Bürokratik Yönetim ,Yönetim Formülleştirilmesi ve Dinamik Yönetim

... konulu sunumlar: "Bürokratik Yönetim ,Yönetim Formülleştirilmesi ve Dinamik Yönetim"— Sunum transkripti:

1 Bürokratik Yönetim ,Yönetim Formülleştirilmesi ve Dinamik Yönetim
T. C. ………………….ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ PLANLANMASI VE EKONOMİSİ BİLİM DALI Bürokratik Yönetim ,Yönetim Formülleştirilmesi ve Dinamik Yönetim Kuramlarının İncelenmesi Hazırlayan Murat ŞAHİN

2 ÖRGÜT Toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karşılamak üzere, önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirecek düzenli işleri yapmak için güçlerini gönüllü eş güdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık bir sistemdir.

3 YÖNETİM Bir örgütün amaçlarına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eş güdümleyerek eyleme geçirme sürecidir.

4 KURAM Yönetim alanında denenmiş bilimsel bilgilerin düzenli olarak bir araya getirilmesiyle oluşturulur.

5 YÖNETİM KURAMLARI 1) KLASİK KURAM 2) NEOKLASİK KURAM 3)MODERN KURAM

6 KLASİK KURAMLAR 2)YÖNETİM SÜREÇLERİ: 1) BİLİMSEL İŞLETME:
F. TAYLOR 2)YÖNETİM SÜREÇLERİ: H. FAYOL 3) BÜROKRATİK YÖNETİM: M. WEBER 4) YÖNETİMİN FORMÜLLEŞTİRİLMESİ: (L. GULİCK- L.URURİCK) 5) DİNAMİK YÖNETİM: M.P. FOLLET

7 Max Weber (1864-1920) Alman sosyolog Sosyolojinin babası
Entelektüel bir ortamda büyüdü, hukuk, ekonomi ve tarihe merak saldı. Üniversitede hukuk okudu. 1894’te ekonomi profesörü oldu. 1903’te profesörlükten istifa etti. 1904’te “Kapitalizmin Ruhu ve Protestan Ahlak” isimli en önemli eserlerinden birini yayınladı. (Hayattayken yayınlanan tek eseri)

8 BÜROKRASİ NEDİR ? Bürokrasi sözcük anlamı ‘’Devlet işlerinin yürütülmesinde yazışmalara gereğinden çok önem verme, kırtasiyecilik’’ olarak tanımlanmaktadır.

9 Bürokrasi, bir toplumda tabandan yukarıya doğru çıktıkça daralan bir yapı içinde örgütlenmiş olan, genel kural ve ilkelere göre çalışan profesyonel atanmış görevliler topluluğu.

10 Günümüzde bürokrasi üç değişik anlamda kullanılmaktadır;
Devlet yönetimini, devletin örgüt ve personelini ifade etmekte Belli bir örgütlenme ve yönetim biçimi “Kırtasiyecilik", “İşlerin yavaş yürümesi", “Sorumluluk yüklenmekten kaçınma", “Kamu yönetiminin verimsiz çalışması”

11

12 BÜROKRATİK MODEL (MAX WEBER)
Kitleler arasında yavaşlığın,kırtasiyeciliğin,gereksiz formalitelerin simgesi sayılan bürokrasi kavramı,Weber tarafından çeşitli bölümleri olan,her türlü iletişimin yazılı belgelere dayandığı büyük örgütleri ve yöntemleri belirtmek için kullanılmıştır.

13 Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, ‘’bugün git yarın gel’’ anlamının tersine etkinlik açısında ideal bir örgüt yapısıdır .

14 1 )Hiyerarşik yapı: Görevler, hiyerarşik bir şekilde düzenlenmeli
Weber’in önerdiği ideal tip bürokrasi beş unsurdan meydana gelmektedir (Bursalıoğlu, 2002, 20): 1 )Hiyerarşik yapı: Görevler, hiyerarşik bir şekilde düzenlenmeli

15 2. Görevsel uzmanlaşma : İşler, bölümlere ayrılarak kurallara uygun olarak uzman kişiler tarafından yürütülmeli.

