Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin.

Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin bir konu üzerinde düşünüp taşınarak ve eldeki seçenekler arasında kendi görüşlerine göre en doğru veya uygun olanı seçmesi, karar vermenin özünü oluşturur.

Karar Verme Sürecinin Evreleri
Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama, Amaç ve Sorunları İrdeleme, Öncelikleri Belirleme, Seçeneklerin (Alternatiflerin) Belirlenmesi, Seçeneklerin İrdelenmesi ve Değerlendirilmesi, Seçim Kriterlerinin Tespiti ve Seçim Yapma

İş yaşamında ve genel olarak hayatta;
rasyonel karar verme modeli tam olarak uygulanamamaktadır. Bunun nedeni, karar verenlerin tüm bilgilere sahip olamaması ve bunları tam olarak değerleyememesinden kaynaklanmaktadır. Bu durum literatürde “Kısıtlı Rasyonellik” olarak tanımlanmaktadır. Kısıtlı rasyonellik, yeterli tatmin esasına dayanır ve yeteri kadar optimum çözümleri bulduğunda, o çözümü kabul eder.

Karar Verme Teknikleri
Kişisel Kararlar Grup Kararları Toplu karar verme tekniği Beyin Fırtınası (Brainstorming) Gordon tekniği Delphi tekniği Nominal grup tekniği

• Balık kılçılığı (Sebep-Sonuç) Diyagramı • Pareto Diyagramı • Dağılım Diyagramı • Kontrol Grafikleri • Beyin Fırtınası Tekniği • Gordon Tekniği • Philips 66 Tekniği Başlangıç aşamasında problem çözme teknikleri konusunda verilecek bir eğitim; kalite kontrol çemberlerinin bu yöntemleri etkin bir şekilde kullanmasında, çemberlerin etkin çalışmasında ve verimliliğin artırılmasında bir temel oluşturur.

a. Balık Kılçığı (Sebep-Sonuç)Diyagramı Balık kılçığı diyagramı, yaratıcısı Kaoru Ishıkawa nedeniylede Ishıkawa diyagramı olarak da adlandırılır. Balık kılçığı diyagramı, bir örgütün süreçlerinde ve sistemlerinde ortaya çıkan problemleri ve bu problemlerin doğmasına neden olan temel sebepleri belirlemeye yardımcı olur. Bu yapıda, temel problemleri doğuran nedenlerin yanı sıra bu nedenlerin nedenleri de analize tabi tutulur. Analizin sonucunda problemler kökenlerinden itibaren çözülmeye başlanır. Aşağıda işgören motivasyonunun düşüklüğünü yaratan sebepleri anlamaya yönelik bir balık kılçığı modeli örneği ana hatlarıyla verilmiştir.

PARETO ANALİZİ Pareto diyagramı, problemin veya gelişmelerin, olayların, koşulların değişik nedenlerinin göreceli frekansını görüntülemek ve bu bağlamda her bir unsurun önem derecesine göre toplam sonuca katkısını göstermek ve iyileştirme potansiyellerini sıralamak amacıyla kullanılan bir çubuk diyagramıdır.

KULLANIM ALANI - KATKISI • Az sayıdaki büyük nedenin çok sayıdaki küçük nedenden ayrılmasına imkan verir. • En önemli, en büyük ve maliyeti en yüksek problemi belirler. • Büyük kazanç kayıplarına neden olan küçük sorunların belirlenmesini sağlar.

Pareto Bu prensibe göre her sistem ve süreçte o sistem ve sürece has oldukça az sayıdaki faktör (%20 gibi) yine o sistem veya süreçteki problemlerin büyük çoğunluğunun (%80 gibi) sebebidir. Eldeki bilgiler dikkatli bir şekilde incelendiğinde kontrol altına alınması gereken en etkili faktörler belirlenir. Pareto diyagramı bir sistem veya süreçteki faktörleri etki derecesine, önem sırasına veya tekrar sayısına bağlı olarak azalan sırayla sunan bir sütun grafiğidir Sorunların önem ve öncelik sırasına göre çözülmesi daha rasyonel bir davranış olup, pareto analizi bize bu imkanı verecektir.

