İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 5. BÖLÜM SUNUMU

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 5. BÖLÜM SUNUMU"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 5. BÖLÜM SUNUMU
ÖĞRETİM ÜYESİ: Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU HAZIRLAYANLAR GÖKHAN YAMAN HARUN ÇİFCİ ŞEYMA TÜFEKCİOĞLU GÜLŞAH ÖZ ÖZGÜN ÖZTÜRK

2 Apple Computer’de İnsan Kaynaklarını Yönetme
Bir örgütün gelecekteki kadrosunu planlama süreci, zorluklarla doludur. Beceri düzeyi yüksek elemanların sanayileşmiş ülkelerde kıt bir kaynak durumuna gelmesi, ülkeleri daha önceden hiç düşünmedikleri seçenekleri almaya zorlamaktadır. Her on çalışandan 4,4’ünün 2025 yılına gelindiğinde emekli olacağı Japonya’da hükümet, göçmenlik koşullarını yumuşatmayı düşünmektedir. YAMAN

3 Avrupa’daki bazı ülkeler de düşen nüfus artış oranının yarattığı sorunları yaşamakta ve çalışanlarını ve çalışanlarını erken emekli olmak yerine daha uzun süre çalışmayı düşünmeleri için özendirmektedir. Bunun gibi demografik faktörler, işçi bulmayı dahi sürekli bir problem haline getirebilir. Pozisyonları uygun yönetici ve iş görenlerle doldurmak, planlamadaki başka bir önemli meseledir. YAMAN

4 Örgüte uyum sağlayabilecek yetenekli ve kıdemli yöneticileri bulmanın ve onları örgütte tutmanın giderek zorlaşması, firmanın kendi endüstrilerinin dışında yöneticileri göreve getirmesi gibi eşi görülmemiş adımlar atmasına yol açmaktadır. Firmalar, yetenekli üst düzey yöneticiler aradıklarında sorulacak en önemli soru, bu yöneticilerin örgüt içinden mi yoksa örgüt dışından mı seçileceğidir. YAMAN

5 İçerden yönetici seçmenin üstünlükleri, içerdeki çalışanların firma ile ilgili bilgi birikimlerinin büyük olması ve örgüt kültürünü yakından tanımalarıdır. Bu tür bilgilere sahip olmak, yöneticilerin örgüte yapacakları değişikleri için ihtiyaç duydukları zamanı önemli ölçüde azaltmaktadır. Diğer yandan, kıdemli yöneticileri yerleştirmek zaman tüketici bir iştir. Eğer firma, örgüt içinden belirli bir adaya sahip değilse, firma dışındaki adaylar daha çekici bir duruma gelmektedir YAMAN

6 John Sculley’in 1983 yılında Pepsi-Cola’daki görevini bırakıp Apple’a katılması, hem şirketin, hem de bireyin görüş açısından İnsan Kaynakları Planlaması ile ilgili çok önemli noktalara işaret etmektedir. Kuruculardan Steve Jobs’ın yönetiminde olağanüstü başarılı yıllar geçiren Apple, kendisini var olma savaşı veren bir durumda bulmuştu. Firma, hala yenilikçi üründen çıkarabilmesine karşın, YAMAN

7 bu ürünleri başarılı bir şekilde pazarlayamamıştı
bu ürünleri başarılı bir şekilde pazarlayamamıştı. IBM’in kişisel bilgisayar piyasasına girmiş olması da Apple için yeni tehditler yaratmıştı. Apple Yönetim Kurulu, firma için ne tür bir yöneticiye ihtiyaç duyulduğu konusu ile bir hayli uğraştıktan sonra firmayı yeni bir yöne sokacak bir lider aramaya karar verdi. Sculley’ın pazarlamadaki teknik birikimi, önemli bir artıydı ve Yönetim Kurulu için bu birikim, YAMAN

8 Sculley’in bilgisayar sektörü konusundaki bilgi eksikliğini telafi edecek kadar da yeterliydi. Sculley için Apple’a katılmak, büyük bir risk almak demekti. Yeni bir sektöre geçen yönetim kurulu başkanlarının başarı oranı, yüzde 50’nin altındaydı; danışmanları ona her beş yönetim kurulu başkanından yalnızca birinin yabancı bir endüstride başarılı olduğunu söylemişlerdi. Buna karşın, Sculley Apple’a geçti ve YAMAN

9 bildiğiniz gibi Steve Jobs ve Yönetim Kurulu ile firmanın izleyeceği yön konusunda görüş ayrılığına düştü. Bu çatışma, firmanın içinde ve dışında bir muhalefet yarattı ve Jobs’ın istifasına yol açtı yılında Sculley, Apple’ın başkanı oldu ve uzun süreli bir Apple çalışanı olan Michael Spindler, Sculley’in yerine Yönetim Kurulu Başkanı (CEO) oldu. YAMAN

10 Spindler’in Yönetim Kurulu Başkanı olarak seçilmesindeki en önemli neden, yönetim kurulunun onun üretim ve teknik alandaki geçmişi ile finansal kayıpların ve işten çıkarmaların yoğun olduğu dönemde Apple’in çıkarlarına daha iyi hizmet edeceği inancıydı. O yılın Ekim ayında Sculley, Apple ile bağlarını bütünüyle kopararak istifa etti. Endüstrideki çalkantıdan dolayı Apple’ın şimdi ne yapacağını söylemek oldukça zor. YAMAN

11 Kadrolama süreci içinde yer alan ve kadrolamanın tamamlayıcı bir parçası olarak düşünülen “ insan kaynağı planlanması (İKP) “ insan kaynakları yönetiminin (İKY’nin) önemli bir işlevidir. Kadrolama süreci, örgütün her kademesindeki pozisyonlara insan kaynaklarının akışıyla sonuçlanan bir olaylar bütünüdür. Bu süreç,bazı alt süreçleri içermektedir. Bunlar; insan kaynakları planlanması,kadrolama yetkisi, tedarik kaynaklarını geliştirme, başvuruların değerlendirilmesi, istihdam kararları ve önerileri. İşe alma ve yönlendirme, terfi-nakil, işe son verme eylemleridir. YAMAN

12 Firmaların değişen çevresel koşullara hızla cevap vermesini sağlayan stratejik planlama, kapsamlı örgütsel gaye ve amaçları belirleme ve onları gerçekleştirme sürecidir. Bir firmanın misyonu açıkça tanımlanıp yol gösterici ilkeleri net olarak anlaşırsa, iş görenlerin ve yöneticilerin şirket amaçlarını gerçekleştirmede azami çaba ortaya koymaları mümkün olacaktır. YAMAN

13 İKP’nin, örgütün stratejik planları doğrultusunda gerçekleştirilmesi gerekir. Nitekim Apple Computer’in Yönetim Kurulu Başkanı’nın (CEO) seçimi İKP’nin birkaç önemli yönüne ışık tutmaktadır. Bunlardan birisi, İKP’nin örgütün stratejik planlamasının başarısı için kritik bir öneme sahip olduğudur. Başka bir yönü, İKP’nin bir örgütün işini, kültürünü ve sağlığını nitelendiren yapısına bulunmasıdır. YAMAN