16 3)Tanımlanmış yetki ve sorumluluklar: Güç, yazılı kurallarda olmalıdır.

17 4. Kestirilebilirliği sağlayan kayıtlar :
Personel işin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilir ve terfi ettirilir.

18 5. Davranış Kuralları : Çalışanlar, iş ilişkilerine kişisel duygularını karıştırmamalıdır

19 WEBER’İN YÖNETİM BİLİMİNE EN BÜYÜK KATKISI (3 TİP MEŞRU YETKİ)
Weber yetkiyi "belli bir grubun belli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı“ şeklinde tanımlanmıştır.

20 Weber ideal bürokrasi tipinde üç egemenliği meşru saymıştır
Weber ideal bürokrasi tipinde üç egemenliği meşru saymıştır Bu egemenlik çeşitlerinin kaynaklarını yetkiye dayandırarak yetkiyi üçe ayırmıştır; Geleneksel Yetki Karizmatik Yetki Rasyonel (Ussal-Yasal)Yetki

21 1) Geleneksel Yetki: Mutlak itaat bekleyen davranışları öngörür
1) Geleneksel Yetki: Mutlak itaat bekleyen davranışları öngörür. Kişisel- doğuştan getirilir. İşlerin geçmişte de o yolda yapıldığı gerçeğinden çıkar. Geleneğe dayalı itaat Hint kabile reisleri,krallar

22 2) Karizmatik Yetki: Büyük liderlere özgü kişisel ve hatta manyetik denilebilecek kuvvetleri kapsar. Kişisel-sonradan kazanılır. Üyelerin lidere karşı duygusal bağlılığı nedeninden kaynaklanır. Özel kişisel niteliklere bağlı itaat Martin Luther King , Mahatma Gandhi , Bill Gates

23 3) Rasyonel (Ussal-Yasal)Yetki: Mantığa dönüktür, demokratik ilkeleri izler.Somut kurallar üzerine kurulduğundan kabul edilir. Organizasyonda bulunan üstlerin pozisyonlarına itaat Polis memurları, örgüt liderleri

24 BÜROKRATİK YÖNETİMİN ÜSTÜNLÜKLERİ
Uzmanlaşma Örgüt Yapısı Tahmin Edilebilirlik Rasyonellik Demokrasi

25 UZMANLAŞMA Son derece karmaşık olan büyük örgüt yapılarında bürokrasi modeli sayesinde gerçekleştirilen iş bölümü ve iş basitleştirme de uzmanlaşmayı sağlar. ÖRGÜT YAPISI Bürokrasi ;örgüt yapısını şekillendirmesi, görev ve yetki tanımlarını yapması ve belirli bir hiyerarşik düzen sağlamasıyla örgüt yapısını sağlamlaştırır

26 TAHMİN EDİLEBİLİRLİK Bürokrasi getirdiği kural ve kaidelerle sonuçların tahmin edilebilmesini sağlar ve belirsizliğin ortadan kalkmasını sağlar. RASYONELLİK Bürokraside karar ve hükümlerin objektif kriterlere göre verilmesi zorunluluğu beraberinde rasyonelleşmeyi sağlar. Ayrıca örgütün alt amaçlarının üst amaçlarına uygunluğu ve katkısını gerektirmek suretiyle amaçlar hiyerarşisinin rasyonelleşmesini sağlar.

27 DEMOKRASİ İdeal bürokrasi tipinde kuralların objektif olması ve herkese aynı şekilde uygulanması demokratik özellikler taşıdığını gösterir.

28 BÜROKRASİNİN ZAYIFLIKLARI
Katılık ve Değişmezlik Gayri Şahsilik Düzeni Koruma Eğilimi Amaçlar Hiyerarşisinin Bozulması Kırtasiyecilik ve Kontrolün Zorluğu

29 *Bürokrasi değişen ortam koşullarına uyum sağlayamaz.
KATILIK VE DEĞİŞMEZLİK *Bürokrasi değişen ortam koşullarına uyum sağlayamaz. * Yeniliklere karşı direnç gösterir. *Katı ve değişmez örgütlerin yaşama şansı azdır, yaşasa bile kısa sürede modası geçmiş hale gelir.