İtalyan ekonomist-sosyolog Wilfredo PARETO ( ) İtalyan GSMH üzerine yaptığı araştırmada;

Pareto Diyagramları • Üzerinde çalışacağınız sorunu saptar. • Bir bakışta önem sırası görülebilir. • İlgilenilen faktörün önem oranı görülür. • Görsel etki iknayı arttırır. • Karmaşık hesaplara gerek duyulmaz.

UYGULAMA ŞEKLİ - AŞAMALARI 1 • Problem nedenleri veya ıskartaya sebep olan hatalar belirlenmelidir. Bir cıvata somunu ile ilgili delme hatasının olduğu ve bu delme hatalarının, azaltılması hedeflendiğini düşünelim

UYGULAMA ŞEKLİ- AŞAMALARI 2 Belirli bir zaman içinde hatalarla ilgili veriler toplanır.

UYGULAMA ŞEKLİ – AŞAMALARI 3 Toplanan veriler azalan sırada tabloya yerleştirilir. Her kategori için toplam veri kümelerinin yüzdesi hesaplanmalıdır.

UYGULAMA ŞEKLİ- AŞAMALARI 4 Azalan yüzdelere göre bu hata çeşitleri sıraya konulmalıdır. Kümülatif değerlerle beraber diyagrama yansıtılmalıdır.

UYGULAMA ŞEKLİ – AŞAMALARI 5 SONUÇ • Vida delme hataları arasında en büyük hatanın “okunaksız” olmasından kaynaklandığı görülüyor. • Vida delme hatasının %46’sını teşkil eden bu hatanın ortadan kaldırılması için hemen harekete geçilir.

Pareto Analizi – Sonuçların Yorumlanması • Dikkat ve çabalarımızı gerçekten önemli problemler üzerine yöneltmemizde yardımcı olur. • En uzun sütun üzerinde çalışmakla genelde daha küçük sütun üzerinde çalışmaktan daha fazla kazanç elde ederiz.

Aşağıda iş kazalarının nedenleriyle ilgili olarak yapılan bir pareto diyagramı örneği verilmiştir.

c. Dağılım Diyagramı Dağılım diyagramı iki değişken arasındaki basit doğrusal ilişkiyi analiz eder ve bu ilişkinin resmini ortaya koyar. X ve Y eksenlerinde değişkenler verildiğinde elde edilen dağılımın şekli korelasyon hakkında bir fikir verir. Örneğin işgörenlerin aldıkları ücretle motivasyon seviyeleri arasındaki korelasyon sağlıklı bir değerlendirme yapmak amacıyla dağılım diyagramı şeklinde gösterilebilir. Aşağıda böyle bir işlem diyagram halinde gösterilmiştir 3.2626

d. Kontrol Grafikleri Kontrol grafikleri devam etmekte olan bir sürece ilişkin verilerdeki değişmeyi grafik olarak gösterir. Yatay eksende zaman birimi (dakika, saat, gün, hafta, ay, yıl) kullanılan bu grafikler özellikle meta üretim sürecinde ve finansal analizlerde kullanılmaktadır. Aşağıda 15 günlük bir süreç içerisinde bir işletmenin cirosundaki değişimini gösteren bir kontrol grafiği örneği verilmiştir.

e. Beyin Fırtınası Tekniği Esas olarak beyin fırtınasının esası; belirli bir durum veya probleme ilişkin fikir ve seçenekleri serbestçe ortaya koymaktır. Bu toplantı tekniğinde fikirlere hiçbir müdahaleye yer verilmez ve eleştiri kabul edilmez. Bu nedenle katılımcılar, akıllarına gelen mantıksız fikirleri de toplantı sırasında beyan ederler, zaten daha sonraki aşamalarda bu fikirler arasında uygulanabilir olanlar ayıklanacaktır.

