ÖRGÜTTE KÜLTÜR DEĞİŞTİKÇE YALINLIK SEVİYESİ DEĞİŞİR Mİ

... konulu sunumlar: "ÖRGÜTTE KÜLTÜR DEĞİŞTİKÇE YALINLIK SEVİYESİ DEĞİŞİR Mİ"— Sunum transkripti:

1 ÖRGÜTTE KÜLTÜR DEĞİŞTİKÇE YALINLIK SEVİYESİ DEĞİŞİR Mİ
ÖRGÜTTE KÜLTÜR DEĞİŞTİKÇE YALINLIK SEVİYESİ DEĞİŞİR Mİ? HİZMET VE ÜRETİM İŞLETMELERİNDEN BİR KESİT Doç. Dr. Fatma Pakdil Derya Gülel Nihal Armutlu Başkent Üniversitesi YAEM 2010 İstanbul

2 Sunum planı Araştırmada ele alınan problem Yalın yönetim ilkeleri
Kültür boyutları Araştırma yöntemi Araştırma sonuçları Araştırmanın kısıtları Sonuçlar

3 ARAŞTIRMADA ELE ALINAN PROBLEM
Yalın üretim uygulamalarının her ülkede, her kültürde ve her örgütte aynı başarı düzeyini yakalayamaması Kültürel farklılıkların yalın yönetim üzerindeki etkilerinin araştırılması Yalın yönetimin etkililiği için gerekli olan kültür yapısı nasıl olmalıdır?

4 ARAŞTIRMADA ELE ALINAN PROBLEM
Yalın yönetimin etkililiği Ulusal kültürün özellikleri Diğer faktörler Organizasyonel kültürün özellikleri

5 Yalın yönetim ilkeleri
Felsefe Süreçler Çalışanlar ve ortaklar Problem çözme Liker, J. (2004) The Toyota Way. New York, NY: McGraw-Hill

6 Felsefe Yönetim kararlarını, kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın. Liker, J. (2004) The Toyota Way. New York, NY: McGraw-Hill

7 Süreçler 2. Problemleri su yüzüne çıkarmak için kesintisiz bir süreç “akışı” yaratın. 3. Fazla üretimden kurtulmak için çekme sistemleri uygulayın. 4. İş yükünü düzleştirin (Heijunko). 5.Kaliteyi en baştan sağlamak için problemleri çözmek üzere durdurma kültürü geliştirin(Jidoko). Liker, J. (2004) The Toyota Way. New York, NY: McGraw-Hill

8 Süreçler 6.Görevleri standartlaştırmak sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir. 7.Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden özenle test edilmiş teknolojiyi kullanın. 8.Görsel kontrolü hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın. Liker, J. (2004) The Toyota Way. New York, NY: McGraw-Hill

9 Çalışanlar ve ortaklar
9. İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin. 10.Şirketinizin felsefesini izleyen, istisnai insanlar ve ekipler geliştirin. 11. Onları zorlayacak ve iyileşmelerine yardımcı olacak geniş partner ve tedarikçi şebekenize saygı duyun. Liker, J. (2004) The Toyota Way. New York, NY: McGraw-Hill

10 Problem çözme 12. Durumu tam olarak anlamak için gidip kendi gözünüzle görün(genchi genbutsu). 13.Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçenekleri enine boyuna inceleyerek, mutabakatla alın ve aldığınız kararı hızla uygulayın. 14.Aralıksız yansıtma(hansei) ve sürekli iyileştirme(kaizen) yoluyla öğrenen bir örgüt haline gelin. Liker, J. (2004) The Toyota Way. New York, NY: McGraw-Hill

11 Kültür boyutları Bireycilik, toplulukçuluk Güç mesafesi– yüksek, düşük
Belirsizlikten kaçış– yüksek, düşük Erkillik, dişillik Uzun döneme, kısa döneme odaklılık Explain – more on slide? Hofstede, G. H. (1997). Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, NY: McGraw-Hill.

12 Bireycilik, toplulukçuluk
Bireyler arası bağların zayıf olduğu topluluklar Bireyler kendi amaçları için yalnız çalışmayı tercih ederler. Toplulukçuluk İnsanların sıkı bağlarla bağlandığı gruplardan oluşan topluluklar Gruplar bireylerin sadakatini önemser. Bireyler grup amaçları için grup içinde çalışmayı tercih ederler.

13 Güç mesafesi Bir toplumun kurum ve organizasyonlarda kabul ettiği eşit olmayan güç dağılımı. Düşük güç mesafesi Amirler astlarına karşı daha az güç sergilerler. Çalışanlar ne yapacaklarının söylenmesine ihtiyaç duymadan çalışabilirler. Yüksek güç mesafesi Çalışanlar, amirlerin ne yapılacağını söylemesini beklerler. Merkezi organizasyonlar ve merkeze toplanmış güç Çalışanlar yöneticilerin verdiği kararlara bağlıdırlar.

14 Belirsizlikten kaçış Toplumlarda üyelerin belirsizlik ve bilinmeyen durumları tehdit edici bulması Belirsizlikten kaçış yüksek Çalışanlar risk, başarısızlık ya da belirsizlik durumlarını kabul etmek istemezler. Kurallara uygun davranışların özendirildiği toplumlar. Belirsizlikten kaçış düşük Çekişme, yarış, risk alma, farklılık ve öncülük etmeyi destekleyen kültürler. Yaratıcılığın, değişimin ve inovasyonun desteklendiği kültürler.

15 Erkillik ve dişillik Erkillik Dişillik
Cinsiyet rollerinin açıkça farklı olduğu kültürler. Erkek bireyler iddialı, sağlam ve maddi başarılar üzerine odaklanmıştır. Kadın bireyler alçak gönüllü, merhametli ve yaşam standartlarının kalitesi ile ilgilidir. Dişillik Duygusal cinsiyet rollerinin aynı olduğu kültürler. Kadın ve erkekler bireyler alçak gönüllü, merhametli ve yaşam standartlarını kalitesi ile ilgilidir.

16 Uzun ve kısa döneme odaklılık
Uzun döneme odaklılık Çaba gösterilen her bir davranışta gelecekteki ödüllere önem veren kültürler. Kısa döneme odaklılık Çaba gösterilen her bir davranışta günümüzdeki ödüllere önem veren kültürler.

17 Yalın felsefe ilkeleri ve kültür boyutları
Güç mesafesi Belirsizlikten kaçış Toplulukçuluk Bireycilik Dişi kültür Erkek kültür Uzun döneme odaklılık Kısa döneme odaklılık Yönetim kararlarını kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın. 2. Problemleri su yüzüne çıkarmak için kesintisiz bir süreç akışı yaratın. 3. Fazla üretimden kurtulmak için “Çekme” sistemlerini kullanın. 4. İş yükünü düzleştirin (Heijunka). 5. Kaliteyi baştan sağlamak için problemleri çözmek üzere durdurma kültürü geliştirmek.

18 Yalın felsefe prensipleri ve kültür boyutları
Süreçler Çalışanlar ve ortaklar Problem çözme Güç mesafesi - Bireyselcilik Dişillik + Belirsizlikten kaçış Uzun döneme odaklılık I would give detail for each correlation, either positive or negative. + yüksek korelasyon 0 korelasyon yok - Negatif korelasyon

19 Araştırma metodolojisi
Hipotezler Örneklem Bilgi toplama araçları Analiz sonuçları

20 Hipotezler H1:Yalın üretimin başarısı için örgüt kültürü dişil özelliklere sahiptir. H2:Yalın üretimin başarısı için örgüt kültüründe belirsizlikten kaçış yüksektir. H3:Yalın üretimin başarısı için düşük güç mesafesi vardır. H4:Yalın üretim uygulayan kültürler ortaklaşa davranışçı kültürlerdir. H5: Yalın üretimi uygulayan kültürler uzun döneme odaklıdır.

21 Örneklem Firmalar Katılımcı sayısı Toplam 207 Firma 1 48 Firma 2 31
40 Firma 4 88 Toplam 207

22 Demografik özellikler
Frekans Yüzde (%) CİNSİYET Bay 163 81,5 Bayan 37 18,5 YAŞ 20 yaş altı 5 2,5 20-24 yaş 24 12,0 25-30 yaş 36 18,0 30-34 yaş 72 36,0 35-39 yaş 35 17,5 40-49 yaş 25 12,5 50-59 yaş 3 1,5 EĞİTİM 10 yıl veya daha az 15 7,5 11 yıl 56 28,0 12 yıl 21 10,5 13 yıl 11 5,5 14 yıl 4 2,0 15 yıl 17 8,5 16 yıl 22 11,0 17 yıl 12 6,0 18 yıl veya daha fazla 42 21,0 Toplam 200 100,0

23 Bilgi toplama araçları
Kültür boyutları ölçeği (VSM 08) Yalın değerlendirme soru formu

24 Analiz sonuçları Güç mesafesi Bireycilik/ Topluluıkçuluk
Güç mesafesi Bireycilik/ Topluluıkçuluk Erkek/Dişi kültür Belirsizlikten kaçış Uzun-kısa döneme odaklılık Firma 1 43,23 18,41 8,75 15,31 4,52 Firma 2 30,67 43,71 31,84 2,07 33,80 Firma 3 42,75 2,50 7,90 15,50 48,25 Firma 4 33,33 18,50 4,38 13,13 8,31

25 Analiz sonuçları

26 Analiz sonuçları Firmalar Yalınlık puanları 38 48 54 61 Firma 1

27 Analiz sonuçları Regresyon analizi Anova Pearson korelasyon analizi
Bireycilik Uzun döneme odaklılık Pearson korelasyon analizi Yalınlık düzeyi ile erkil kültür arasında negatif yönlü bir ilişki vardır (%-14.2).

28 Hipotezler H1:Yalın üretimin başarısı için ulusal kültür dişil özelliklere sahiptir. √ H2:Yalın üretimin başarısı için ulusal kültürde belirsizlikten kaçış yüksektir. H3:Yalın üretimin başarısı için düşük güç mesafesi vardır. H4:Yalın üretim uygulayan kültürler ortaklaşa davranışçı kültürlerdir. √ H5: Yalın üretimi uygulayan kültürler uzun döneme odaklıdır. √

29 Çalışmanın kısıtları Firma sayısının az olması (4)
Örneklemin cinsiyet açısından yanlı olması Bay (%81.5) Bayan(%18.5)

30 Sonuçlar Batıdaki ülkelerden herhangi bir kültürel değişiklik yapılmadan direk alınan yalın üretim teknolojileri kültürel engeller ve yalın üretimde başarısızlıkla karşılaşır. Yalın üretimi başarılı bir şekilde uygulamak için öncelikle köklü kültürel değişikliklerin yapılması gerekir. Ayrıca yalın üretimin başarısı için organizasyonel kültürün sahip olması gereken bazı özellikler vardır. Bu çalışma, firmalara, yalın üretimi başarıyla uygulamaları için gerekli olan kültürel yapının özelliklerini tanımlar. Erkek kültür ile firmaların yalınlık düzeyi arasında negatif yönlü bir ilişki vardır. Uzun döneme odaklılık ve toplulukçulukla yalın üretim arasında pozitif yönlü ilişki vardır.

31 Teşekkürler…