 tipi bir yöneticinin önem verdiği ve duyarlı olduğu konu ise astların hisleri ve memnun olmalarıdır.5,5 tipi ise hem üretime hemde kişilere ortalama ölçüde ağırlık veren bir lider tipini ifade eder. Böyle bir modelin en önemli yararı yöneticiler ve liderlerle gösterdikleri davranışı kavramsallaştırma (conceptualize) imkanı vermesidir.Ancak uygulamalı araştırmaların bu modeli fazla desteklememesi,onu araştırmacılar ve teorisyenler nezdinde tartışmalı hale getirmiştir.

24 d)McGregor'un X ve Y teorileri
McGregor'a göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır.McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X teorisi ve Y teorisi olarak adlandırılabilir.X teorisi şu varsayımları içermektedir: -Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. -Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi herşeye tercih eder. -Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı , yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırılmalıdır.

25 Buna karşın Y teorisi varsayımları şunlardır:
-Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. -Kişi doğuştan tembel değildir.Onu bu hale getiren tecrübeleridir. -Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. -Her insanın potansiyeli vardır.Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazle sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. -Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır.

26 Buna göre X teorisi inancındaki liderler daha çok otoriter ve mücadeleci bir davranış gösterirken;Y teorisinin varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı (participative) bir davranış gösterecektir.

27 e)Likert 'in sistem 4 modeli
Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır. Sistem 1 (otoriter lider) adını verdiği sınıflandırma, tamamen otoriter liderlik biçimini kapsar. Sistem 2 (babacan lider) de yöneticiler astlarına işlerini nasıl yapacakları konusunda biraz esneklik tanımaktadır.Ancak bu esnekliğin önceden belirlenmiş sınırları vardır. Bu lider tipi ,esas olarak ototratik olup, liderliğinde uzaktan denetim söz konusudur. Sistem 3 (astlara danışan lider) de yöneticiler, örgüt ve grup amaçları konusunda ,görevleri nasıl yerine getireceklerine karar vermiş olan astlarla karşılıklı konuşarak tartışırlar.

28 sistem 4(katılımcı lider)’te ise,ise,bütün grup üyelerinin görüşü,son karardan önce dikkate alınır.Liderde kendi çalışmalarını kendileri denetleyen ve değerlendiren astlar arasında açık iletişim vardır.Likert,çeşitli endüstri ve ticari örgütlerde verimlilik,işe devamsızlık,personel devri,çıktı kalitesi gibi göstergeler üzerinde veriler toplayarak,işgören merkezli,sistem 4 liderlik biçiminin daha etkili olduğu saptanmıştır. Rensis Likert'in sistem 4 modeline göre her grup belirli varsayım ve davranışları içerir:

29 Önderlik Sistem1 Sistem2 Sistem3 Sistem4
değişkeni (istismarcı (Yardımsever (Katılımcı) (Demokratik) Otokratik) Otokratik) 1.Astlara Astlara gü Hizmetçi-e Kısmen güve Bütün konular- olan venmez fendisi arasın nir,fakat karar da tam olarak güven daki gibi bir larla ilgili kontro güvenir. güven anlayı le sahip olmak şına sahiptir ister. 2.Astların Astlar iş Astlar kendi Astlar kendilerini Astlar kendi- algıladığı ile ilgili lerini serbest oldukça serbest lerini tamamı serbesti konuları fazla serbest hisseder ile serbest tartışmak hissetmez hisseder. konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler. 3.Üstün İşle ilgili so Bazen astların Genel olarak Daima ast- astlarla o runların çö fikrini sorar astların ların fikrini lan zümünde ast fikrini alır alır,ve ilişkisi ların fikrini ve onları onları nadiren alır kullanmaya kullanır çalışır

30 Likert 'in araştırmaları ,verimliliği yüksek grupların Sistem 3ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını ; verimliliği düşük grupların ise Sistem1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Sistem 4 modeline metodolojiye ilişkin çeşitli eleştiriler yapılmıştır.Ayrıca bu modelin Sistem 4 uygulamasını her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayması da eleştiri konusu olmuştur.

