ANTALYA 1. KALİTE SEMPOZYUMU 21 MART 2003

... konulu sunumlar: "ANTALYA 1. KALİTE SEMPOZYUMU 21 MART 2003"— Sunum transkripti:

1 ANTALYA 1. KALİTE SEMPOZYUMU 21 MART 2003
M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

2 KALİTE VE VERİMLİK Sunan: Nurettin PEŞKİRCİOĞLU
M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

3 KALİTENİN TARİHİ HAMMURABİ KANUNLARI (Madde 229) (M.Ö. 2150)
E BP   B A                      TERCÜMESİ: EĞER BİR İNŞAAT USTASI BİR ADAMA EV YAPAR VE YAPILAN EV YETERİNCE SAĞLAM OLMAYIP EV SAHİBİNİN ÜSTÜNE ÇÖKER VE ÖLÜMÜNE NEDEN OLURSA O İNŞAAT USTASININ BAŞI UÇURULUR M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

4 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ TEMEL ETMEN: REKABET
M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

5 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Daha fazla nasıl üretebiliriz (miktar) M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

6 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Daha ucuza nasıl üretebiliriz (verimlilik ve maliyet) M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

7 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Daha iyi nasıl üretebiliriz (kalite) Kaliteye Bağlı Yeni Misyon ve Hedefler “Kalitede Dünya Markası” “Müşterinin Tam Tatmini” “Pazarın Yönlendirdiği Kalite” “Sürekli Mükemmellik Arayışı” “Önce Müşteri” “Toplam Kaliteye Bağlılık” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

8 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
1980’li yıllarda kalite olgusu işletmelerin tüm fonksiyonlarına girmeye başlamıştır. “TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

9 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Toplam Kalite Yönetimi’ne Dr. Deming tarafından tanımı yapılmış olan yeni bir yönetim anlayışı ile adım atılmıştır: “İnsanlar belirli bir sistem içinde çalışılar. Bu sistemde yöneticinin görevi, tüm çalışanların katılım ve desteği ile sistemi sürekli iyileştirmektir.” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

10 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
“Bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile, optimum maliyet düzeyinde ve önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yolu ile karşılanarak kuruluşun performansın artırılması stratejisi.” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

11 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Daha hızlı nasıl üretebiliriz (çevrim zamanı) M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ ““ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

12 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Müşteriyi daha fazla nasıl memnun edebiliriz? (yenilik ve hizmet kalitesi) M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

13 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ
Kuruluşların, yarın da varolabilmek için sürekli iyileştirme çalışmalarının gerekliliği ve önemini anlamaları. “SÜREKLİ MÜKEMMELLİK ARAYIŞI” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

14 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
KALİTE NEDİR? M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

15 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
 KALİTE Bir mal ya da hizmeti satın alan ya da kullanan alıcıya sunulan niteliklerin tümüdür. Bu nitelikler.... 1/2 M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

16 Tüketicinin tatmin olma derecesi, Ürünün kendisinden beklenen
Alıcı tarafından bir üründe bulunması istenen koşul ve özellikler, Tüketicinin tatmin olma derecesi, Ürünün kendisinden beklenen işlevi belirli bir süre içinde devam ettirilebilmesi için sahip olması gereken özelliklerdir. 2/2 M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

17 MÜŞTERİNİN TATMİNİDİR Mal ve hizmetin ne kadar iyi olduğu
 KALİTE MÜŞTERİNİN TATMİNİDİR Mal ve hizmetin ne kadar iyi olduğu konusundaki son kararın verdiği memnunluk. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

18 Bir işi ilk seferinde doğru olarak yapmak, hatayı
 KALİTE ÖNLEMDİR Bir işi ilk seferinde doğru olarak yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

19 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
 KALİTE “Kalite, bir ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır.” G. TAGUCHI M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

20 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
KALİTE VERİMLİLİĞİ ARTIRIR Doğru işlerin, doğru bir şekilde sürekli olarak yapılması verimliliği artırır. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

21 Yüksek performans sağlamak isteyen kurumların temel mücadelesi:
“Değişimle baş edebilmek” “Değişimi yakalamak” yerine, “Değişimde öncü bir rol oynamaktır” “Bırakın başkaları sizin yarattığınız değişimi yakalamaya ve örnek almaya çalışsın.” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

22 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
DEĞİŞİM YARIŞI Değişim yarışı hızlanarak devam ediyor. Kurum yöneticileri enerjilerini sürekli daha yüksek kalitede mal ve hizmet üretmek, verimliliği artırmak için kullanıyorlar. Bunun sonucunda, kurumlar daha fazla çalışıyor, sonuçlarsa yavaş yavaş iyileşiyor veya hiç iyileşmiyor...! Problem nerede? MPM M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”

23 PROBLEM NEREDE? KÜLTÜR “Bir kuruluşun verimliliğini artırma yönündeki her girişim, yeterli kültürel desteğe sahip olmadığı sürece yok olup gidecektir...” Charles N. WEAVER “TKY’nin Dört Aşaması” adlı kitabın yazarı M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

24 VERİMLİLİK PARADİGMASI
PROBLEM NEREDE? VERİMLİLİK PARADİGMASI Verimlilik, yalnızca daha az kaynakla daha fazla iş yapmak şeklinde tanımlanmamalı.! Bu paradigmanın yetersizliği “daha fazla” ve “daha hızlı”nın kişiyi başarıya götüreceği varsayımıdır. Neyin, ne zaman ve ne amaçla daha fazla ve daha hızlı yapılacağı anlaşılmadan verimliliğin kendi başı bir anlamı yoktur. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

25 VERİMLİLİK NEDİR, NE DEĞİLDİR?
Çalışanları koşturarak, canından bezdirerek, onları robotlaştırarak çalıştırmak için kurnazca hazırlanmış teknik ve yöntemler değildir. VERİMLİLİK Çalışanların performansını ve çalışma koşullarını geliştiren tekniklerdir. Bu teknikler çalışanları daha iyi, daha çok çalışmaya özendirir. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

26 VERİMLİLİK NEDİR, NE DEĞİLDİR?
Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktıdaki artış, verimlilik artışına bağlı olabilir de, olmayabilir de. VERİMLİLİK Nitel ve nicel üretimin kullanılan kaynaklara oranıdır. Çıktı ve girdi, ikisi de önemli faktörlerdir M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

27 VERİMLİLİK NEDİR, NE DEĞİLDİR?
Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlarda, düşük verimliliği olan projeler de karlı olabilir. VERİMLİLİK Kar planlamasında yararlı bir faktördür. Girdi faktörlerini sabit tutup, çıktı artırılırsa sonuçta gelir artar. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

28 VERİMLİLİK NEDİR, NE DEĞİLDİR?
Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış her zaman daha iyi bir kaliteyi garantilemez. VERİMLİLİK Kaliteyi geliştiren araçlardan biridir. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

29 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
“Verimlilik, doğru işlerin, doğru bir şekilde yapılmasında sürekliliğin sağlanması ile artar.” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

30 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? DEĞİŞİM PARADİGMASI “31 Aralıktan 1 Ocağa geçiş sanki bir büyü getirecekmiş gibi, kişi birdenbire değişmeye karar verir. Fakat birkaç hafta içinde verdiği kararlardan uzaklaşır, koyduğu hedefleri gerçekleştiremez. Çünkü davranışlarını değiştirebilmesi için önce o davranışların altında yatan paradigmaları, yani kendi varoluş biçimini değiştirmesi gerekir. Paradigmalarını değiştirebilmesi için, kişinin önce o paradigmaların farkına varması gerekir.” Doğan CÜCELOĞLU M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

31 PROBLEM NEREDE? Kurumsal Değişim: Yeniden Canlandırma
Kurumların yeniden canlandırılmasının; strateji, süreç veya yapıdaki değişimlerin ötesinde ve bunlardan çok daha geniş kapsamı vardır. “Bir kurumun içinde yaşanan değişimler, dış çevredeki değişimlerin gerisinde kalmışsa kurumsal çöküş başlar.” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

32 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? KATILIM Sorun, bütün değişim yükünün çok az kişinin üzerinde olmasındadır. Başka bir deyişle Kurumun başarısına “her düzeyde” kendisini adamış ve yaratıcı katkılarda bulunan kişilerin sayısının yetersiz kalmasıdır. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

33 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? Ayak uydurulması gereken değişimler için çözümler sadece üst yönetim katında değil her düzeyde çalışanın kollektif zekası ve katılımı ile geliştirilmelidir. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

34 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

35 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? VİZYON NOKSANLIĞI Vizyon, kuruluşun gelecekteki durumu ile ilgili en üst düzeydeki açıklamasıdır ve ulaşılmak istenilen yeri belirler, kuruluşun gelecekte olması gereken durumunun resmidir. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

36 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? Berrak bir vizyonun oluşturulması insanları destekler ve cesaretlendirir. Vizyon, somut hedeflerin ve performans göstergelerinin belirlenmesini sağlar ve insanlara kendi başlarına nasıl davranacakları ve nasıl karar verecekleri konusunda motive edici ve yol gösterici bir ilke olur. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

37 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? “Başarılı liderlerin ilk işi insanların benimseyecekleri bir vizyon yaratmaktır.” M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

38 “Alice Harikalar Diyarında”
Hangi yoldan gideyim? Nereye gideceğini bilmiyorsan hangi yoldan gittiğinin hiç önemi yok M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

39 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
PROBLEM NEREDE? YETERSİZ MOTİVASYON Motivasyon, değişim sürecini beslemek için gerekli olan enerjinin yaratılmasıyla ilgilidir. Liderliğin sembolik hareketlerinde ve ortak değerlerin geliştirilmesinde ortaya çıkar. Üst yönetim bir tür örnek kişilik sergileyerek çalışanlarını özendirmiş ve motive etmiş olur. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

40 LİDERLİK VE MOTİVASYON
“Farklı bireylerin kendilerini özgür hissetmelerini sağlamak üzere onları motive etmek; enerjilerini ve hırslarını serbest bırakmaya çaba göstermelerini sağlamaktır. Bunun için yapılacak şey onlara hiç kimse tarafından liderlik edilmeden yaptıkları her şeyin gerçekten kendi arzuları ile yapıldığını zannettikleri bir hayal dünyası yaratmaktır. En iyi durum ise, bu hayal dünyasının gerçeğe dönüşmesidir. Herkes aynı şeyi ister, aniden birisinin lider diğerlerinin çalışan olduğu duygusu ortadan kalkar. Artık sadece başarma ruh ve arzusu önemlidir.” Esa-Pekka SALONEN İsveç Radyo Senfoni Orkestrası Şefi M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

41 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
YAPILAR Kuruluş yapılarının düzenlenmesi yeni yaklaşımları gözle görülür hale getirebilir. Yeni değer ve önceliklere dönük yeni çalışma yöntemlerinin ve yapısal koşulların tasarlanması, davranış değişimini ve yeni ilkelerin içselleştirilmesini kolaylaştırabilir. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

42 YAPISAL DEĞİŞİMİN YÖNÜ
GELENEKSEL YAPI Dikey ve çok kademeli Yavaş Dışa kapalı Kaynak israfı Kırılmadıkça tamir edilmez Fonksiyonel yapılanma Merkeziyetçi İşleri doğru yapmak Değişime karşı katı Statükocu Kabul edilebilir hata Nezaretçi denetimi Bürokratik Korku Yatay ve kademe sayısı az Bilgi akışı hızlı Müşteri odaklı Sürekli eğitim ve öğrenme Sürekli iyileştirme Süreç tipi yapılanma Katılımcılık ve liderlik Doğru işleri doğru yapmak Değişime karşı esnek Yenilikçi Sıfır hata Otokontrol İş bitirici Güven TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

43 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNE BAŞLARKEN (5 TEMEL SORU)
Müşterilerimiz kimlerdir? Bu müşterilerin talep ve beklentileri nelerdir? Bu talep ve beklentilerin bizim için anlamı nedir? Bu talep ve beklentileri karşılayacak ürün/hizmet özellikleri nelerdir? Bu özelliklere sahip ürün ve hizmetleri müşterilerimize nasıl sunabiliriz? M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM

44 “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ”
SONSÖZ TKY mükemmellik arayışının sürdürülmesidir. Belki önümüzdeki dönemlerde TKY, yerini başka yaklaşımlara bırakacaktır, ancak sürekli mükemmellik arayışı devam edecektir. TKY uygulamak isteyen kuruluş yöneticilerinin önce istekli olmaları, daha sonra da sabırlı ve kararlı olmaları gerekir. M İ L L İ P RO D Ü K T İ V İ T E M E R K E Z İ “ T ü r k i y e ’ n i n V e r i m l i l i k M e r k e z i ” MPM