5. Gün: Maliye Bakanlığı 2012 Stratejisi - süreç ve uygulama

... konulu sunumlar: "5. Gün: Maliye Bakanlığı 2012 Stratejisi - süreç ve uygulama"— Sunum transkripti:

1 5. Gün: Maliye Bakanlığı 2012 Stratejisi - süreç ve uygulama
Virpi Einola-Pekkinen 14 Ocak 2011

2 Maliye Bakanlığı 2007 => Maliye Bakanlığı 2012
Nereden başladığını bildiğinde, nereye gitmen gerektiğini bulmaya yardımcı olur => Neyi değiştirmek istiyoruz? “Nereye gittiğini biliyorsan, oraya ulaşmana yardımcı olur…”

3 Maliye Bakanlığı 2007 Maliye Bakanlığı 2012
Nerede başarılı olmamız gerekli? Nerede hata yaptık? Nasıl başarabiliriz/ Nasıl aynı hataları tekrarlamayız? Aşağıdaki kavramlar ne anlama gelir? beceriler yapılar çalışma yöntemleri vb. Uygulamada başarıyı nasıl elde ederiz? MB- düzey Süreçler Daireler/ birimler/ projeler/ takımlar

4 açık ve kesin bir biçimde
Strateji - süreç - değerlendirme ve yeniden hedef belirleme: Nerede iyiydik, Nerede daha iyi olmamız gerekir? Vizyonu ve stratejik ilkeleri açık ve kesin bir biçimde belirlemek Uygulamayı takip etmek ve geçmişte edinilen deneyimleri göz önünde bulundurmak Stratejik ilkeleri ve öncelikleri bildirmek STRATEJİ Hedef koymak ve işlevsel çalışma planları hazırlamak

5 Maliye Bakanlığı 2012 - sürece dahil olan unsurlar
2012 yılına kadar izlenecek stratejik yol Yönetim Kadroları Yöneticiler- forumlar Yönetim geliştirme programı Mali politika alt projeler Kurum yönetimi alt projeler İdari alan yönetimi alt projeler Maliye Bakanlığı'nın geliştirilmesi alt projeler Personel- forumlar/ - bilgiler Destek hizmetler geliştirme programı Daire/birim -toplantılar Yönetim kadrosunun kişisel değerlendirmesi/ Ortak Değerlendirme Çerçevesi, MB- Baro 2006 Eşitlik araştırması Destek hizmetlerin değerlendirilmesi Maaş-sistem değerlendirmesi Paydaş araştırması ”Kurum yönetimi” analizi Personel planlaması MB 2007 Stratejisi Vb.

6 Geleceğinizi yaratmakla ilgilidir…
büyük aktif Geleceği yaratmak STRATEJİK ALAN İHTİYACI GELECEĞE YÖNELİK TUTUM Geleceğe uyum sağlamak Geleceğe sürüklenmek pasif küçük EYLEM ŞEKLİ reaktif/tepkisel Proaktif/inisiyatif alan Määttä, Ojala -99

7 Maliye Bakanlığı 2012 -Biz nasıl yaptık
MB 2012 Ekonomi Strateji belirleme Ortak çalıştay: farklı bakış açıları ortak anlayış CG İdari birim MB Stratejik olasılıkları tanımlama Ekonomi CGi İdari birim Ortak çalıştay: farklı bakış açıları ortak anlayış MB Vizyon Ekonomi CG İdari birim MB Ortak çalıştay/ "Başlangıç toplantısı" Mevcudiyet Mevcut materyali analiz etme

8 PAYDAŞLARLA İŞBİRLİĞİ
Maliye Bakanlığı 2012 ETKİNLİK Ekonomik anlamda sürdürülebilir refah düzeyi Yüksek kalitede ve ekonomik açıdan etkin kamu hizmeti DOĞRULUK GÜVENİLİRLİK İNSAN KAYNAKLARI VE UZMANLIK Geniş çaplı uzmanlık Temel süreçler ve işlemlerle ilgili yeterli bilgi düzeyi Mali sektör ve kamu sektörüne ilişkin hususlarda Maliye Bakanlığı yenlikçi ve güçlü bir liderdir. Maliye Bakanlığı üretken, teşvik edici ve keyifli bir çalışma topluluğudur. YÖNETİM VE LİDERLİK Uyumlu yönetim zinciri Kapsamlı, profesyonel ve teşvik edici liderlik - Yönetim becerileri PAYDAŞLARLA İŞBİRLİĞİ - Planlı, sektörlere ayrılmış - İleri görüşlü/proaktif - Artan işbirliği Avrupa Birliği ve diğer uluslar arası oturumlara aktif katılım İNOVASYON ŞEFFAFLIK

9 Maliye Bakanlığı’nın VİZYONU
Devletin VİZYONU ”Sorumlu, ilgili ve ödüllendiren Finlandiya” Maliye Bakanlığı’nın VİZYONU ”Finlandiya ekonomik, sosyal ve çevresel açıdan sağlam, rekabetçi ve yenilikçi bir ekonomiye sahiptir. Maliye Bakanlığı ekonominin, kamu idaresi ve hizmetlerinin yenilikçi ve güçlü bir lideridir.