14 Üçüncü yönü, hat yöneticileri ile insan kaynakları yöneticilerinin bu alanda sorunluğunu paylaşmasıdır. Dördüncü yön ise, dış ve iç çevrenin analiz edilmesi ve bir örgütün İKP’ye dahil edilmesi gerekir. Şekil 16’da gösterildiği gibi şirketin stratejik planlama sürecinin bütünleşmiş bir parçası olan İKP, şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyaçlarının analizini ortaya koymaktadır. İşe alma, gerçek bir ihtiyaca dayandırılmalıdır. YAMAN

15 Hangi birimlerde, ne tür işlere, hangi nitelikte ve ne kadar sayıda eleman alınacağının önceden saptanması gerekir. Bu, işletme faaliyetlerinin aksaksız yürütülebilmesi için gelecekte ihtiyaç duyulacak zaman ve yerde, belirli nitelik ve nicelikte personel sağlanmasını ifade etmektedir. YAMAN

16 İnsan Kaynakları Planlanması Şekil 16 Örgütsel Strateji ve İKP
Yeniden Yapılanma Stratejisi Küçülme İşletmenin satılması Kapatma Durağan Strateji Mevcut durumun devam ettirilmesi İnsan Kaynakları Planlanması Yapılacak işlerin türleri ve sayılarının belirlenmesi İnsan kaynakları ile boş pozisyonlar karşılaştırılır. (-) (0) (+) Şekil 16 Örgütsel Strateji ve İKP YAMAN

17 Örgütsel ihtiyaçlara verdiği önemden dolayı İKP, yukarıda
belirttiğimiz gibi bir örgütteki kapsamlı stratejik planlamayla ilişkili olmalıdır. Bununla birlikte, İKP, örgütsel planlama sürecinin bir parçası olduğundan, örgütler için yaşamsal bir öneme sahiptir. YAMAN

18 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ TANIMI VE AMAÇLARI
İnsan kaynakları planlaması, işletmede çalışacak iş gücünü,nitelik ve nicelik yönünden belirli bir düzen içinde sağlamaktır. Aynı zamanda insan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörülmeme yönündeki bir girişim olarak tanımlanabilir. YAMAN

19 Tanım açısından İKP: (1) örgütteki
beceri düzeyinin belirlenmesi, (2) emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla, devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen boşalmalar, şimdi veya gelecekte beklenen genişletme ya da daraltmalarla ilgili bir öngörüyü içermektedir. İKP’nin iki ana amacı bulunmaktadır. Bunlar: YAMAN

20 1. Optimum düzeyde eleman istihdam etmek: Bir işletme için son dakikaya kadar kalmış personel alımlarının doğurduğu sakıncalardan kurtulmak ve önemli bir maliyet unsuru olmasından dolayı işletmede gereğinden az veya gereğinden çok bulundurmamak önem arz etmektedir. Bu yapılmadığı takdirde, üretim aksayabilir ve müşteri siparişleri zamanında yerine getirilmeyebilir. Bunun yanı sıra, özellikle gereğinden fazla işgücü istihdam edilirse, gizli işsizlik söz konusu olur ve işçilik giderleri yükselir. YAMAN

21 2. Çalışanlardan azami derecede istifade etmek: İKP’nin ikinci ana amacı, firmada fiilen çalışmakta olan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerini en uygun ölçüde kullanılmasının sağlanmasına yöneliktir. Bunlar dışında insan kaynakları planlanmasını nedenleri şöyle sıralayabiliriz: YAMAN

22 İnsan kaynaklarındaki iç değişiklikler ve kısıtlamaları,
Mevcut personelin eğitim ve geliştirilmeleri, Boş kadroların zamanında duyurulması, Yeni işgörenlerin tedariki ve işe alınmaları, İşgücü maliyetlerini tahmin etme, Toplumda hızla değişen koşullara uyum sağlamak, Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına yanıt vermek, Yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve hatta yargı kararlarına göre hareket etmek. YAMAN

23 İKP, sürekli düzenlemeleri gerektirir
İKP, sürekli düzenlemeleri gerektirir. Çünkü bir örgütün amaçları değişmez değildir ve çevresi belirsizliklerle doludur. Örgüt çevresi, yenilik, nüfus değişiklikleri, değişime karşı direnç, tüketici talepleri, devlet müdahaleleri veya yasal düzenlemeler, ulusal ve uluslar arası rekabet gibi çok sayıda bağımsız değişkeni içermesinden dolayı belirsiz ve çalkantılı bir görünün sergilemektedir. YAMAN

24 Son olarak İKP'nin hangi şartlarda yapıldığı hakkında varsayımlarda bulunmaksızın ve aynı zamanda ana maksadına da özetleyen şöyle bir tanıma yer verilebilir: “İnsan kaynakları planlaması, tahmin edilebilir gelecekteki bütün dönemlerdeki işgücünün katkısını zenginleştirmek için tasarlanmış stratejilerin geliştirilmesi suretiyle, örgütün işletme amaçlarını gerçekleştirme yeteneğini korumayı ve iyileştirmeyi hedefler.” YAMAN

25 PLANLAMADA ÖRGÜTSEL AMAÇLARIN ÖNEMİ
Şirketin insan kaynakları planlamasındaki ilk adım, ürünleri, yöntemleri, pazarları v.s kapsayan şirket amaçlarının bir ifadesini belirtir. Buradan işgücü talebine ulaşılır ve bundan sonra bu talep İKP’yi gerçekleştirmek için işgücü arzıyla ilişkilendirilir. Şirketin kesin amaçları, örgütsel vizyonun belirlenmesinden sonra ifade edilir. Şirket stratejisinden kaynaklanan bu kesin amaçlara ulaşıldıktan sonra İKP’ye geçilir. Şirket stratejisinin kalbinde insan kaynakları vardır. ÇİFCİ

26 Şirketin İK’nın uygun kullanımı,şirket başarısının nihayi belirleyicisi olacaktır. Şirket vizyonundan bir dizi amaç belirlenir ve bu amaçları gerçekleştirmek için performans standartları oluşturulur, performansı iyileştirmek için de ihtiyaç duyulan yetenekler belirlenir. Şirket vizyonu doğrultusunda oluşturulmuş örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine yönelik İKP’nın ana amaçlarını da şu şekilde ifade edebiliriz: ÇİFCİ

27 1.Hali hazırda istihdam edilen İK’nın optimum kullanımı,
2.Beceri ve sayısal açıdan gelecekteki İK ihtiyaçlarının karşılanması, Bu iki amaç, şöyle de ifade edilmektedir: Şirket vizyonunu gerçekleştirmek için, doğru amaçlara ulaşmak için doğru faaliyetleri uygulayan ve doğru zamanda, doğru işlerde ve doğru yetenek ve beceri düzeyine sahip doğru sayıda işgöreni hazır bulundurmaktadır. ÇİFCİ