30 GAYRİ ŞAHSİLİK: Bürokratik örgütler kişisel etkilerden uzak
bir makine modeline benzetilir. Oysa insanın psikolojik ve sosyal bir varlık olması sebebiyle bu mümkün değildir. Bu özellikler modelde göz ardı edildiği için örgüt içindeki insan davranışları insanın kişiliğini değiştirecek kadar ileri dereceye götürülür.

31 AMAÇLAR HİYERARŞİSİNİN BOZULMASI
Bürokratik modelde memurlar asıl amacın örgütün tüm olarak amacına hizmet etmek olduğunu unutma eğilimindedirler ve birim amaçlarını daha fazla önemser duruma gelmektedirler. Bu da amaçlar hiyerarşisinin bozulmasına yol açar.

32 KIRTASİYECİLİK VE KONTROLÜN ZORLUĞU
Düzeni korumak için konulan çok sayıda kural nedeniyle kontrolün sağlanamaması ve her şeyin yazılı yapılması zorunluluğu nedeniyle artan yoğun kırtasiyecilik ve kırtasiye trafiği de olumsuz yönlerden birisidir.

33 DÜZENİ KORUMA EĞİLİMİ Görevi sona erse ve yararı ortadan kalsa bile bürokratik örgütteki bir ünitenin ortadan kaldırılması çok zordur. Aynı zamanda bürokratik kurallar; iş görenler tarafından yanlış algılanarak bir hükmetme ve üstünlük aracı olarak kullanılıp, nihai amacın gerçekleştirilmesi için bir araç olmaktan çıkarılıp amaç haline getirilebilirler

34 Değmesin yağlı boya ! Uruguaylı yazar Eduardo Galeano Kucaklasmanın Kitabı’nda “Bürokrasi” baslıklı küçük birkaç hikaye anlatır... Onlardan biri tam da bürokrasi ucubesi mekanizmayı tasvir ediyor... Hikaye söyle: Sevilla’daki kısla avlusunun ortasında küçük, tahta bir sıra durmaktadır... Bu sıranın basında yirmi dört saat nöbetlese bir er beklemektedir... Sıranın neden korunup kollanması gerektigini erlerden hiçbiri bilmez... Soru sormaya da cesaret edemezler... Öyle ya, bu sıkı nöbet isi dakika sektirmeden uygulandıgına göre, muhakkak önemli bir nedeni olmalıdır... Dönemler degisir, erler terhis olup gider; yerlerine yenileri gelir... Ancak kısla avlusunun orta yerindeki küçük sıranın basında nöbet hiç sekteye ugramaz... Madem bunca uzun zamandır böyle gelmis böyle gitmektedir, hikmeti vardır... Hikmetinden sual etmek kimin haddine!... Gel zaman git zaman, general ya da albayın biri, avludaki sıra nöbeti emrinin yıllar evvelki asıl nüshasını görmek ister... Dosyalar karıstırılır, emir metni bulunur... Otuz bir yıl, iki ay, dört gün önce bir subay, o küçük sıranın basına bir nöbetçi dikilmesini emretmistir... Emrin gerekçesi ise gayet basittir: Yeni boyanmıs olan sıranın ıslak boyası üzerine bilmeden birinin oturmasına engel olmak... Öyle görünüyor ki, kıslalar degisir, kıssalar degisir, hisseler degisir, hükümetler degisir; ama avlunun birinde basına nöbetçi dikilecek bir sandalye hep bulunur... Ne diyelim; neticede hepsi bizim toplam iyiligimiz için... Degmesin yaglı boya!...