31 f)Önderlik tarzları ile ilgili diğer sınıflandırmalar
Sözü edilenlerden başka pek çok sınıflama geliştirilmiştir. Bunlardan en çok bilineni liderleri Otokratik, Katılımcı (participative) ve tam serbesti veren (free-reign) liderler olarak sınıflayan ayrımdır.Bir diğeri ise Otokratik lider ,Bürokratik lider, Diplomatik lider, Katılımcı lider şeklindeki sınıflamadır.Bir diğer sınıflama da Tannenbaum-Schmidt tarafından geliştirilen Liderlik Tarzları Seçimi Ölçeğidir.

32 Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu Kuramı
Tannenbaum ve Schmidt liderliği, otoriter liderlik-demokratik liderlik olarak aynı doğru üzerinde iki ayrı uca yerleştirmişler ve bu iki uç (kutup) arasında yedi durum için yedi liderlik özelliği sıralamıştır.Bunlar;

33 1-Birinci durumda ,lider kararları alır ve astlara bildirir.
2-İkinci durum,liderin kararını astlara ikna ederek alması şeklinde belirir. 3-Üçüncü durumda,lider fikirlerini astlar bildirir ve tepkilerini bekler. 4-Dördüncü durum,liderin değiştirilebilecek geçici bir karar alması halinde ortaya çıkar. 5-Beşinci durumda, lider sorunu ortaya koyar, astların görüşlerini alır ve kararı açıklar. 6-Altıncı durum, liderin sorun ya da konu ile ilgili sınırları tanımlaması ve grubun kararını beklemesi şeklinde açıklanabilir. 7-Yedinci liderlik durumunda,lider kendisi tarafından belirlenmiş sınırlar içinde grup üyelerinin etkinliğine izin verir.

34 Liderler yukarıda belirtilen yönetim biçimlerinden birine karar verecekleri zaman şu üç grup etmeni göz önünde bulundurmalıdırlar. -Birinci grup etmenler; liderin iş gören katılımına karşı tutumları,astların eklerine karşı duyduğu güven, belirsizlik durumlarını yönetebilme kapasitesi vb. gibi etmenlerden oluşur. -İkinci grup etmenler arasında, astların özellikleri yani yeterlilik,denetim,katılım arzusu,sorumluluk,örgütsel amaçlarla özdeşleşip özdeşleşmedikleri vb. gibi etmenler sayılabilir. -Üçüncü grup etmenler, liderliğin oluştuğu durumun doğasını kapsar.Örneğin görev tipi, örgüt kültürü, grup bağlılığı, fiziksel çevre vb. gibi.

35 Davranışçı Kuramların Eleştirisi:
Davranışçı kuramların olumlu ve olumsuz yönleri vardır.Kuramların olumlu yönleri arasında,liderlik sürecinde insanla ilgili etmenlere önem vermeleri,iş tasarımı ve katılım gibi daha geniş örgütsel konuları yönetim açısından önemli bulmaları sayılabilir.Kuramların eleştirilen yönü ise,örgütte iş görenlerin karar verme konusunda hevesli olmalarının ve iş sargınlığının biraz abartılmış olmasıdır.Belirli bazı işlerin sıkıcı oldukları,memnun edici olmadıkları,işlerin acımasız rekabetçi çevrelerde yer aldığı gibi çalışma yaşamıyla ilgili gerçeklerin göz ardı edildiği belirtilmiştir.Eleştiride gerçek çıkar tartışmaları olduğu ve katılımcı demokratik yaklaşım seçilerek bunların çözülemeyeceği iddia edilmiştir. Liderlik sürecinin anlaşılması konusundaki üçüncü grup teori Durumsallık (Koşul Bağımlılık)Teorisi (Contingency teory) adı verilen teoridir.Bu teorinin ağırlık noktası ise, liderin kendisi, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkidir.

36 Liderlikte Durumsallık (koşul bağımlılık)Teorisi (Contigency Approach)
a)Fred Fiedler'in Etkin liderlik modeli b)Amaç-yol teorisi(Path-goal theory of leadership)

37 Liderlikte Durumsallık (koşul bağımlılık)Teorisi (Contigency Approach)
Liderlik eşitliğinin üçüncü değişkeni 'koşullar' değişkenidir.Durumsallık teorileri liderlik olayının oluştuğu koşullara ağırlık veren teoridir.Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların (durumların) değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir.Durumsallık teorileri henüz başlangıç safhasında olmasına rağmen liderlik olayının açıklanmasında önemli katkılarda bulunmuşlardır.