28 Özetle, İKP’nın temel dayanak noktası şirket stratejisidir
Özetle, İKP’nın temel dayanak noktası şirket stratejisidir. Stratejik amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak şekilde İKP‘nin yapılması gerekir. Günümüzde en büyük sıkıntı, yetenek kıtlığıdır. Cloug Ltd. Şirketinin Başkanı Harold Clough ‘’Biz, herhangi bir şirketin gelecekteki değerinin ve başarısının insanların niteliğine ve onların entelektüel yeteneğine bağlı olduğuna güçlü bir şekilde inanmaktayız.’’ diyerek, yeteneğin önemini belirtmiştir. ÇİFCİ

29 Hammadde, sermaye, teknolojiden daha önemli olan yetenek, rekabetçi üstünlüğün başlıca kaynağıdır. Bu nedenle İnsan Kaynakları planlamacılarının, plan yaparken firma için kritik öneme sahip yetenekler üzerinde özellikle durmaları gerekir. ÇİFCİ

30 ÖNGÖRÜMLEME Planlama süreci içerisinde ele alacağımız çevresel faktörlerin analizi ile bunların değerlenmesi sırasında elde edilen veriler ve bilgiler, örgütsel amaçlar ve stratejiler ışığı altında İK arz ve talep öngörülerini geliştirmek için kullanılıp değerlendirilmektedir. Bu analiz ve değerlendirmede öngörümleme çalışmalarını gerekir. Böyle bir tahminde, gelecekteki koşulları tahmin etmek amacıyla geçmişten ve mevcut durumdan elde edilen bilgiler kullanılır. ÇİFCİ

31 Ön Görümleme Yöntemleri
Öngörümleme, beceri gerektiren ve nispeten deneysel bir süreçtir. Uygulamada birçok farklı yöntem vardır. Belirli bir duruma uygun olan yöntem, firmanın yapısına, üretilen ürünlere, mevcut becerilere, kullanılan bilgi sistemine ve yönetim felsefesine bağlıdır. Burada çok sayıdaki yöntemden sadece konumuzla ilgili dört yöntemi açıklamaya çalışacağız. ÇİFCİ

32 Yargısal ve Öznel Yöntemler:Kullanılan en yaygın öngörümleme yöntemleri, yapısal ve öznel olanlardır. Bu grupta iki yöntem bulunmaktadır. a.Yönetsel yargıya dayanan öngörümleme : Bu yöntem, yönetici ve uzman durumunda bulunan kişilerin örgüt planlarına, geçmiş deneyimlerine ve sezgilerine dayanarak işgücü arz ve talebi konusunda tahminde bulunmayı öngörür. Örneğin İK yöneticisi, geçmişteki işgücü talebini esas alıp, gelecekte işgücü ihtiyacının ne düzeyde olacağına karar verir. ÇİFCİ

33 Yönetsel yargılar, en alt kademe yöneticilerinden en üst kademe yöneticilerine kadar tüm yöneticilerin yaptığı tahmin ve tartışmalardan elde edilebilir. Bu yöntem daha sonra açıklayacağımız istatistiksel yöntemden daha az kesindir, fakat daha fazla kapsamlıdır. Yönetsel yargı, oldukça hızlı uygulanabilen, istatistiksel teknikler kadar veri eksiği ile, özellikle tarihsel verilerle sınırlanmayan basit bir yöntemdir. ÇİFCİ

34 b.Tabandan tavana öngörümleme (Bottom-up): Bu Yaklaşıma göre, örgütte birbirini izleyen her bir kademenin ihtiyaçları tahmin edilir, sonuçta ihtiyaç duyulan iş gücünün tam bir öngörümlemesi yapılmış olur. Yöneticiler, mevcut durum ile geleceğe ilişkin olarak tahmin edilen işgücü düzeyini karşılaştırarak ve İK departmanına içsel ve dışsal kaynakları incelemesi için yeterli zaman vererek, İK ihtiyaçlarını dönemsel olarak tasarlarlarsa, etkili bir İK öngörümlemesi elde edilmiş olur. ÇİFCİ

35 Delphi Yöntemi: Uzun dönemli planlamada etkili olarak kullanılan bu yönteme göre; bir grup yönetici veya uzmanların görüşlerine başvurulur. Örneğin, iş gücü talebi konusunda bu kişilere ayrı ayrı sorular sorulur. Söz konusu kişiler, birbirinden ayrı ve bağımsız bir biçimde yazılı olarak soruları yanıtlarlar. Daha sonra bir kişi, cevapları toplar ve özetler. Eğer görüşler arasında çok önemli farklılıklar varsa, bu özet görüşler farklı bireylere geri gönderilir ÇİFCİ

36 Grupta bulunan uzmanlar, bunlar inceleyerek kendi yanıtlarıyla, diğer öngörüler arasındaki fark ve benzerlikleri ortaya çıkarırlar. Bu kişiler, farklı görüşlerinin nedenlerini de belirterek görüşlerini tekrar bildirirler. Bu süreç, uzmanlar arasında ortak bir yaklaşım elde edinceye kadar sürdürülür Bu yöntemde söz konusu edilen yazılı yanıtların kime ait olduğuna ilişkin bir işaretin olmaması gerekir. ÇİFCİ

37 İstatistiksel Yöntemler: Öngörümlemede kullanılan tüm istatistiksel yaklaşımlar, geçmişteki bilgilerin geleceğe aktarılmasıdır. İstatistiksel yöntemler kullanıldığında, istatistiksel bir öngörü geliştirmek için uzmanlar grubu çağrılır.Sonrasında yöneticiler gelecekteki çevresel değişiklikler konusundaki kendi tahminlerine göre uzmanların yaptığı öngörümlemeleri ayarlarlar. Bu şekilde yönetim, istatistiksel bilgileri körü körüne kabul etmediğini, fakat onu zenginleştirdiğini hisseder. ÇİFCİ

38 İstatistiksel yöntemlerden birisi regresyon analizidir
İstatistiksel yöntemlerden birisi regresyon analizidir. Bu teknikte geçmişteki insan kaynakları ihtiyaç düzeyi ile bir veya birden fazla değişken arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırmasını yaparak iş gücü ihtiyacı tahmin edilir. Geçmiş dönemlerdeki ihtiyaç düzeyi ile bir tek değişken arasında karşılaştırma yapan analize basit doğrusal regresyon analizi, birden fazla değişkenle karşılaştırma yapan analize ise çoklu regresyon analizi denmektedir. ÇİFCİ

39 Öngörümleme Dönemleri:
Beşeri kaynaklar öngörümlemesi, üç planlama dönemine göre yapılmaktadır. Bunlar; kısa-dönem, orta-dönem ve uzun-dönem. Altı aydan bir yıla kadar olan bir dönemi kapsayan kısa-dönemli öngörümleme, en yaygın olarak kullanılan planlama dönemidir. Kısa-dönemli öngörüler bir örgütün yakın zamandaki işgücü ihtiyaçları hakkında en iyi tahminleri öngörür. Orta-vadeli öngörümleme, daha zor bir işlemdir. Orta-vadeli planlar genellikle 1-5 yıllık bir dönemi kapsarken uzun-vadeli olanlar 5 yıldan fazla bir dönemi kapsar. ÇİFCİ

