Toyota 2 günlük görüşme teknikleri

... konulu sunumlar: "Toyota 2 günlük görüşme teknikleri"— Sunum transkripti:

1 Toyota 2 günlük görüşme teknikleri
CEVHER DEĞERLENDİRME MERKEZİ Baltaş-Eksen, 2010

2 İŞ PERFORMANSI Ne yapıyor? Neden yapıyor? Kişilik Ön Yüz
İnisiyatif Uzlaşılabilirlik Tedbirlilik Problem çözme İletişim Strateji Bilgi ve beceri Motivler ve Değerler İç Yüz Kurum kültürüne uyum Ekip çalışması Değerler Ne yapıyor? Neden yapıyor? Baskı Altında Yönelim Saklı Yüz Bozucu etki Sapma Stresle başaçıkma Baltaş-Eksen, 2010

3 İnsan İlişkisi Becerisi
YETKİNLİK ALANI İş Becerileri Liderlik Becerileri İnsan İlişkisi Becerisi Kendini Tanıma Yönetme Becerisi Davranışsal Nitelikler İş Performansı Baltaş-Eksen, 2010

4 YETKİNLİK ALANLARI NASIL ÖLÇÜLEBİLİR? Değerlendirme Merkezi
Vaka çalışması İş Simulasyonu İş Becerileri Değerlendirme Merkezi Vaka çalışması Role Play Tasarım Oyunu İş Simulasyonu Liderlik Pusulası Liderlik Becerileri

5 YETKİNLİK ALANLARI NASIL ÖLÇÜLEBİLİR? Liderlik Pusulası
Değerlendirme Merkezi Tasarım Oyunu Role Play İnsan İlişkisi Becerisi Kendini Tanıma Yönetme Becerisi Liderlik Pusulası

6 DEĞERLENDİRME MERKEZİ
Kişinin, aday olduğu pozisyondaki yetkinlik ve becerilerini ölçebilmek için, yapılandırılmış malzeme ve uygulamalarla, adayın gözlenmesi ve değerlendirilmesidir Baltaş-Eksen, 2010

7 DEĞERLENDİRME MERKEZİ AMAÇ
Bir kuruma veya pozisyona, kişilik özellikleriyle ve becerileri ile uygun çalışanları seçmek Çalışanların iş becerilerinin güçlü ve gelişime açık yönlerinin çıkartılması Çalışanların becerilerinin geliştirilmesi Baltaş-Eksen, 2010

8 CEVHER DEĞERLENDİRME MERKEZİ
Objektif olmak, seçimin adil olmasını sağlamak Adayları daha hızlı bir süreçten geçirerek değerlendirmek Pozisyon için işi yapmaya en uygun olan adayları belirlemek Şirketin rekabet avantajını güçlendirecek ‘kuruma ve göreve özel’ kişiyi seçmek Somut davranışları değerlendirmek Baltaş-Eksen, 2010

9 CEVHER DEĞERLENDİRME MERKEZİ ARAÇLARI
Grup Uygulamaları: Yöneticisi olmayan grup tartışmaları Katılımcıların bireysel görüşlerini ortaya koymalarından sonra tartışma ortamının yaratılması Komut verme uygulaması İş simülasyonları Ekip egzersizleri Baltaş-Eksen, 2010

10 CEVHER DEĞERLENDİRME MERKEZİ ARAÇLARI
Bireysel Uygulamalar Karşılıklı oynama (role play) Satış uygulaması Sunum Mülakat Yazılı Uygulamalar Birikmiş işler uygulamaları Hayat hikayesi yazılması Psikometrik testler Baltaş-Eksen, 2008

11 DEĞERLENDİRME MERKEZİ
Analitik düşünme Öncelik belirleme Problem çözme Eylem planı oluşturma Çatışma çözme İletişim biçimleri Ekip çalışması Ekip liderliği Stratejik düşünce Sunum becerisi Delegasyon Geribildirim alma / verme Hesap sorabilme Dinleyebilme Baltaş-Eksen, 2008