f. Gordon Tekniği Gordon Tekniği sorunla veya konuyla ilgili belirsiz bir takım fikirleri, düşünceleri ve sözleri benimseyen bir grubun veya topluluğun özgür bir ortamda başkaların fikirlerini, düşüncelerini ve sözlerini eleştirmeden, olumsuz beyânlar vermeden; yeni, sağlıklı, yapıcı fikir ve görüşlerin üretilmesi çalışmasıdır. Sorunu oluşturan nedenlerin ortaya çıkarılması ve bu nedenleri yok edecek çözümlerin bulunmasında kullanılır. Gordon tekniğinin amacı, hiçbir değerlendirme ve yargılama yapılmaksızın fikirlerin, görüşlerin özgürce söylenmesini sağlamaktır. Ancak gruptaki kişi sayısı 8-12 arasında olmalıdır

g. Philips 66 Tekniği Donald Philips tarafından geliştirilen bu teknik tamamen beyin fırtınası tekniğinin büyük gruplara uygulanmış halidir. Philips 66 tekniği, adını verilen bir konuyu 6 dakikada 6 kişilik grupların tartışmasından almıştır. Philips 66 tekniği uygulanırken; Başkan ana konuyu ve niçin fikirlere ihtiyaç duyulduğunu kısa bir konuşma ile açıklar. Başkan ana grubu küçük gruplara ayırır. Her grup ayrı bir odaya çekilir. Her grup küçük bir demokratik oylamayla bir başkan belirler. Önce gruplar kendi görüşlerini belirleyebilmek için 6 dakika sorunu kendi içlerinde tartışır, çözüm yolları ararlar

Sorun Çözme Süreci (ÖZET) a. Sorunların Teşhisi İlk toplantıda rehber veya lider çember faaliyetlerini tanımlayan gerekli işletme çantasını sağlar. Bu çanta, çember üyelerinin bir sorun üzerinde çalışırken ihtiyaç duyacakları malzemeleri içerir. Daha sonra grup; çemberleri için bir isim, bir lider ve bir sekreter seçer. Bu formaliteler tamamlandığında çember, genellikle üyelerin uğraşmak istediği bütün sorunların bir listesini hazırlar. Liste hazırlanır hazırlanmaz bu sorunların ciddiyetini değerlendirecek veya miktarını belirleyecek bir yöntem geliştirmek gereklidir. Bundan sonraki aşama; çeşitli üyelere veri toplamaları için görev vermek olacaktır

Sonuç olarak sorunu; mevcut gerçeklik ile arzu edilen durum arasındaki sapma olarak tanımlarsak, işletmede var olan sorunları tespit edebilmek için öncelikle gerekli verilere sahip olunmalıdır. Eldeki verilere dayanarak hangi sorunu çözmek istediğine çember üyeleri karar verme hakkına sahip olmalıdır. Çözmek istedikleri sorunu karar veren çember üyelerinin ilk yapması gereken işlem; problemi tanımlamaktır. İyi tanımlanmış bir sorunu analiz etmek daha kolay olacaktır.

b. Sorunların Analizi Analiz etme işlemi; sorunun bütün nedenlerinin araştırmaya dahil edilmesiyle başlar. Bu araştırmada kullanılacak problem çözme tekniklerini bilen çember üyeleri; doğru teknikle doğru sonuca ulaşabilirken, eğitim eksiği nedeniyle analizi doğru gerçekleştiremeyen çemberlerin başarısızlık olasılığı yükselmektedir. Sorun seçilir seçilmez çember üyeleri, iki önemli istatistik tekniği olan beyin fırtınası ve neden sonuç diyagramları ile sorunu analiz etmeye başlayabilir.