40 PLANLAMA SÜRECİ İnsan kaynakları planlaması süreci, dinamik bir çevrede ve işletmenin planlama süreciyle yakın ilişkili olarak gerçekleşir. İnsan kaynakları planlama çalışmalarına şirketin vizyonu misyonu ve stratejik amaçları ile İKY felsefesi doğrultusunda başlanır. Kuşkusuz bu aşamada İKP ‘ye ilişkin özel amaçlarında belirlenmesi gerekir. Buna uygun olarak planlar uzun orta ve kısa vadeli olmak üzere üç zaman boyutu için gerçekleştirilebilir. TÜFEKCİOĞLU

41 Bir örgütün personel ihtiyacını belirleme, insan kaynakları çalışmalarının temelini oluşturur. Bu belirlemenin iki temel unsuru işgücü talebini ve işgücü arzını ortaya çıkarmaktır. Planlama süreci işgücü arz ve talebini belirleme dahil 7 aşamadan oluşmaktadır. TÜFEKCİOĞLU

42 TÜFEKCİOĞLU

43 AŞAMA 1: Bilgi Toplama ve Analiz
Kuşkusuz herhangi bir planlama sürecine başlarken olduğu gibi insan kaynakları planlama sürecine başlarken de ilk aşamada gerekli verileri geliştirmek gerekir. Çünkü bu veriler kullanılarak öngörümlemede bulunulur. Gerekli bilgiler, geçmişten çıkarılır, hali hazırdaki durumla ilgili gözlemde bulunulur ve geleceğe yansıtılır. Geçmişe ait eğilimler, geleceğe yansıtılarak iş gücü arz ve talebi tahmin edilir. TÜFEKCİOĞLU

44 Öte yandan stratejik planlamanın bir parçası olarak İK planlaması, hem dış, hem de iç çevresel faktörlerle ilgili verilerin elde edilmesini de gerektirir. Daha sonra değerlendirilen çevresel faktörlere ilişkin arz ve talebin öngörümlemesinde ve İK ihtiyaçlarının nasıl ve nereden karşılanacağına karar verilmesinde kullanılır. Kuşkusuz çevreyle ilgili bilgiler, doğru yöntemlerle , uygun kaynaklardan elde edilmesi gerekli. TÜFEKCİOĞLU

45 İnsan kaynakları analizine ilk olarak örgütteki mevcut iş gücü ile mevcut işlerin envanteri ile başlanır. Analiz çalışmaları çerçevesinde ilk yapılacak işlerden birisi, örgütün iç insan kaynakları açısından güçlü zayıf yönlerinin çıkarılması amacıyla başlangıç noktası olarak kabul edilen hali hazırda ifa edilen işlerin analizinin yapılmasıdır. Mevcut tüm işlerin ayrıntılı bir analizi, iç değerlendirmeyi yapma konusunda temel oluşturur. TÜFEKCİOĞLU

46 Bir planlamacı böyle bir çalışma sonucunda ;
Şu anda hangi işler mevcut? Her bir işin diğer işlerle ilişkisi ne şekildedir? Her bir işi kaç iş gören ifa etmektedir? Her bir iş ne kadar önemlidir? sorularına cevap arar. Böylece planlamacı mevcut işler hakkında bilgi sahibi olur. TÜFEKCİOĞLU

47 Bir firmanın insan kaynağı envanteri hali hazırda işletmede istihdam edilen beşeri kaynakları, çeşitli yönlerden gösteren bir kaynak niteliğindedir. Böyle bir envanterin yapılmasıyla, örgütün hangi kademesinde, hangi ücret düzeyinde ne kadar eleman çalıştığını ve bunların yaş, cinsiyet, kıdem, beceri, öğrenim, mesleki yetişkinlik durumlarıyla gizli güçleri hakkında bilgi sağlanır. TÜFEKCİOĞLU

48 Özellikle gelecekte boşalacak kadrolar için iç kaynaklardan yararlanılması durumunda bu bilgi stokuna, eğitim ve geliştirme ve toplu pazarlık amaçlarıyla baş vurulur. Planlamacılar, uzun dönem İKP için, söz konusu envanteri kullanarak, hali hazırdaki beceriler ile gelecekte gerekli olacak beceriler arasında bir karşılaştırma yapabilirler. Böyle bir karşılaştırma,planlamacılara tedarik, seçim ve eğitim ihtiyaçlarına ilişkin fikir verir. TÜFEKCİOĞLU

49 Sonuç olarak bu çalışmalardan elde edilen verilerle mevcut işgücünün bir profili ortaya çıkarılır. Bu profil, özellikle halihazırdaki iş gücünün güçlü ve zayıf yönlerini ifade eder. Bunlar dışında, örgütsel yapı incelenir, örgütün gelecekteki üst, orta ve alt kademelerinin olası çapının ne olacağı belirlenir. Dolayısıyla gelecekte örgütsel yapıda değişiklikler ve örgütün kullanacağı teknoloji konusunda bilgiler edinilmeye çalışılır. TÜFEKCİOĞLU

50 AŞAMA 2: İş Gücü Talebini Öngörümleme
Örgüt, insan kaynakları planlamasını gerçekleştirirken, işgücü talebi ile içsel ve dışsal gücü arzını göz önünde bulundurmalıdır . Bu bölümde örgütün insan kaynakları talebinin öngörümlemesini ele alacağız. Kuşkusuz öngörümleme kalitesi, bilgilerin doğruluğuna ve olayların tahmin edilebilirliğine bağlıdır. Zaman boyutu ne kadar kısa olursa, doğru bilgilerin elde edilme ihtimali ve olayların tahmin doğruluğu o kadar fazla olur. TÜFEKCİOĞLU

51 İnsan kaynakları talebini belirlemek için iki temel yaklaşım kullanılmaktadır: 1) Örgüt çapında personel talebini hesaplamak. 2) Bir bütün olarak örgütten çok örgütteki her bir birimin ihtiyaçlarını ayrı ayrı belirlemek. Kuşkusuz bu konuda her birimin ayrı ayrı nicelik ve nitelik yönünden insan kaynağı ihtiyacını saptamak daha uygun olacaktır. TÜFEKCİOĞLU

52 İnsan kaynakları planlamacıları, öncelikle gelecekte firmanın üretim miktarında meydana gelecek değişiklikleri, üretilecek yeni ürünleri, üretimden kaldırılacak ürünleri, satış mikterı durumunu, örgütsel yapıda yapılacak değişiklikleri, kullanılacak teknolojik yenilikleri ve finansal durumu dikkatle incelemek durumundadır. Daha sonra bu değişiklerin ne miktarda ve ne nitelikte insan kaynağı gerektireceğinin tahmin edilmesi gerekir. TÜFEKCİOĞLU

53 İnsan kaynağı talebini etkileyen en önemli değişkenlerden birisi, kuşkusuz işletmenin gelecekte üreteceği ürün çeşidi ve miktarı ile satış miktarıdır.Gerçekten bir örgütün üretim hacminin ve satışlarının artması işgücü ihtiyacını doğurabilir. Örgüt açısından gelecek dönem içinde üretilmesi gereken miktarın saptanması, uygulamada genellikle satışlara ya da siparişlere dayandırılır. TÜFEKCİOĞLU