35 YÖNETİMİN FORMÜLLEŞMESİ (LUTHER GULİCK-LYNDALL URWİCK)
Biri siyasal bilim, diğeri de tarih alanında yetiştikten sonra genellikle kamu sektöründe araştırma ve danışma hizmetleri yapmış iki yazar, örgüt ilkeleri ve yönetim süreçlerinin gerçek mimarları sayılabilir. 1937’ de yayınladıkları eserde, Fayol’u geçerek yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme, koordine etme, raporlama ve bütçeleme eylemlerini aksayan POSDCORB formülünde toplamışlardır.

36 Luther Halsey Gulick (1892–1993) Lyndall Fownes Urwick (1891 - 1983)
Luther Halsey Gulick 17 Ocak 1892 ‘de Japonya( Osaka) doğdu 1954 ile 1956 yılında New York şehir yöneticisi olarak görev yaptı. Lyndall Fownes Urwick Bir İngiliz yönetim danışmanı ve iş düşünür Gulick ve Urwick ‘in eğitim yönetimine en büyük katkısı; yönetim süreçlerini ayrıntılı bir biçimde ortaya koymasıyla olmuştur. (PODSCORB)

37 PODSCORB

38 PLANNİNG ( PLANLAMA ) : Yapılması gerekenleri geniş bir çerçevede sonuçlandırmak için metotların ve yöntemlerin belirlenmesidir. Kurulusun amaçlarını gerçekleştirmesi için, yapılması gerekli islerin geniş bir özetinin hazırlanması ve bu islerin yapılma yöntemlerinin belirlenmesi sureci.

39 ORGANİZİNG ( ÖRGÜTLEME )
İş bölümleri yaparak yetkenin(otorite) resmi yapısını kurmak ve hedefleri açıklamak. Belirlenen amaçlar doğrultusunda biçimsel yetke yapısının kurulmasıyla alt bölümlerinin oluşturulması, tanımlanması, eşgüdümleşmesi.

40 STAFFİNG ( PERSONEL YÖNETİMİ ) :
Personelin işe alınmasını, eğitimini, görevlerini ayarlamak ve işin şartları lehine devam etmesini sağlamak. Personelin işe alınmasından, eğitimine ve iyi iş koşullarının oluşturulmasına kadar her türlü personel işlerinin yürütülmesi.

41 DİRECTİNG ( YÖNLENDİRME ) :
Personele gerekli emirleri verme ve onlara liderlik etme. Sürekli olarak kararlar verme ve bu kararları özel ve genel buyruklarla dönüştürerek örgütün lideri olarak hizmet görme.

42 REPORTİNG ( İLETİŞİM KURMA ) :
İsleri kayıt altına alma, nasıl yürütüldüğünü belgeleme, altlarını bilgilendirme. Örgütte olup bitenlerden üstleri bilgilendirme, tutulacak kayıtlar, yapılacak araştırmalar ve denetimlerle kendisine ve astlarına bilgi sağlama.

43 BUDGETİNG ( AKÇAL YÖNETİM ) :
İşin finansal kısmını içerir. Kurumun bütçesini dengelemek için kullanılır. Akçal planlama, muhasebe ve denetim biçiminde bütçeye ilişkin islerin yürütülmesi.

44 CO-ORDİNATİNG ( EŞGÜDÜMLEME ) :
Çeşitli iş bölümlerinin birbirleriyle karşılıklı olan önemli görevleri içerir. İşin çeşitli parçalarını ilişkilendirme; ilişki kurma.

45 İŞ BÖLÜMÜ Gulick ve Luther’in üzerinde durduğu bir diğer önemli konu ise yönetim işlevinde is bölümünün sağlanması dır. Bu bağlamda Fayol’dan farklı bir bakış acısıyla bakmaktadır.

46 Su Şekilde Açıklamıştır;
Gulick İs Bölümünün Önemini Su Şekilde Açıklamıştır; 1-Personelin kapasite, maharet ve kabiliyet bakımından farklı olmaları, 2-Bir insanın aynı anda iki yerde ya da iki iste olamaması, 3-Bir insanın aynı anda iki isi birden yapamaması, 4-Personelin her şeyi bilmesine olanak olmaması.