12 CEVHER DEĞERLENDİRME MERKEZİ / ÖRNEK
VAKA ROLÜ OYNAMA BİREYSEL SUNUM 35 DAKİKA LİDERLİK PUSULASI MÜLAKAT Öncelik belirleme XX Analitik düşünme Eylem planı oluşturma Çatışma çözme İletişim biçimleri Ekip çalışması Sunum becerisi Baltaş-Eksen, 2010

13 DEĞERLENDİRME MERKEZİ UYGULAMALARININ
Kazandırdıkları Birçok ihtiyacı karşılar Kullanıcılar ve çalışanlar tarafından kabul görür Ölçülmesi zor olan özellikleri ölçebilir Ölçülebilecek her konuya uyarlanabilir Değerlendirme merkezi sonuçları, çalışanlar tarafından da objektif bulunur Gelişmeye açık özellikleri ölçebilir Zengin ve detaylı raporlar sunar Bilişsel testlere göre üst yönetim için daha geniş değerlendirme aralığı sunar Birden çok özelliğin ölçülmesini sağlar Katılımcıların kendilerini olduklarından iyi göstermesi olasılığı düşüktür Kurumların özel isteklerine göre değiştirilebilir Dikkat gerektiren konular Doğru şekilde yapılması beceri gerektirir Uygulayıcı sayısının çok olması gerekebilir Uygulanması zaman alır Aynı anda sınırlı sayıda insan değerlendirilebilir Kültürel/kurumsal farklılıklara göre uygulamaların adapte edilmesi gerekir Değerlendiricinin üzerinde çok fazla bilişsel yük düşer Pahalıdır Gizliliğin sağlanması ile ilgili endişeler olabilir Baltaş-Eksen, 2010

14 GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN KONULAR
Öncesinde Aranan özellikler belirlenmelidir Adayların nasıl gözlemleneceği ve değerlendirileceği öğrenilmelidir Değerlendirme için kullanılan form gözden geçirilmelidir Bütün gözlemciler, benzer bakış açısına sahip olmalıdır Baltaş-Eksen, 2010

15 GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN KONULAR
Sırasında Adaylar güler yüzle, ayakta karşılanmalıdır Konuşma sırasında değerlendirmenin amacı, sonuçlarının nasıl değerlendireceğini içeren bilgilere yer verilmelidir Farklı bir kurum tarafından yapılması objektifliğe olan inancı artırır Adayın yorumlarının/çözümlerinin kurum gerçeğine uygun olup olmadığından çok adayın bakış açısı ve aday olduğu işle ilgili potansiyeli değerlendirilmelidir Adayın, fiziki görünümü, özgeçmişi, söyledikleri olumlu ve/ya olumsuz başka kişilerle karşılaştırılmamalıdır ve önyargılı olunmamalıdır Değerlendirme sırasında adaylarla olumlu ve/ya olumsuz algılanabilecek göz teması kurulmamalı, nötr bir ifade ile gözlem yapılmalıdır Adayın bakış açısını anlamak için soru sorulabilir. Soruların yargılayıcı, akıl verici, yanlışa odaklı olmamasına dikkat edilmelidir. Baltaş-Eksen, 2010

16 GÖZLEMCİLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN KONULAR
Sonrasında Bir sonraki süreçle ilgili bilgi verilmelidir Kurum içi adaylara mutlaka kısa bir süre içerisinde geribildirim verilmelidir Güler yüzle uğurlanılmalıdır Gizlilik her daim korunmalıdır Baltaş-Eksen, 2010

17 GERİBİLDİRİM Etkin Geribildirim Nedir ? Neye Odaklanır?
Davranışın etkin olup olmadığını aktarır Konuyla ilgili özel örnekler verir Kişinin geribildirime yorumlarla katılmasına izin verir Olumsuz davranış yerine olumlu olan davranışı önerir Katılımcıya güven sağlar Kısa Spesifik Davranışa odaklı Zamana bağlı Geçerli Destekleyici Birinin yönetiminde Üzerinde anlaşılmış En önemli etkiyi değiştirilebilen davranışlar yaratır Gelişmesi gereken alanlar kadar güçlü özelliklere de odaklanılır Baltaş-Eksen, 2010

18 BALTAŞ-EKSEN TEŞEKKÜR EDERİZ Baltaş-Eksen, 2010