54 Öte yandan yapılacak iş miktarını hesaplayabilmek için satış tahminlerinin doğru yapılması yeterli olmayıp diğer departmanların faaliyetlerinin de bir bütün olarak aynı dönem için planlanmış olması gerekir. Planlaması yapılan dönem veya yılın özel satış tahminleri, kuruluşun çeşitli kısımları için bir iş programına çevrilebilir. Üretim açısından bu,”üretim programı”, “ana program”, “departman programı” olarak türlü biçimlerde isimlendirilir. TÜFEKCİOĞLU

55 İnsan kaynağı talebini etkileyen ikinci husus, mevcut beşeri kaynakların kullanımıyla ilgili olanıdır. Terfi, nakil, ayrılma gibi nedenlerden dolayı da personel açığı ortaya çıkabilir. Bu konudaki analiz, sürekli olarak örgütteki en üst pozisyondan başlar. Herhangi bir kademede boşalma söz konusu olduğunda; alt kademeden terfi veya nakil yoluyla boş olan pozisyon doldurulur. Terfi yada nakil ise personel talebini doğuracaktır. TÜFEKCİOĞLU

56 Bunların dışında mevcut işgücünün kullanımıyla ilgili ve personel talebini etkileyen diğer faktörler, personel devri ve devamsızlıktır. İşten gönüllü ayrılmalar, işten uzaklaştırmalar ile emeklilik nedeniyle ayrılışlar dahil yüksek bir personel devir ve devamsızlık oranı, işgücü talebini etkilemekte ve insan kaynakları bölümünün sürekli olarak yeni işgörenler arayıp bulmasını gerektirmektedir. TÜFEKCİOĞLU

57 Bu nedenle planlamacıların örgütün geçmiş yıllar personel devir ve devamsızlık istatistiklerini belirlemeleri gerekir. Bu istatistikleri geleceğe yansıtmak suretiyle personel devrinin ve devamsızlığın gelecek dönemlerde ne kadar işgücü talebi doğuracağını kestirmek mümkün olur. TÜFEKCİOĞLU

58 Sonuç olarak; insan kaynakları talebini öngörümlemek belirttiğimiz kadar kolay değildir. Çünkü bu talebi etkileyen çok sayıda ve türde faktör bulunmaktadır. Dolayısıyla insan kaynağı talebi kestirmelerinin doğruluğunun yapılan araştırmalar sonucunda nispeten düşük olduğu belirlenmiştir. TÜFEKCİOĞLU

59 Aşama 3: İşgücü Arzını Öngörümleme
İnsan kaynakları planlaması yaparken sadece işgücü talebini öngörümlemek, yani ne kadar sayıda ve nitelikte işgörene ihtiyaç olacağını belirlemek yeterli değildir. Fakat madalyonun diğer tarafı söz konusudur. Bu bir örnekle açıklanmaktadır. West Coast’da faaliyet gösteren büyük bir imalat firması yeni bir fabrikada faaliyetine başlamak için hazırlık yapıyordu. Analistler, hali hazırda yeni üretim için uzun dönem talebi belirlemişlerdir. ÖZ

60 Yeterli finansman mevcuttu ve makine techizat yerine yerleştirilmişti
Yeterli finansman mevcuttu ve makine techizat yerine yerleştirilmişti. Fakat üretim iki yıl başlamadı! Yönetim, yaşamsal bir hata yapmıştı: Yönetim, insan kaynaklarının talep yönünü incelemiş fakat arz yönünü ihmal etmişti. Yeni fabrikayı işletmek için yerel işgücü piyasasında yeterli nitelikte işgören bulunmamaktaydı. Yeni ihdas edilmiş işlere başlamadan önce yeni işçilerin yoğun eğitim almaları gerekiyordu. ÖZ

61 Bu nedenle, öngörümlenen talebi, yani planı yapılan dönemden örgütün insan kaynakları ihtiyacını karşılayacak insan kaynakları arzını da belirlemek gerekir. Yönetim, içsel ve dışsal faktörlerin analizi esasına dayanarak işgücü arzını öngörümleyebilir. planlamacıların, hem içsel, hem de dışsal arz kaynaklarını esas almaları ve toplam işgören sayısı ile onların özel niteliklerini belirlemeleri gerekir. ÖZ

62 İçsel işgücü arzını öngörümleme, mevcut işgören envanterinden yola çıkarak gelecek dönemde işletmenin sahip olması gereken personel sayısını belirginleştirir. Mevcut işgücü, meslek, nitelik, yaş, cinsiyet, potansiyelleri vb. özellikler açısından analiz edilir. Öte yandan teknolojinin değişmesi, yeni üretim yöntemlerinin eskilerinin yerine konulması veya yeni yeni ürünlerin üretilmesi söz konusu olduğunda; ortaya çıkacak ÖZ

63 işgücü ihtiyacını karşılamak üzere mevcut işgörenlerin yeniden eğitilebilme ya da bunu terfi, nakil gibi yollarla karşılayıp karşılayamama durumu araştırılır. Yapılan bu çalışmalar sonucu elde edilen veriler kullanılarak işgücü arzı tahmin edilmeye çalışılır. Bunun için iki yargısal teknik kullanılmaktadır. Bunlar; yukarı doğru yeniden yerleştirme planlaması ve örgütsel yedeklemedir. ÖZ

64 Yeniden yerleştirme şemaları, tasarlanmış bir pozisyonda boşalma olduğunda mevcut iş görenin yerine alacak işgörenleri gösteren bir şemadır. Yeniden yerleştirme şemaları, reaktif bir planlamadır ve belirli bir ihtiyacı karşılamaya yöneliktir. Kısa vadeli olan bu planlama, çok kere, insanları mevcut işleri yapmaya hazırlama şeklidir. Ayrıca şemada yer alan işgörenler, belirli bir pozisyon için seçildikten sonra bu pozisyonun gereklerine göre hazırlanırlar. ÖZ

65 Şekil 18 Yeniden Yerleştirme Şeması
ÖZ

66 Mevcudiyetini öngörümlemek için kullanılan matematiksel bir
Markov Analizi (Zincirleri), örgüt içi iş adaylarının Mevcudiyetini öngörümlemek için kullanılan matematiksel bir tekniktir. Bilindiği gibi iş örgütlerinde her dönem işe yeni başlayanlar, bir işten başka bir işe, bir bölümden başka bir bölüme veya örgüt dışına işgören geçişleri olabilmektedir. İşte Markov Analizi, bu türdeki işgören hareketlerinin analiz edilmesini sağlaması sayesinde örgüt çapında genel olarak değil, bölümler temelinde bir iş gücü planlaması çalışmasının yapılmasını sağlamaktadır. ÖZ

67 Bu bağlamda, bir işgörenin bir işten başka bir işe, bir bölümden başka bir bölüme veya örgüt dışına hareket etme olasılığını göstermek için bir matriks geliştirilir. Ayrıca sayısal teknikler özel uzmanlar gerektirdiğinden ve Markov analizi herhangi bir iş sınıfında en az 50 işgörenin olması koşulundan dolayı, kullanımı çok büyük örgütlerle sınırlıdır. ÖZ