10 Maliye Bakanlığı’nın Görevi
ekonominin dengeli ve sürdürülebilir bir şekilde büyümesinden ülke ekonomisinin doğru yönetiminden ve yerel ekonominin etkili yönetimi için gerekli şartların sağlanmasından Etkin kamu idaresinden sorumludur.

11 Maliye Bakanlığı 2012 – ETKİNLİK
Hedef: Ekonomik açıdan sürdürülebilir refah düzeyi Araçlar: Mali politikanın hazırlanması Stratejik hususlar: Çalışmanın ve girişimciliğin ödüllendirilmesi Çalışma sürelerinin uzatılması Talep ile iş gücü piyasasındaki arzın daha iyi dengelenmesi Kamu sektörünün üretkenliği

12 Maliye Bakanlığı 2012 - ETKİNLİK
Hedef: Kamu hizmetlerinin yüksek kalitede ve ekonomik açıdan etkin olması Araç: Kurumsal yönetim Stratejik hususlar: İdari yapıların ve hizmet yapılarının geliştirilmesi Kamu hizmetlerinde kalitenin ve verimliliğin sağlanması Kurumsal yönetimin geliştirilmesi – tüm kamu sektöründeki düşünce şeklinin geliştirilmesi Bilgi işlem sistemleri arasında işbirliği Yeni çözümlerin ve araçların geliştirilmesi

13 Maliye Bakanlığı 2012 – İNSAN KAYNAKLARI ve UZMANLIK
Hedefler: Esneklik ve değişim odaklılık Yeni düşünce ve eylem şekilleri yaratmaya yönelik becerilerin bir arada kullanılması Araçlar: Maliye Bakanlığı’nın organizasyon yapısının yeniden düzenlenmesi İnsan kaynaklarının esnek kullanımı Yönetim geliştirme programının sürekli kullanımı

14 Maliye Bakanlığı 2012 – YÖNETİM ve LİDERLİK
Hedefler: Daha büyük kurumlar / süreç odaklı çalışma şekli Daha birleşik proje kültürü ve proje yönetimi Araçlar: Liderlik vasıflarının geliştirilmesi Birimler arası yatay çalışma şeklinin geliştirilmesi Maliye Bakanlığı’nda proje kültürünün ve proje yönetiminin geliştirilmesi Yönetici kadrolara yönelik çalışma yöntemlerinin geliştirilmesi

15 Maliye Bakanlığı 2012 – PAYDAŞLARLA İŞBİRLİĞİ
Hedefler: Planlı, sektörlere ayrılmış İleri görüşlü/ proaktif İşbirliğinin artırılması Avrupa Birliği ve uluslar arası toplantılara/oturumlara aktif katılım Araçlar: Paydaş işbirliğine yönelik işlevsel bir eylem planının hazırlanması Düzenli olarak toplantıların gerçekleştirilmesi Geçmişe yönelik bilgilerin hazırlanması İş arkadaşlarıyla iletişim ağlarının paylaşılması, yeni iletişim ağlarının kurulması İzleme: Paydaş araştırması Müzakere etme ve geri bildirim Ağ kurma

16 Maliye Bakanlığı 2012 – Bir kurum ve çalışma topluluğu olarak Maliye Bakanlığı
Hedefler: Kaynakların doğru kullanımı Ortak çalışma Çalışma ve yönetim kültürlerinin birleştirilmesi Araçlar: İnsan Kaynakları Yönetimi için strateji temelli bir plan hazırlanması Birimlerde karşılıklı takım çalışması ve yatay projelerin geliştirilmesi Müzakere için her düzeyde daha fazla zaman ayrılması İzleme: Personel araştırması Liderlik uygulamaları Çalışma yöntemleri

17 Stratejilerin birçoğu neden başarısız olur?
Sadece %10’u başarılıdır… Bir strateji başarısız olabilir çünkü: Daha önce hiç uygulanmamıştır Yanlış stratejidir Doğru stratejidir ancak zamanlaması yanlıştır Teknolojinin gerisinde kalmıştır Müşteriler, tedarikçiler ve paydaşlar kuruma ve kurumun yöneticilerine duydukları güveni kaybetmişlerdir Geçerli bir uygulamayı/kanunu ihlal etmiştir Yerini daha iyi bir strateji almıştır İnsanlar ne tür bir strateji olduğunu anlamamışlardır – Strateji doğru aktarılmamıştır

18 Bu yönetimle ancak daha çok liderlikle alakalıdır…
Hedeflerin belirlenmesi, hedeflerin hem işlevsel hem kişisel boyutta müzakere edilmesi Maliye Bakanlığı Daireler Hedefler Strateji Hedefler Birimler Eylem planları Hedefler Bireyler MÜZAKERE Eylem planları Hedefler Jotta strategian toteutumista pysytytään ohjaamaan/seuraamaan, rakennetaan mittarit ja ohjausmallit. MÜZAKERE Eylemler MÜZAKERE Çıktı ve sonuçların değerlendirilmesi, geri bildirimde bulunulması, kılavuzlar vb.