47 Gulick İs Bölümünün Faydalarını Şu Şekilde Sıralamıştır;
1-Kişisel özelliklerden daha fazla istifade edilebilmesi, 2-İs bölümünün zaman tasarrufu sağlayacağı, 3-Uzmanlaşmanın zaman ve masraflarda tasarruf sağlayacağı

48 DENETİM SINIRLILIĞI Gulick’in üzerinde durduğu bir diğer çalışma ise denetim sınırlılığıdır. Buna göre ustun denetlemek zorunda olduğu ast sayısı ne kadar artarsa denetimin kalitesi de buna oranla düşer. Denetimin kalitesi için bir üst 5 veya en fazla 6 asttan sorumlu olmalı. Eğer bu sayı bu rakamlardan fazla olursa denetleme imkanı o ölçüde zayıflar.

49 Yönetim Süreçlerinin Formülleştirilmesine Yönelik Eleştiriler:
1. Her iki  yazarında örgüt ilkeleri örgütün formal yapısına ilişkin olması. 2. Modern davranış bilimcileri üyelerin devamlı yapıya uydurulmasına taraf değiller. 3. Tek adam yönetimi, dağıtılmış sorumluluk ilkesine aykırı düşmektedir.

50 4. Emir birliği ilkesinde rasyonel esneklik kabul edilmiştir, karar süreci önemsenmemiştir.
5. Raporlama: Örgütte iletişim sürecini kapsayacak bir terim değildir. 6. Yöneltme: Eğitim örgütlerinde etki yoluyla gerçekleştirilecek bir süreçtir.

51 DİNAMİK YÖNETİM MARY PARKER FOLLET(1868-1933)
Amerikalı bir yönetim danışmanı Lillian Gilbreth’ten sonra en önemli 2. kadın yönetim bilimci. Follett, yapılan her işin merkezinde insanın olduğunu vurgulamıştır. Demokrasi, insan ilişkileri, psikoloji, çatışmaların çözümlenmesi ve örgütsel davranış konularıyla ilgili birkaç kitabı, deneme, makale ve konuşmaları bulunmaktadır.

52 fakat ahenkli insan ilişkileri oluşturmak
Follet ; örgütün öncelikle dinamik fakat  ahenkli insan ilişkileri oluşturmak ve bu ilişkilerin sürekliliğini sağlamakla ilgilenmesi gerektiğini savunur Koordinasyonun önemini vurgular.

53 Follett’in bakış açısında, yönetimin merkezi rolünü eşgüdümleme oluşturmaktadır. O, eşgüdümlemenin, ilgili insanlarla doğrudan ilişki kurulması ile ilgili olduğu; onun sürekli bir işlem olduğu; onun gayretin ilk aşamasında bulunduğu; bir durumun bütün yönleriyle karşılıklı bir ilişkisi olduğu görüşündedir.

54 FOLLET’İN EŞGÜDÜM İLKELERİ:
1. Kişiler arası doğrudan ilişki 2. Eşgüdümün planlama evresinden başlaması. 3. Bir duruma ilişkin tüm etmenlerin eşgüdümü. 4. Sürekli eşgüdümlüme.

55 Follett; demokratik liderlik, gönüllü işbirliği, durum kanunu, yetki ve eşgüdüm konularındaki görüşleri ile ün kazanmıştır. Follett, yönetimi sosyal bir süreç olarak tasarlamış, yetki, güç, önderlik, çatışma ve koordinasyon kavramlarıyla ilgili görüşleri ile bu kavramlara yeni boyutlar kazandırmıştır.

56 GÜÇ ÇATIŞMA YETKİ ÖRGÜT VE YÖNETİM SORUNLARI GRUP LİDER DEĞİŞİM
SORUMLULUK EMİR VERME ETİK- AHLAK

57 ÇATIŞMA : Yönetim biliminde örgütsel çatışma kavramına dikkat çeken ilk kişi Mary Parker Follett olmuştur. Follett, çatışmanın bireyler arasındaki farklılıkların doğal bir sonucu olduğunu söyler. Ve bu farklılıkları kabul etmeyi çatışmayı olumlu yönde yönetmenin ilk ve en önemli adımı olarak görmektedir. Çatışmayı etnik bir ön yargılama, bir savaş olarak değil, farklılıkların bir görüntüsü olarak ifade etmektedir.