38 Durumsallık kuramları liderlik biçiminin,özel bir durumun gereklerine göre biçimlenmesi ve çeşitlenmesi gerektiğini,bu nedenle tek bir yaklaşımın bütün koşullar için geçerli olmayacağını belirtir.Liderler davranışlarını,değişen koşullara göre ayarlamalıdır.Otokratik biçimler hızlı ve popüler olmayan kararlara gereksinim varsa uygundur fakat bu arada katılımın yararları kaybolur.Demokratik biçimler,astların güdülenmesini ve iş sargınlığını artırır.Bu liderlik durumda,verilmiş kararlara genel olarak uyum ve ne yapılması gerektiği konusunda bir fikir birliği vardır.Ancak kararlar,katkıda bulunacak deneyim ve uzman bilginin yokluğundan dolayı başarısız olabilir.Böylece farklı çalışma durumları,farklı liderlik biçimleri gerektirir.Kuramın savunucularına göre yönetimin rolü,liderler ile durumlar arasında eleştirmeyi sağlamaktadır.Lider,çeşitli durumların gereklerine dikkat ederek liderlik biçimini yeniden oluşturmalıdır.

39 Durumsallık teorisi en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişeceğini söylemektedir.Bu konuda en çok bilinen çalışma Fred Fiedler'in liderlerin etkinlikleri ile ilgili çalışmasıdır.

40 a)Fred Fiedler'in Etkin Liderlik Modeli
Fiedler, liderin ortaya çıktığı durumlar üzerinde kurduğu modelinde,lider ve grup arasındaki ilişkiler, grubun liderin yeteneklerine güven derecesi, astların yaptıkları işin doğası (zor ,çeşitli, tekdüze vb.) ve lidere ne derecede otorite verildiği gibi etmenler üzerinde durmaktadır.Kuram liderlik biçimleri ile durumun istekleri arasında eleştirme yapılması ve uyumun sağlanması durumunda grup etkinliğinin artacağını varsaymaktadır.

41 Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Bunlar:
-Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations), -Başarılacak işin niteliği (task structure) -Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power)

42 Fiedler modelindeki bu üç değişkenin anlamı şudur:
-Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler:Bu değişken liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu ,lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir.Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler ,liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir.Eğer bu ilişkiler iyi olarak niteleniyorsa, yani lider sevilip sayılıyor ve güven duyuluyorsa liderlik için olumlu (favorable) bir ortam var demektir.Aksine lider kendine güvenilemeyen ,sevilip tutulmayan bir kişi ise ,bu durumda ilişkiler zayıf olarak nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır.Kısaca bu değişken liderin grup tarafından kabul edilme derecesiyle ilgilidir.Bu değişkenin gösterebileceği bu iki özellik İYİ_ZAYIF gibi gösterilebilir. -Başarılacak işin niteliği:Bu değişken,grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir.Bazı işler son derece kesin yöntemlere bağlanmıştır.Bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır.

43 PLANLANMIŞ PLANLANMAYAN
Yapılanmış Yapılanmamış Birinci gruptaki işler “yapılanmış-planlanmış”(structured) nitelikteki işler olup liderlik için olumlu bir ortam oluşturacaktır.İkinci gruptakiler ise “yapılanmamış-planlanamayan”(unstructured) nitelikteki işler olup liderlik için olumsuz bir ortam oluşturacaktır. Yukarıdaki iki durumsal faktörü bir arada ele alırsak şöyle bir durum ortaya çıkacaktır.

44 lider-izleyiciler İYİ ZAYIF
ilişkisi İşin niteliği Planlanmış-Planlanamayan Planlanmış-Planlanamayan Durumlar Yukarıdaki dört durumdan (1) liderlik için en olumlu ortamın bulunduğu (4) ise en olumsuz ortamın bulunduğu durumu ifade etmektedir. -Fiedler modelinin üçüncü değişkeni olan liderin mevkiye dayanan otoritesinin ise liderin ödüllendirme ,cezalandırma, işe son verme terfi ettirme vs. konularında sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir.Belirli bir organizasyonda çalışan liderin bu tür yetkileri “fazla” veya “az” olabilir.