68 Örgütsel yedekleme (Ardışık terfi planlaması), üst yönetim pozisyonları için aday belirleme ve hazırlama çalışmasıdır. Başka bir deyişle örgütsel yedekleme, önemli profesyonel veya yönetsel pozisyonları doldurmak için yüksek potansiyele sahip işgörenleri hazırlamaya odaklanan sistematik, uzun dönem kariyer geliştirme faaliyetidir. Böylece örgüt stratejik amaçlarını başarabilir. ÖZ

69 * Şimdi terfi için hazır # Daha fazla deneyim ve eğitim ihtiyacı
! Potansiyelinden kuşku duyuluyor Y Yaş D Deneyim P Performans puanı 1= üstün 2= kabul edilebilir 3= gelişime ihtiyacı var Şekil 19 İK İhtiyaçlarını Belirleme ÖZ

70 Yani, harhangi bir pozisyon boşalmadan önce o pozisyona terfi ettirilebilecek olası adaylar eğitilip geliştirilerek hazırlama yoluna gidilmektedir. Dolayısıyla bir pozisyon boşaldığı zaman bu havuzda bulunan adaylar arasından seçim yapılır ve boşalan pozisyona atanır. Böylece örgütsel yedekleme, genel yetenekleri geliştirmek ve potansiyel lider adaylarında esneklik yaratmak amacıyla öngörücü bir yaklaşım ortaya koyar. ÖZ

71 Yakın zamanlarda da yönetimin karşılaşacağı büyük değişikliklerden dolayı, örgütsel yedekleme öncekinden daha fazla önem kazanmış bulunmaktadır. Bu planlamaya artan bir önem verilmesinin nedeni, sadece sürpriz ölümler ve emeklilik nedeniyle ayrılmalar değildir. özellikle profesyonel yöneticiler, daha yüksek maaş veya diğer olanaklar nedeniyle bulundukları şirketten başka şirketleretransfer olmaktadırlar. ÖZ

72 Dolayısıyla, terfi, nakil, zamansız ölüm, istifalar, işten çıkarmalar v.s. Nedenlerle yönetsel pozisyonlar boşalmaktadır. Örgütsel yedekleme yapmak suretiyle, böyle boşalmalar söz konusu olur olmaz, bunların doldurulması için önceden, yani proaktif davranılarak, potansiyel yöneticiler hazırlanır. Ve sonuçta bir pozisyon boşaldığında önceden hazırlanmış veya gelişimi sağlanmış işgören o pozisyona atanır. ÖZ

73 Onun boşalttığı pozisyona da bu pozisyon için önceden hazırlanmış yönetici adayları getirilir ve bu zincirleme olarak devam ettirilir. Böylece ardışık bir terfi durumu ortaya çıkar. Bu üzerinde Durduğumuz örgütsel yedeklemeye göre gerçekleştirilir. İçsel işgücü arzı kestirimleri, geriye doğru örneğin 5 yıl içinde Firmada mevcut işgücünde görülen eğilimlere ve hareketlere Dayandırılmış gelecek içsel işgücü arzını tahmin etmeyi içerir. ÖZ

74 Eğer içsel işgücü arzının herhangi bir mesleki alandaki İşgücü arzını karşılaması olası değilse, o zaman dışsal işgücü arzının bir öngörümlemesine ihtiyaç duyulur. Kuşkusuz yeni birf Fabrika veya büro açıldığında da, dışsal işgücü arzı konusu, Özellikle önem arz eder. Dışsal faktörler, aynı zamanda, mevcut personel devri oranları üzerinde bir etkiye sahip olabilir. ÖZ

75 Dışsal çevre işgücü arzını öngörümlerken; aşağıda sıralanan
faktörlerin durumu incelenerek, firmanın işgücü talebinin karşılanıp karşılanmayacağı belirlenir. Nüfus trendleri, İşletmenin ilişkide bulunduğu emek piyasasına doğru işçi göçü ve bu piyasadan dışarıya doğru işçi göçü, İşgücüne katılan veya ayrılan bireyler, ÖZ

76 İşgücü yapısındaki değişiklikler,
Gelecek birkaç yıl için ekonomik tahminler, Teknolojik gelişmeler ve değişiklikler, Rakip işverenlerin eylemleri, Yasal düzenlemeler ve baskılar, Öğrenim, emeklilik v.s. Konularındaki hükümet politikaları, Çalışma koşullarıyla ilgili ulusal ve uluslar arası sözleşmeler, ÖZ

77 Şimdi istihdam edilmeyen kesimlerin istihdam edilme olasılığı,
Verimlilikte veya çalışma uygulamalarındaki değişiklikler, Yerel konut ve ulaşım durumu, Öğretim kurumlarından mezun olacak bireylerin sayısı. İnsan kaynakları planlamasının ilk aşamada iç ve dış çevresel Faktörlerin analizinin yapılması gerekir. İkinci aaşamada ise İşgücü arz ve talebi öngörümlenir. Üçüncü aşamada ise arz ve talep karşılaştırılır. ÖZ

78 Aşama 4: Öngörümlenen Arz ve Talebi Dengeleme
İnsan gücü arz ve talebinin öngörümlenmesinden sonra, ikisi arasında karşılaştırma yapılır. Bu karşılaştırmada öngörümlenen arzın, plan yapılan döneme ait işgücü ihtiyaçlarını karşılayabilecek durumda olup olmadığı belirlenir. İşgücü arzının talebi karşılamayacağı, yani işgücü arzının talepten az olduğu durumlarla, özellikle içsel işgücü arzının fazla olduğu durumlarda bazı önlemler alınarak dengeleme yoluna gidilir. ÖZ

79 Öngörümlenen İşgücü Arz Eksikliği: öngörümleme çalışmaları
sonucunda, içsel işgücü arzının yetersiz kalması yanında, dışsal işgücü arzının da talebi karşılamayacağı anlaşılırsa çeşitli önlemler alınmaya çalışılır. Bu önlemleri şöyle sıralayabiliriz: Öncelikle yeni personel tedarik yaklaşımları kullanır. Örgüt, Geçmişte olduğundan veya analizi yapılan işgücü piyasalarından farklı piyasalara başvurma yoluna gider. ÖZ

80 Bu bağlamda örgüt, ilgili bölümde ele alacağımız internet
yoluyla tedarik gibi yeni tedarik yöntemlerini kullanabilir veya farklı türde adaylar araştırabilir. Örgüt, örneğin dört-günlük çalışma haftası, esnek çalışma saatleri, bilgi ve iletişim teknoloji araçları sayesinde yer ve zaman kavramlarından bağımsız çalışma, kısmi süreli istihdam, çocuk bakım merkezleri gibi çekici önlemlerle işgücü arzını arttırabilir. ÖZ

81 Bir başka önlem olarak, işgücü piyasasındaki istihdam
Edilmeleri için gerekli niteliklere sahip olmayan bireyleri Firmadaki pozisyonlara hazırlamak maksadıyla özel eğitim Programları gerçekleştirilebilir. - Bu önlemlere karşın yeterli sayıda ve nitelikte işgücü arzı geliştirilemediği takdirde, talep öngörümlemelerinin değiştirilmesi yoluna gidilebilir. ÖZ

82 İçsel İşgücü Arz Fazlalığı: bu alanlarda veya birimlerde içsel
personel arzı, talepten fazla olabilir. Böyle bir durumda öncelikle; Çeşitli zaman aralıkları boyunca fazla işgücünün maliyeti hesaplanır ve göz önünde bulundurulur. Personeli elden çıkarmanın maliyeti ve yöntemleri düşünülür. İşgücünün kullanımında değişiklikler düşünülür; yeniden eğitmenin, yeniden yerleştirmenin v.s. nin maliyetleri ve uygulanabilirliği ortaya çıkarılır. ÖZ

83 - İşletme amaçlarının değiştirilmesinin mümkün olup olamadığı
düşünülür. İşletme değişikliğe gidebilir mi veya yeni pazara girebilir mi? Bu analizlerin ışığı altında çeşitli önlemler alınabilir. Bunlar: Haftalık çalışma saatleri azaltılabilir. Bazı mevcut çalışanların erken emekliliğe sevki de, işgücü Fazlalığını gidermenin yollarından birisidir. ÖZ

84 AŞAMA 5: BÜTÇEYE UYARLAMA
Örgütün işgücü arz ve talebini dengeleyip planlama çalışmasını sona erdirmeden önce bütçe olanaklarını değerlendirmek gerekir. İşletmelerde atılacak her adımda bütçe sınırlamaları ile karşı karşıya gelinir. Dolayısıyla yapılacak insan kaynakları planlaması da bütçe olanaklarıyla sınırlıdır. İKP sürecinin 3. aşamasında işgücü talebinin, 4. aşamasında işgücü arzının öngörümleneceği ve 5. aşamada ise arz ve talebin dengeleneceği belirtilmişti. Özgün Öztürk

85 Ancak bu ihtiyacın doğuracağı maliyet, işletmenin işgücü harcamaları için bütçeden ayıracağı payın üzerinde ise sayıyı düşürmek veya öngörülen nitelikteki işgörenler yerine daha az nitelikli olanların istihdam edilmesine karar verilerek, talep durumu bütçeye uyarlanır. Özgün Öztürk

86 AŞAMA 6: ÜST YÖNETİMİN ONAYI,NİHAİ İK PLANI VE UYGULAMA
Yukarıda belirttiğimiz çalışmaları ve faktörleri inceledikten sonra, işleve, mesleğe vb. hususlara göre ayrıntılı olarak gösteren ve gelecekte çeşitli aşamalarda ne kadar sayıda işgörenin istihdam edilmesinin uygun olacağını belirten bir insan kaynakları planı yapılabilir. Böyle bir plan sayesinde; Özgün Öztürk

87 Gelecekte ortaya çıkacak, ortadan kalkacak veya değişecek işler,
Hangi dereceye kadar yeniden yerleştirmenin veya yeniden eğitimin mümkün olacağı, Yönetim kademelerindeki zorunlu değişiklikler, Eğitim ihtiyaçları Tedarik ve emeklilik programları ortaya çıkabilir. Özgün Öztürk

88 Plan tamamlanıp üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra, tüm birim yöneticilere ve sendikalara veya işçi temsilcilerine iletilir. Daha sonra uygulamaya geçilir. Özgün Öztürk

89 AŞAMA 7: KONTROL VE DEĞERLENDİRME
İnsan kaynakları planlarının ve programlarının kontrolü ve değerlendirilmesi insanları etkili bir şekilde yönetmek için önem arz eden bir eylemdir. Bu alanda gösterilen çabalar, insan kaynaklarının değerini ortaya çıkarma amacına yöneliktir. Bu çabalar, insanların bir örgütün sahip olduğu en önemli sermaye olduğunu kabul etmektir. Kontrol ve değerlendirmenin yapılabilmesi için gerekli verilerin hızlı ve sık bir şekilde toplanması gerekir. Özgün Öztürk

90 Planlamayı değerlendirmenin ölçüm kriterleri şunlar olabilir :
Oluşturulmuş kadro ihtiyacı ile fiili durum, Oluşturulmuş amaçlara karşı verimlilik düzeyi, Arzu edilen oranlara karşı fiili personel akışı, Beklenen çıktılara ( iyileştirilmiş başvuru akışı, azaltılmış personel devir oranları ) karşı program sonuçları Bütçeye karşı işgücü ve program maliyetleri Özgün Öztürk

91 Bu kriterlere göre yapılan değerlendirmeler sonucunda programdan sapmalar söz konusu ise, sapmaların nedenleri araştırılır. Örneğin en mükemmel tedarik çabalarına karşın, çok az sayıda başvuru olmuşsa bunun sebebi araştırılır. Hata programdan kaynaklanmaktaysa, gerekli değişiklikler yapılır. Özgün Öztürk

92 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINA İLİŞKİN SORUNLAR
Büyük ve karmaşık yapıya sahip olan örgütlerde insan kaynakları planlaması sürekli ve yerinde kadrolama işlemini başarmak amacıyla sistemli bir biçimde yapılmalıdır. Büyük çaplı örgütlerde planlama, sürekli bir faaliyettir. Bu faaliyet, hem birim, hem de örgüt çapında yürütülür. Planlama dikkatli ve sürekli olarak yapılsa bile, uygulamada onun sağlıklı bir biçimde yapılmasını sınırlayan birçok faktör bulunmaktadır. Özgün Öztürk

93 Bu faktörler; İnsan kaynakları planlamasının örgütün genel planları ve diğer faaliyetlerle ilgili planlarla bütünleştirilmesindeki zorluktur. Planlama konusunda sorun oluşturan hususlardan birisi de üst yönetimin desteğinin eksikliğidir. Yönetimin üyeleri arasında muhalefet veya şüphecilik; tüm üyelerin insan kaynakları planlamasının değeri hakkında ikna edilmeleri, ayrıca hat yöneticilerinin planlama sürecinde rol almaları gerekir. Özgün Öztürk

94 4. Planda ifade edilmiş değişikliklere direnç, 5
4. Planda ifade edilmiş değişikliklere direnç, 5. Özellikle yüksek işsizlik dönemlerinde sosyal ve ekonomik değişiklikleri doğru olarak öngörümlenmenin zorluğu, 6. Geriye yönelik tam ve doğru personel kayıtlarına sahip olmama, 7. Teknolojide hızlı büyüme ve gelişme. Özet olarak planın yapılma dönemi ne kadar uzun olursa, bu sınırlayıcı faktörlerin etkisi de daha büyük olur. Yine de günümüzde uzun-dönemli insan kaynakları planlaması uygulamada yaygınlaşmaktadır. Özgün Öztürk

95 ÖZET * Planlama herhangi bir başarılı örgüt için yaşamsal bir fonksiyondur. Aynı şekilde insan kaynakları planlaması da, hem İKY açısından, hem de örgütün stratejisi açısından önemli bir role sahiptir. İKP, bir bütün olarak firmanın amaçlarını, stratejik planlarını ve bunlar doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve nitelikte işgörene gerek duyacağını tahmin etmeye ve bu talebin muhtemelen hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişim olarak tanımlanabilir. Özgün Öztürk