58 Follett, çatışmayı çözmenin üç yolu olduğunu öne sürmüştür;
Güç Kullanma (Hakimiyet) :Kazan-kaybet yaklaşımına dayalı, yıkıcı etkisi bulunan, işbirliğinin olmadığı kişisel çıkarların hedeflendiği stratejidir. Uzlaşma (Compromise):Tarafların ortak bir noktada çözüme kavuşmak için kendi istek ve ihtiyaçlarından tavizler vererek çözüme kavuşma yaklaşımıdır. Bütünleşme (İntegration):Kişinin hem kendisinin hem de karşı tarafın istek ve ilgilerini göz önünde bulundurarak çözüme kavuşturma yaklaşımıdır.

59 YETKİ Follett yetkinin görevle birlikte ortaya çıktığını ileri süren ‘fonksiyonel yetki’ ya da ‘durumsal yetki’ gibi isimlerle anılan bakış açısını geliştirmiştir.

60 ÖRGÜT VE YÖNETİM SORUNLARI
Nerede ve ne zaman görülürse görülsün, örgütsel ve yönetimsel sorunlar, temelde insan ilişkileri ile ilgili olan sorunlardır. Her insan farklı olduğu halde, farklı insanların benzer durumlara karşı tepkilerinde önemli oranda ortak etkenler vardır.

61 GÜÇ (POWER OVER - POWER WİTH)
Follett’e göre insan bir kişinin emrinde değil, bir kişiyle beraber çalışırsa daha verimli ve başarılı olur. Ayrıca güç, insanların zaman içinde geliştirdikleri bir yetenektir. Follett’e göre sahte güç, zorlayıcı(coercive) güçtür (power ower); gerçek güç ise harekete geçirici (coactive) güçtür .

62 GRUP Örgütlere hiyerarşik yapılar değil birbirine bağlı gruplar gözüyle bakan Follet, örgüt yapısı içinde gruplara önem veren ilk yönetim bilimcisidir. Follet kişinin benliğini grup içinde bulabileceği görüşünü savunmuştur(Johnson, 2007).

63 LİDER Follett’e göre lider, verdiği emrin durumun ve şartların bir gereği olduğunu astlarına gösterebilen ve başkaları tarafından görülmemiş olan ihtiyaçları görebilen yani önsezileri olan kişidir.

64 DEĞİŞİM Follett’e göre örgüt, farklılıkların, çatışmaların olduğu, sosyal etkileşimlerden meydana gelen dinamik bir sistemdir ve değişim kavramı, yapılan işin tüm süreçlerinde karşılaşılan bir gerçekliktir.

65 SORUMLULUK(BİREY VE İŞLETME AÇISINDAN)
Çalışanlara daha fazla sorumluluk verilmesi gerektiğini savunan Follett, sorumluluk almanın bireyi geliştireceğini belirtmiştir. Kişinin sorumluluğu yalnızca kendisine verilen işi en iyi şekilde yerine getirmek değildir. Follet aynı zamanda kişinin işine sadık olması gerektiği konusuna değinmiştir

66 EMİR VERME Emir vermenin amacı; örgüt içinde oluşan uzmanlık, personel ve hizmetlerini koordine etmektir. Kişinin değil makamın emri olmalıdır. Yaptırılamayacak ya da yerine getirilemeyecek emir verilmemelidir.

67 ETİK- AHLAK Follet , ahlak veya etiğin kaynağı olarak kişisel değerlerden çok yönetim mesleğinin standartlarına vurgu yapar. Bu standartlar bütünlük, dürüstlük, adillik, vb. olarak sıralanabilir.

68 SABRINIZ İÇİN TEŞEKÜRLER