45 Bu üç durumsal değişken bir arada ele alındığı zaman aşağıdaki durum ortaya çıkacaktır:
lider izleyiciler İYİ ZAYIF ilişkisi işin niteliği planlanmış-planlanamayan planlanmış-planlanamayan liderin yetki fazla-az fazla-az fazla-az fazla-az derecesi durumlar En olumlu En Olumsuz

46 Fiedler'e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır.En olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik (task oriented) liderlik davranışını etkin ve uygun iken , nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik (person oriented) liderlik davranışı uygun ve etkin olacaktır.

47 Fiedler Liderlik Modeli
En olumlu ve en olumsuz ortamlarda neden işe yönelik liderlik davranışının etkin olduğunu Fiedler şöyle açıklamaktadır.' en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir....''......en olumsuz durumlarda ise, liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır.Bu nedenle doğrudan yapılacak işe ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır.....' Uygulamalı araştırma çalışma sonuçlarından bazıları modeli desteklemiş bazıları ise desteklememiştir.Dolayısıyla modelin geçerliliği eleştiri konusu olmuştur.Yöneticilerden gelen önemli bir eleştiri ise modelin daha çok akademik nitelik taşıdığı ,uygulayıcıların işine fazla yaramadığı sonucudur.Bu açıdan bakılınca Blake ve Mouton 'un Yönetim tarzı matriksi yöneticiler nezdinde daha geniş bir kabul görmüştür.

48 b)Amaç-Yol Teorisi(Path-Goal Theory of Leadership)
Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu teori büyük ölçüde motivasyon konusundaki bekleyiş teorisine dayanmaktadır.Bu teoriye göre bir insanın davranışlarını etkileyen iki faktör vardır. -Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş),ve -Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens) Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur: -Liderin izleyicilerin bekleyişini etkileme derecesi(yol) ve -Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç) Kısacası liderin en önemli işi ,izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ,ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir.

49 House’un yol-amaç kuramının temeli,güdüleme kuramlarından beklenti kuramına dayanır.Yol-amaç kavramı,liderin astların hem işle ilgili,hem de bireysel amaçlarla ve bu iki amaç kümesi arasında bulunan yol ya da bağlarla ilgili algıları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışır.Yani bu kurama göre,lider astlarını ödüllere götüren yol,kaynak olarak görülür.Kuram,liderin ana işlevinin işin ortaya çıkarılmasındaki etkisi olduğu gibi,davranışlarını da mevcut duruma göre ayarlaması olduğunu varsayar. House, eğer grup lideri işin yerine getirilmesi sırasında ortaya çıkan eksiklikleri karşılayabiliyor,denetleyebiliyorsa astların liderleriyle tatmin olacağını belirtmektedir.Böylece bu yaklaşımda,beklenti kuramına gönderme yapılarak performansın.’çabanın performansa yol açtığı(beklenti) ve bunun da değerli ödüllere götürdüğü (araçsallık) yollar olarak gelişmesi gerektiği’ görüşü olarak vurgulanmaktadır.

50 Amaç-yol teorisi,esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu ,tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu teoriye göre lider daha önce söz ettiğimiz gibi dört liderlik davranışının birini gösterebilir.bunlar: -Otoriter liderlik -Destekleyici liderlik(supportive) -Katılımcı liderlik -Başarıya yönelik liderlik

51 Otoriter lider tipi,astlarına görevlerinin ne olduğunu ve nasıl yapılması gerektiğini söyler.
Destekleyici lider,arkadaşça çalışma iklimi oluşturur,astların gereksinimleri ve durumları üzerinde durur. Başarı yönelimli lider,yarışmaya yönelik hedefler koyan,performansta mükemmelliği vurgulayan ve yüksek standartlara ulaşmak için,grup üyelerinde güven yaratan bir liderlik sergiler. Katılımcı lider ise,astlara danışan,karar vermeden önce onların fikirlerini öğrenen ve alan bir lider tipidir. Liderler, liderlik biçimlerini ancak astların özelliklerini,yaptıkları işin doğasını,örgütün resmin otorite sisteminin niteliğini,işin yapıldığı fiziksel çevreyi göz önüne alarak değiştirmeyi düşünmelidirler.

52 Davranışların uygunluğu aşağıdaki durumsallık faktörleri tarafından etkilenecektir.
-İzleyicilerin kişisel özellikleri -İzleyicilerin üzerindeki zaman ve çevre baskısı -İşin niteliği Örneğin, insanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleneceğine inananlar (internals),katılımcı bir liderlik tarzından; insanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirleneceğine inananlar (externals) ise büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından daha fazla tatmin duyacaklardır.Aynı şekilde başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören (algılayan) izleyiciler ,liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı (coaching) daha az benimseyeceklerdir.

53 Durumsallık yaklaşımı ile ilgili üç ayrı liderlik modeli daha bulunmaktadır.Bunlar;
Hersey-Blanchard'ın Yaşam Eğrisi yaklaşımı; Reddin'in Üç boyutlu liderlik davranışı yaklaşımı; Vroom ve Yetton'un Normatif liderlik teorileridir.

54 Hershey-Blanchard'ın Astların Olgunluğu Modeli
Liderlik konusunda belirli bir davranış biçiminin uygunluğunu etkileyen ana etmenin astların “olgunluğu” olduğunu ileri süren model,olgunluk kavramını iş görenlerin çalışma deneyimleri, yetenek düzeyleri ve sorumluluk alma konusundaki isteklilikleri anlamında kullanmaktadır. Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik davranışı belirlemiştir.

55 1.Emreden (anlatıcı) Liderlik Biçimi
Liderlerin astlarına her tür yol ve yöntemi ayrıntılı biçimde anlattığı liderlik biçimidir.Hershey ve Blanchard bunu, 'yüksek görev ,düşük ilişki' şeklinde ifade etmişlerdir.Bu liderlik biçimi olgunluk düzeyi düşük astlar için uygundur. 2.İkna Edici Liderlik Biçimi Lider,n dikkatli bir biçimde astlarına,kararların nedenlerini, tatmin olmalarını sağlamak amacıyla anlattığı liderlik tarzıdır.”Yüksek görev, yüksek ilişki” şeklinde adlandırılan liderlik biçimi, hevesli fakat işi bağımsız olarak yerine getirecek kadar yetenekli olmayan astlar için uygundur.

56 3.Katılımcı Liderlik Biçimi
Liderin fikirleri paylaştığı ve kararların biçimlenmesine astları etkin bir biçimde kattığı liderlik biçimidir.'Yüksek ilişki ,düşük görev' olarak adlandırılan yaklaşım, yetenekli fakat hali hazırda isteksiz astlar için uygundur. 4.Temsil Edici Liderlik Biçimi Lider astlarına karar alma ve uygulama konusunda tam otorite verir.'Düşük görev, düşük ilişki' şeklinde tanımlanan bu liderlik biçimi, sadece gerekli olgunluk düzeyine ulaşmış astlar için uygundur. Olgunluk kuramı, örgütsel politikalar ve grup etkilerini göz ardı ettiği için ve yüksek yeteneğe sahip olan bir bireyin kendine güveni olmayabileceği gibi karmaşık durumları dikkate almadığı için eleştirilmiştir.

57 Vroom ve Yetton'un Lider-Katılma Modeli
Vroom ve Yetton katılımcı karar vermeyle ilgili beş düzey tanımlamaktadır.En otokratik liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar bu beş düzey şu şekilde sıralanmaktadır.

58 1.Otoriter Lider (1) Lider, kendisine verilen uygun bilgileri kullanarak, sorunu çözer ya da kararı verir. 2.Otoriter Lider (2) Lider, gerekli bilgileri astlarından alarak , sorunun çözümüne kendisi karar verir.Astların oynadığı rol , kararın verilmesi için gereken bilgiyi sunmaktır.

59 3.Danışan Lider (1) Lider sorunu, astları bir grup olarak bir araya toplamaksızın ,konuyla ilgili fikirlerini alarak bireysel olarak paylaşır.Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın,kararı kendisi verir. 4.Danışan Lider (2) Lider sorunu, bir grup olarak astlarıyla paylaşır onların toplu fikirlerini öğrenir.Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın kararı kendisi verir.

60 5.Katılımcı Lider Lider sorunu bir grup olarak astlarıyla paylaşır.Burada liderin rolü başkanlık yapmaktır.Lider kendi çözümünü ya da önerisini kabul etmesi için gruba baskıda bulunmaz.Amaç grubun da desteklediği en uygun çözüme ulaşmaktır

61 Reddin'in Üç Boyutlu Liderlik Modeli
Ohio liderlik modelinden etkilenen Reddin,liderlik konusunda iki boyut üzerinde önce dört temel yaklaşım saptamıştır.İlgili, kopuk (ilgisiz),bütünleşmiş ve adamış olarak adlandırdığı bu iki boyutlu dört ana tip liderliğe,daha sonra her zaman ve her yerde bulunmayacakları gerekçesiyle üçüncü bir boyut eklemiştir.Etkililik. Etkililik boyutuyla kastedilen, liderlik görevinin başarılma derecesidir.Böylece,liderlik modellerinin durum gerekliğine uygunluğunu gösteren,dördü etkili,dördü etkisiz,sekiz liderlik biçimi oluşturmuştur.Duruma uygunluk boyutuyla, her bir bileşim etkili ve etkisiz sonuçlar doğurmaktadır.Kısaca etkili lider, durumla uyumlu olabilen liderdir ve etkililik derecesi ,liderin davranışından değil ,durumdan kaynaklanmaktadır.

62 Kopuk Terk eden (İlgisiz) Bürokrat İlgili Görev yönelimli Geliştirici
Ana yaklaşım Etkisiz yaklaşım Etkili yaklaşım Kopuk Terk eden (İlgisiz) Bürokrat İlgili Görev yönelimli Geliştirici Birleştirici Uzlaştırıcı Yürütücü Adamış Otoriter Babacan

63 Durumsallık Kuramlarının Eleştirisi
Durumsallık kuramlarına olumlu ve olumsuz eleştiriler yöneltilmiştir.Kuramın olumlu yönlerine bakıldığında diğer kuramlar tarafından adeta zorla ideolojik kalıplara hapsedilmiş olan yöneticileri serbest bıraktığı ,birey davranışını basit biçimde çeşitli durum gereklerine bağladığı, liderlerin gruplarla en anlayışlı komuta biçimleriyle birleştiği,liderleri çeşitli durumların özelliklerini mantıklı bir biçimde çözümlemeye cesaretlendirdiği görülmektedir.

64 Olumsuz yönleri ise şu şekilde sıralanabilir
Olumsuz yönleri ise şu şekilde sıralanabilir.Durumsallık yöntemlerini seçen liderler, astlarına tutarlı ve samimi gelmeyebilirler.Çünkü liderler, davranışlarını koşullara bağlı olarak değiştirmektedirler.Bir durumda seçilen bir yaklaşım, diğer durumlarda başka yaklaşımlar, lideri tutarsızmış gibi gösterebilir.Birey olarak lider,bir sonraki değişebilecek koşullar nedeniyle, liderlik biçimine uyum sağlayamaz ve ayrıca yeni koşullara uyum sağlamak için de yeteneği yeterli olmayabilir.

65 DÖNÜŞÜMCÜ (TRANSFORMATIONAL) VE KARİZMATİK LİDERLİK YAKLAŞIMI
Dönüşümcü Liderlik Karizmatik Liderlik

66 a)Dönüşümcü Liderlik Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir.Dönüşümcü lider organizasyonları, değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir.Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile mümkündür.Yani vizyon örgütsel yaşamı 'anlamlı' hale getirir,çalışanların heyecanını körükler.

67 Dönüşümsel liderlik biçiminde lider, karizma, geleceği görmek , empati yapabilmek gibi özelliklere sahiptir.Bir karizmatik lider ,grup üyelerince olağanüstü özellikleri olduğu şeklinde algılanır.Liderin grup üyelerinde yarattığı sadakat ve heves onların esin yeteneğini geliştirir.Lider davranışı, astlar için bir örnek oluşturur.İzleyicilerin 'kendilerini adama' düzeylerini yükseltir. İşlerin devamlılığına önem veren geleneksel liderler (transactional), geçmişle bugünü bağdaştırarak, geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürmek, bunları gelecekteki nesillere bırakmak açısından katkıda bulunurken, dönüşümsel liderler, bugün ile geleceği bağdaştırmaya çalışıp, yenilikçi ve yaratıcı etkinlikleri özendirerek, grup ve örgüt başarısını artırıcı bir rol oynarlar.

68 b)Karizmatik Liderlik
Karizma, bilindiği üzere ,çekiciliği(attractiveness) ifade etmektir.Bir kişinin sahip olduğu karizmanın, başkalarını etkilemede önemli bir rol oynadığına daha önce işaret etmiştik.Karizmatik lider,sahip olduğu karizma oluşturan özellikleri ile,başkalarını,kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir.Karizmatik lider izleyicilerini üstün performansa sevk eden kişidir.