96 * Stratejik planlar geliştirildikten sonra, İK planlaması faaliyetlerine başlanır. Bu çerçeve de öncelikle çevresel faktörlerin analizi gerçekleştirilerek, nüfus ve işgücünün yapısındaki, genel ekonomik koşullardaki değişiklikler, teknolojideki gelişmeler, sosyal değerlerdeki ve yasal düzenlemelerdeki değişiklikler gibi konularda gerekli veriler toplanır. Ayrıca örgütün misyonu ve değerleri, amaçları, hedef ve planları, kültürü bu konuda göz önünde bulundurulması gereken faktörlerdir. Özgün Öztürk

97 * İç ve dış çevresel faktörlerdeki değişiklikler konusunda gerekli veriler elde edildikten sonra da planlama süreci gerçekleştirilir. Bu çerçevede iş gücü arz ve talebi öngörümlenmesi çalışmalarına geçilir. Çeşitli öngörümleme tekniklerinden biri kullanılmak suretiyle arz ve talep kestirilmeye çalışılır. Özgün Öztürk

98 İK planlaması 4 aşamada gerçekleştirilir :
Bilgi toplama, analiz etme ve arz-talebi öngörümleme Amaçları oluşturma Nihai planlamaya geçme Kontrol ve değerlendirme Özgün Öztürk

99 İşgücü arzının öngörümlenmesinde iki teknik kullanılmaktadır
* İşgücü arzının öngörümlenmesinde iki teknik kullanılmaktadır. Bunlar; yeniden yerleştirme planlaması ile ardışık terfi planlamasıdır. * Arz ve talep kestirmeleri sonucunda, talebe göre arz fazlalığı veya kıtlığı söz konusu olduğunda çeşitli önlemler alınır. Arz fazlalığı varsa, çalışma saatleri azaltılabilir, erken emeklilik özendirilebilir veya bir kısım işçi işten çıkarılabilir. Özgün Öztürk

100 Arz kıtlığı söz konusu olursa, yeni tedarik kaynakları araştırılabilir, özendirici çalışma koşulları sunulabilir, eğitim ve geliştirme programları geliştirilebilir veya örgütün hedef ve amaçları değiştirilebilir. * Planlama yapmada zorluklar ve engeller söz konusudur. İK planlamasının şirketin genel hedef ve amaçlarından çıkarılmasından dolayı üst yönetimin bu planlamaya desteği zorunludur. Özgün Öztürk

101 ÖRNEK OLAY – İŞGÜCÜ 2008 (İç ve Dış Çevre Koşullarını Anlama ve İnsan Kaynakları Planlaması)
Çağ Telekomünikasyon Şirketi (ÇTŞ) büyük bir insan kaynakları planlaması problemi ile karşı karşıya bulunmaktadır. Şirket, şu anda 2008 yılı için planlama çalışmaları yapmaktadır. “İşgücü 2008” de tahmin edilen işgücünün şirket trendlerine bakıldığında açık bir şekilde bugünkünden çok farklı olacağı anlaşılmaktadır. İnsan kaynakları planlamasından sorumlu müdür olan Serhat KOÇ, bu konuda veriler toplamakta ve üst düzey yöneticiler nitelikli personelin temin edilebilirliği ile yakından ilgilenmektedirler. Özgün Öztürk

102 Nitelikli personel, şirketin iletişim sektöründe dünya çapında bir numara olmak konusundaki stratejik hedefini gerçekleştirmesinde yaşamsal bir öneme sahiptir. Serhat Bey, işgücündeki değişikliklerin şirket için neden çok önemli olduğunu İnsan Kaynakları’ndan sorumlu yönetici Burcu Can’a gönderdiği bir notta açıklamıştır. Özgün Öztürk

103 İlk olarak stratejik işletme tahminleri, temel iletişim hizmetlerinde rekabetin yoğunlaşacağını ve video-konferans gibi ileri teknoloji ürünlerine olan talebin artacağını göstermektedir. İkinci olarak, nüfus yapısındaki değişimler (demografik değişim) işgücünün bileşimini önemli ölçüde etkileyecek. Üçüncü olarak hizmet sektörü çalışanları için olan talep, nitelikli personel sayısını aşacak ve böylece nitelikli personel için rekabet şiddetlenecektir. Özgün Öztürk

104 Çevresel tarama yapan İşgücü 2008 takımı, Serhat Beyin yönetiminde çeşitli veriler toplamıştır. Çevresel taramada öngörümleme teknikleri ve istatistiksel yaklaşımlar kullanılmıştır. Uzmanlardan gelecek için öngörümlemeler yapmaları ya da senaryolar geliştirmeleri istenmiştir. Geçmiş yıllar verilerinden trendleri anlayabilmek için istatistiksel analizler kullanılmıştır. İşgücü 2008 tarafından yapılan tarama şu trendleri belirtmiştir : Özgün Öztürk

105 2008 yılına gelindiğinde işgücünün % 29’ unu kadınlar oluşturacak
İşgücünün büyüme oranı, nüfus yaşlandıkça düşmektedir. İşverenlerin bakış açısından bu durum, emek piyasalarının daralmasıdır. Çalışanların ortalama yaşı 1987’de 32’den 2008 yılında 36’ya yükselecek. Buna işgücünün orta yaşlı olması denmektedir. ÇTS’ de işgücünün ortalama yaşı 41’dir. 2008 yılına gelindiğinde işgücünün % 29’ unu kadınlar oluşturacak Özgün Öztürk

106 2008 yılında işgücünün öğrenim düzeyi %10 artmış olacak.
ÇTS çalışanları, giderek artan sayıda emekli olmaktadır yılına gelindiğinde bütün birimlerde çalışanların %40’ı emekli olmaya hak kazanacak. “Yeni teknolojiler” biriminde bu oran %63’ü bulacaktır. 2008 yılında işgücünün öğrenim düzeyi %10 artmış olacak. ÇTS, bilgi çağına girdikçe yeni beceriler gerektiren yeni görevler ortaya çıkacak. Özgün Öztürk

107 En hızlı gelişen meslekler, bilgisayar servis teknisyenliği (%96), hukuk danışmanlığı (%85), bilgisayar sistem analistliği (%77)’dir. Çifte gelirli ve tek kişilik ailelerin sayısı artmaktadır. Çocuk bakımı ve çifte gelirli ailelerin için destek hizmetleri talebi yükselecektir. Şirketler, yurtdışı pazarları aradıkça, küreselleşme yönünde güçlü bir trend oluşturacaktır. Özgün Öztürk

108 1994’te dünya üretim hasılasının %20’sini Amerika gerçekleştirmekte İken bu oran 1960’da %40 idi. ÇTŞ, kültürel çeşitliliğe duyarlı, birden fazla dil bilen, dünya pazarları hakkında bilgili olan ve dışarıda çalışmaya istekli olan elemanlara ihtiyaç duyacaktır. Serhat Bey, çevresel tarama sonucu ulaşılan verileri ve trendleri yedi kişiden oluşan “İşgücü 2008” takımına iletti. Özgün Öztürk

109 Takımın her üyesi, bu verilere aşina olmasına karşın, ilk kez böyle bir derleme ile karşılaşmıştır. Şimdi grup, bu trendler üzerinde çalışarak ÇTS için insan kaynakları planlama programları geliştirmelidir. Özgün Öztürk