19 Strateji sadece ortak yorum ile gerçek olur
Strateji uygulayıcısı olarak yöneticiler Mali politika Kurumsal yönetim İdari birim - işlemler Çalışma topluluğu olarak bakanlık / bölüm müdürleri toplantısı Strateji uygulayıcısı olarak liderler Liderlik vasıfları İletişim becerileri Strateji uygulayıcısı olarak çalışanlar “Uzman kendisini yönetir” Faaliyet, ilgi ve motivasyon Beceriler

20 Strateji uygulayıcısı olarak yöneticiler
Yönetim kadrolarının çalışmasında temel hususlar: 1) Toplantılar Bir yönetim kadrosunun rolü, toplantı sırasında uygulanan çalışma metotları, gündem, tartışma / karar alma vb. 2) Yönetim kadrosunda yer alan üyelerin arasındaki işbirliği Ortak hedefler, başarının / başarısızlığın müşterek paylaşımı, ortam, karşılıklı tartışma ve destek vb. 3) Yönetim kadrosunda yer alan her bir üyenin bireysel rolü ve görevi Grup üyesi olarak gelişimi Yönetim kadrolarından gelen bildirilerin diğer toplantılara yönlendirilmesi ve iletilmesi (daireler, birimler, çalışma grupları, projeler vb.)

21 Planlama ve Raporlama Süreçleri
Hallinnon-alan TTS BO:lle HaJory HaJory Hallinnonalan TAE- ohje Hallinnonalan strategiapäivä Virastojen tulostavoitteet Ocak Aralık Kasım Ekim Eylül Ağustos Temmuz Mart Şubat Nisan Mayıs Haziran Hallinnonalan TTS VM:n johtoryhmässä Virastokohtaiset strategiapalaverit Hallinnon-alan YT Strateji yönetimi Hallituksen kehyspäätös Tilinpäätökset ministeriön virastojen valtion Virastojen TTS- esitykset VM:öön Neuvottelut virastojen kanssa - tulostavoitteet Ara planlama & bütçeleme (4 yıl) Hallinnonalan täydentävä TAE- ohje Performans yönetimi TTS –tarkennukset tarvittaessa Virastojen TAE :t ministeriöön Bütçeleme (1 yıl) Hallinnonalan strategiapäivä TAE- neuvottelut hallinnonalan virastojen kanssa Raporlama Virastojen toiminnan katsaukset + TTS- keskustelu HaJory HaJory Hallinnon-alan YT Hallinnonalan TAE VM:n johtoryhmässä Hallinnonalan TTS- ohjeistus ) Tilinpäätöskannanotto

22 Stratejinin uygulanmasında İnsan Kaynakları Yönetimi
Maliye Bakanlığı 2012 Üst Yönetim Y Ö N E T İ M Ğ D E S T K P R O N L İnsan Kaynakları yönetimi Ortak ilkeler ve eylemler G E L C K P R O J İK Yönetim kadroları Performans görüşmeleri Dairede personel planlaması Dairelerde personel yönetimi VEP: Keskeisimmät muutokset aiheutuvat siitä, että ylin johto vastaa entistä selkeämmin ministeriön henkilöstövoimavarojen kokonaisuuden johtamisesta HR-toiminto ottaa entistä aktiivisemman ja strategisemman roolin HESU-linjausten toimeenpanon varmistajana ja tähän liittyvien muiden tarvittavien uudistusten ennakoijana (aktiivisuus, ennakoivuus, toimintojen kehittäminen) Personal performance negotiations Personel performans görüşmeleri

23 Maliye Bakanlığı İdari Birimi için ortak strateji temeli
Maliye Bakanlığı birimi için görev bildirimi Neden varız? Maliye Bakanlığı birimi için vizyon Ne olmak istiyoruz? Maliye Bakanlığı birimi için stratejik ilkeler Birimimizin görevi nedir? Maliye Bakanlığı’nın kendi birimi üzerindeki rolü nedir – nasıl bir birimden daha fazlası oluruz? Stratejik sonuçlarımız nelerdir – uzun vadede müşterilerimiz ve paydaşlarımıza ne sağlayabiliriz? Hedeflerimize ulaşmak için bize gerekli olan stratejik beceriler nelerdir? Gelişmeye yönelik ortak konularımız hangileridir? Strateji temelli hedefler İdari birim olarak hangi hedeflere ulaşmamız gerekir?

24 Farklı strateji düzeyleri arasında bir köprü kurar…
Hükümet Programı, Devlet Strateji Belgesi Konu değişikliği örneğin üretkenlik- program Yatay konular Politika Programları Yönetim Süreç gelişimi Değerlendirme Personel kaynakları Destek stratejiler (Bilgi işlem, insan kaynakları, binalar, satın alımlar) Maliye Bakanlığı İdari Birimi için ortak strateji temeli Maliye Bakanlığı stratejisi Vergi daireleri stratejisi Gümrük stratejisi Hazine stratejisi İstatistik stratejisi Mali Araştırma Kurumu stratejisi