Grubun onayı ile asıl neden analiz için seçilir ve nedeni doğrulamak için başka bir veri toplama işlemine girişilir. Eğer toplanan veriler, çemberin asıl nedeni seçtiğini ispat ederse, genellikle nedene çözüm aramaya devam edebilirler. Fakat veriler yeterli delil sunmazsa, çember bir başka sorun üzerinde çalışmak ve ispat için yeni veriler toplamak zorunda kalacaktır. En önemli neden bulunur bulunmaz çember bir çözüm geliştirmeye başlayabilir.

c. Çözümü Bulmak Neden ispatlanır ispatlanmaz çember üyeleri biraraya gelip, beyin güçlerini çalıştırıp çözümler sunmaya başlamalıdır. En doğru ve etkin sonuç verebilecek çözümün seçimi; fayda maliyet analizi, çözümün güvenilirliği, vb. kriterlere göre çember üyeleri tarafından yapılır. Soru dizini, çetele, tablolar ve pareto diyagramı, vb. yöntemler bu seçim esnasında kullanılabilir.

d. Çözümün Denenmesi Elde edilen çözümün mevcut durumdan daha olumlu sonuç vermesi hedeflendiğine göre, çözümün denenmesi ve elde edilen sonuçların mevcut durumla karşılaştırılması gerekmektedir. Bu aşamada rehberin devreye girmesi ve çözümün denenmesini kolaylaştırması ve gerekli yardımda bulunması gerekebilir. Eğer çözümün denenmesi sonucunda elde edilen sonuç olumlu ise çember amacına ulaşmış demektir. Eğer sonuç olumlu değilse önceki aşamalarda bir yanlışlık olduğu varsayımı ile sorunun tekrar analiz edilmesi gerekebilir.

e. Yönetime Sunuş Çember deneme sonucunda olumlu sonuç almış ise, bu çözümü yönetime sunar. . Proje, başarılı olsun olmasın, rehberin her proje için bu tür bir sunuş düzenlemesi çok önemlidir. Proje üzerinde daha fazla çalışılmasının gerekmediği durumlarda bir çember üyesinin yönetime ara rapor sunması önerilmektedir. Kalite kontrol çemberleri üyeleri etkin bir sunuş yapabilmek için; yansıtıcı, slayt, film makinası, vb. görsel gereçler kullanmayı öğrenmelidirler.

Yönetime sunuş; çember üyelerinin ikna edici olmalarına ve başkalarının önünde konuşmalarına yardımcı olur. Rehber; sunuşun yeri, tarihi ve zamanı için hazırlıklar yapmalıdır. kadar yönetim için de uygun olduğundan emin olmalıdır. Sunuşun bir diğer amacı; üst kademe yönetimin karar verme konusunda yalnız kalmamasıdır. Kalite kontrol çemberlerini destekleyen yönetimlerde bu çözümler büyük bir oranda kabul görmektedir. Çözümün kesin olarak uygulanabilir ve kabul edilebilir olması durumunda; çember ödüllendirilir ve yeni bir sorun bulmak ve çözüm üretmek üzere çalışmaya devam eder.

f. Yönetimin Öneriyi Gözden Geçirmesi Çember üyeleri, yönetime çözümlerini sunar. Yönetime sunuştan sonra önerilerin onaylanması veya reddedilmesi için bir tartışma yapılmalıdır. Ayrıca çembere de kararlar hakkında bilgi verilmelidir. Böylece iletişim süreci tamamlanmış ve üyeler de çabalarının sonucunu öğrenmiş olurlar.

Süreç Analizi 2.4242

Süreç Analizi SÜREÇ Süreç, bir girdiyle başlayan (kurum içinden ya da kurum dışından gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı etkinlikler dizisidir. İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan, giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır. Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir. Yukarıda da bahsedildiği gibi ‘sürekli iyileştirme’ kavramı süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. .

Süreç Analizi

Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Karar Sistemleri Karar sistemleri, işletmelerde karar alınması ile ilgili süreçleri ifade etmektedir. Karar verme bir seçimi ifade eder. Kişinin."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim