 Nitelikli ve etkin insan kaynağını şirket bünyesine kazandırabilmek, performansları ile orantılı olarak tatmin edebilmek icin; adil, rekabetçi ve motive.

... konulu sunumlar: " Nitelikli ve etkin insan kaynağını şirket bünyesine kazandırabilmek, performansları ile orantılı olarak tatmin edebilmek icin; adil, rekabetçi ve motive."— Sunum transkripti:

1

2  Nitelikli ve etkin insan kaynağını şirket bünyesine kazandırabilmek, performansları ile orantılı olarak tatmin edebilmek icin; adil, rekabetçi ve motive edici bir ücret sistemi olusturulması aşamasıdır.  Performans yönetim sistemi ile bağlantılı, firmanın iç dengeleri ve piyasa şartlarını göz önüne alan, iş değerlemesi bazlı adil ücret yönetim sistemleri kurulmasıdır.

3  Çalışanların performansını kısa süreliden başlayarak uzun süreli etkilerle arttırabilmek için... › Kısa Süreli : Baz ücret › Uzun Süreli : Performans Planları  Yaratılan artı değeri artan ölçülerde ödüllendirerek rekabete katkıda bulunmak için...  Varolanı koruyup gelişmeye teşvik etmek için...  Yeni gelecek olanları teşvik edebilmek için...

4  1941 yılında Denizli’de kurulmuş...  3 ana sektörde faaliyet gösteriyor; › Bakır › Kağıt ve Ambalaj › Tekstil  Türkiye içerisinde Denizli (6), Adana (1), Çorlu (2)’da fabrikaları  Türkiye dışında Romanya ve Mısır’da Fabrikaları  ABD’de ticari Şirketi...

5  Holding iki Merkezli; › Denizli › İstanbul  2,000’in üzerinde çalışan  64 yönetici  2007 sonu konsolide ciro 1 Milyar Dolar’ın üzerinde  Abalıoğlu Ailesi büyük ortak, halka açık, kurumsal yönetim süreçleri oturmuş...

6  2000 yılında belirlenen stratejilerle;  Türkiye’de uzman olduğu alanlarda sektörel büyüklükte ilk 3 içerisinde olmak  Global arena’da büyümek ve büyüklerin arkasındaki en büyük olmak  Karlılığı düşük sektörlerde maliyet avantajı sağlayacak yeni yurtdışı yatırımlara ve teknoloji ortaklıklarına yönelmek

7  Şirket vizyonundan, hedef ve stratejilerinden bağımsız değildir...  Ne yaptığımızdan çok neden ve nasıl yaptığımız önemlidir...  Diğer İK Modülleri gibi Ücret Yönetimininde bir vizyonu ve stratejisi olmalıdır...  Daha da önemlisi “bir felsefesi” olmalıdır...

8

9

10  Yurtiçi ve yurtdışı yatırımlarla büyümenin en önemli anahtarı olan insan kaynakları yönetim süreçlerinin stratejik boyutta yeniden yapılanması  Competency Gap’in yeni alınacak kadrolarla ve mevcut kadroların yetkinliklerinin Global rekabete uygun şekilde yükseltilmesiyle kapatılması

11  Yetkinlik Modelinin yapılandırılarak bu sürecin altyapısının oluşturulması  Organizasyonel Planlama – Seçme Yerleştirme – Kariyer Yönetimi ve Eğitim Yönetiminin  PDS ve Ücret ve Ödül Yönetiminin birlikte ve entegre çalışacak bir sistemler bütünü olarak yeniden yapılandırılması  Değişimin tek merkezden ve çok hızlı yönetilmesi

12  Yetkinlik Modeli yeniden yapılandırıldı ve tüm pozisyonların yetkinlikleri “geleceğin çalışma modeline göre” yeniden belirlendi...  Seçme Yerleştirme ve Eğitim Yönetimi Sistemleri merkezleştirildi.  Seçme Yerleştirmede “Değerlendirme Merkezi”  Eğitimde “Geliştirme Merkezi” uygulaması başlatıldı.

13  PDS Sistemi yeniden yapılandırıldı › Hedefler › KPI’lar › Yetkinlikler  Kariyer Planlama ve Yedekleme Sistemi Grup genelinde oluşturuldu...  Ücret ve Ödüllendirmede Variable Pay (Esnek Ücretlendirme Sistemi)ne geçiş çalışmaları başlatıldı (Hedef 2008 sonu)

14  Değer Yaratan Faaliyetlerin Ödüllendirildiği Value Based Management (Değer Yaratma Yönetimi) Modelidir...  Yetkinliğin ve farklılığın yönetilmesini sağlayan modeldir...  Şirket karlılığı ve verimliliğine göre ödüllendirme sağlayan modeldir...

15  Developer (Geliştiren) : Değişime açık, duygusal zekası yüksek, yaratıcı, kurallara bağlı olmayan, sistem kurmayı sistem işletmeye tercih eden, sonuç odaklı, tatmin edilmesi zor, beklentileri yüksek...

16  Bağımsız Düşünen – Yüksek  Dışadönük – Yüksek  Sorgulayarak Değerlendirme Yapan – Düşük  Klasik Sistemleri Benimseyen - Düşük  Soyut Düşünen - Yüksek  Yaratıcı - Yüksek  Çeşitlilik Arayan – Yüksek  İşin Gereklerine Uyan - Düşük  Kurallara Uyan - Düşük

17  Operator (İşleten) : Statükoya bağlı, analitik zekası yüksek, kuralla bağlı, sistemi işletmeyi sistem kurmaya tercih eden, süreç odaklı, beklentileri tanımlı...

18  Veri ve Bilgilerle Akıcı – Yüksek  Sorgulayarak Değerlendirme Yapan – Yüksek  Klasik Sistemleri Benimseyen – Yüksek  Çeşitlilik Arayan – Düşük  Detaycı – Yüksek  İşin Gereklerine Uyan – Yüksek  Rahat - Düşük

19

20

21  Gainsharing (Artıdeğerin Paylaşılması) – Verimlilikteki artışları artı dğer yaratan çalışanlarla paylaşmak  Goalsharing (Hedeflerin Ödüllendirilmesi) – Hedeflere ulaşmada gösterilen başarıları ödüllendirmek  Profit Sharing – Kar’ı paylaşmak  Team / Group incentives (Takımın Ödüllendirilmesi)– Hedeflere ulaşan Grupları ödüllendirmek  Competency Based Incentives – Yetkinlik Düzeyinin ödüllendirilmesi

22  Grubun vizyonunun paylaşılmasını, 5 – 10 yıllık iş hedeflerinin / planlarının ve stratejilerinin yakalanmasını / aşılmasını sağlayacak gelişim, değişim ve dinamizmin oluşturulabilmesi ve sürekli hale getirilebilmesi için Şirketlerin içindeki potansiyelin tetiklenmesi Ücret Yönetimi Sisteminin başarısı ile mümkündür...

23  Mevcut kadroların baz ücretlendirme sistemine olan alışkanlıklarını değiştirmek ve Esnek Ücretlendirmeye geçişin kolaylaştırılması  Yetkinliğin artırılmasının ödüllendirilmesi  Hedeflere ulaşmanın ödüllendirilmesi  Verimlilik artışlarının ödüllendirilmesi  Yenilikçilik projelerinin ödüllendirilmesi (Öneri Sistemi)

24 Ödemeler  Baz Ücret  Fazla Mesai  Kısa Dönemli Komisyonlar  Prim Sistemi Faydalar  Emeklilik Planları  Sağlık Sigortaları  Ücretli İzinler  Ölüm Yardımı Kariyer İmkanları  Eğitim Programları  Tayinle deneyim kazandırma  Farklı Departmanlarda Görevlendirme  Farklı Şirketlerde Görevlendirme

25  Beyaz Yakanın baz ücretleri Türkiye ortalamasına göre ayarlandı  Dış lokasyonlarda görev alan personelin ücret düzeyi, dış lokasyonda görev yaptığı süreye göre yeniden ayarlandı › Seyahat (1 ay’a kadar) › Kısa Süreli Geçici Görevlendirme (1-3 ay arası) - % 40 › Uzun Süreli Geçici Görevlendirme (3-12 ay) – %75 › Tayin (12 ay’ı aşan süreler)

26  Mavi Yakanın maliyetleri 2008’den itibaren düşürülecek › Mevcut durumda min. Mavi yaka maliyeti 1,025 USD › Mevcut durumda ort. Mavi yaka maliyeti 1,600 USD › Mevcut durumda max. Mavi yaka maliyeti 2,800 USD  Parametreler › Eğitim › Deneyim › Kıdem

27  Beyaz Yakalı Yöneticialtı personelin prim ortalaması 1 maaştan 3 maaş ortalamasına kadar yükseltildi. › Kriter : KPI (Key Performance Indicators)  Yöneticilerin prim ortalaması 3 maaştan 5 maaş ortalamasına kadar yükseltildi › Kriter : KRI (Key Result Indicators)

28 KPI pı KPI PI KRI

29  Müşteri Memnuniyeti  Vergi Öncesi Net Kar  Müşteri Karlılığı  Çalışan Memnuniyeti  Yatırım Dönüş Oranı  Sektöre göre Personel Başına Ciro / Karlılık

30  KRI (Key Result Indicators)  PI (Performance Indicators)  KPI (Key Performance Indicators)  Belli bir perspektif içerisinde neyi nasıl yaptığımızı belirler  Neyi yapmamız gerektiğini söyler  Ne yaparsak performansı arttıracağımızı söyler

31  Şirket Hedefleri  Departman Hedefleri  Çalışandan beklenen göstergeler (yetkinliklerle bağlantılı)  KRI (Key Result Indicators)  PI (Performance Indicators)  KPI (Key Performance Indicators)

32

33  Performans odaklıdır  KRI – KPI değerleri değer yaratmaya yönelik verilir  Ödüllendirmede üst limit yoktur (kısa süreli komisyon tarzı ödüller haricinde)  Çalışan için risk taşıdığı kadar fırsatta yaratır  En alt birime kadar performansın ölçülmesini gerektirir...

34  Değişim sürecinde mevcut kadrolarda ciddi dirençler yaratıyor  Ölçümleme parametreleri doğru olmazsa faydadan çok zarar sağlıyor  Rekabetle birlikte çatışma yaratabiliyor  Açık iletişim gerektiriyor –ki pekçok Şirkette bunu sağlamak zor  Sistemin işletilmesi sağlam bir bilgi teknolojileri altyapısı gerektiriyor...

35