İŞLETME BÜTÇELERİ-2 Çağatay ORÇUN.

... konulu sunumlar: "İŞLETME BÜTÇELERİ-2 Çağatay ORÇUN."— Sunum transkripti:

1 İŞLETME BÜTÇELERİ-2 Çağatay ORÇUN

2 Bütçelerin Zayıf Yönleri
İşletme bütçeleri tahminlere dayanır, İş hayatı dinamiktir, İşletme bütçeleri kendiliğinden işlemez, İşletme bütçeleri yönetimin yerini alamaz.

3 İşletme bütçeleri tahminlere dayanır.
İşletme bütçelerinin güçlü ya da zayıf olması, yapılan tahminlerin doğruluk derecesine bağlıdır. Yanlış tahminler bütçeyi zayıflatıp tümüyle faydasız kılarken, doğru tahminler bütçeyi güçlendirip faydalı bir yönetim aracı haline getirir.

4 İş hayatı dinamiktir. İşletme bütçeleri uzun bir zaman dilimi içinde hazırlanır. Gerek hazırlık gerekse uygulama aşamasında koşullar değişebilir. Bu nedenle bütçeler sürekli gözden geçirilmeli ve değişen koşullara uydurulmalıdır. Bütçeler iş hayatındaki dinamikliğe uygun olarak esnek bir yapıda hazırlanmalıdır.

5 İşletme bütçeleri kendiliğinden işlemez.
İşletme bütçeleri hazırlandıktan sonra kendiliğinden işleyen bir araç değildir. Bütçeyi başarılı kılan temel etmen, üst yönetim ve işletme çalışanlarının çabasıdır. Bu nedenle başarılı bir bütçe uygulaması için işletmede bütçe bilincinin geliştirilmesi ve bütçenin beşeri yönüne ağırlık verilmesi çok önemlidir.

6 İşletme bütçeleri yönetimin yerini alamaz.
İşletme bütçeleri yönetim faaliyetlerinin etkin bir biçimde yerine getirilmesinin önemli araçlarından birisidir. Fakat hiçbir zaman yönetim kendisi değildir. Bütçe, akıllıca kullanılan ve ondan en yüksek düzeyde fayda edilmeye çalışılan bir yönetim aracı olmalıdır.

7 Bütçelerin Başarısızlık Nedenleri
Bütçeden çok şey beklemek, acele hazırlayıp çabuk uygulamaya geçmek, Kötü örgütlenme, elverişsiz denetim ve yönetim, Yetersiz işlem ve maliyet muhasebesi, Geçmişe ait istatistiklerin yetersizliği, Sonuçların yorumunu yanlış yapma, Tahminleri düzeltmeme yani bütçede esnekliğin yokluğu, Yetersiz pazar araştırması, Miktar bilgilerinin iyi kullanılmaması ve Üretim ve stoklar arasında uyumlaştırma kurulmaması.

8 Bütçe Türleri KONULARI AÇISINDAN SORUNLARI İNCELEYİŞ AÇISINDAN
AMAÇLARI AÇISINDAN TEKNİK YAPILARI AÇISINDAN TEMEL ALINAN RAKAM AÇISINDAN RAKAMLARIN NİTELİĞİ AÇISINDAN

9 KONULARI AÇISINDAN Gelir Bütçeleri: Faaliyet sonuçlarının gelir bazlı tahmin ve değerlemesinin yapıldığı sayısal planlara gelir bütçeleri denir. Örneğin: Satış bütçesi. Gider Bütçeleri: Faaliyet sonuçlarının maliyet ve gider bazlı tahmin ve değerlemesinin yapıldığı sayısal planlara gider bütçeleri denir. Örneğin: Hammadde, işçilik, genel üretim giderleri, satılan mamullerin maliyeti bütçeleri.

10 SORUNLARI İNCELEYİŞ AÇISINDAN
Proje Bütçeleri: Belirli bir projenin tamamlanmasını hedefleyen ve bu projeye ilişkin tahmin ve değerlemeleri içeren sayısal planlardır. Dönemsel Bütçeler: Bütçe esas itibariyle yıllık olarak hazırlanır. Bir yıla ilişkin sonuçların 1 ay, 3 ay gibi maliyet dönemlerine bölünmesiyle dönemsel bütçeler elde edilir.

11 AMAÇLARI AÇISINDAN Genel Bütçeler: İşletmenin tüm işlevlerini kapsayan sayısal sayısal planlardır. Faaliyet Bütçeleri: Faaliyet sonuçlarının gelir ve gider açısından tahmin ve değerlemesinin yapıldığı sayısal planlara verilen addır.

12 Faaliyet Bütçeleri Pazarlama Faaliyetine İlişkin Olarak;
Satış bütçesi, Satın alma bütçesi, Üretim Faaliyetine İlişkin Olarak; Hammadde bütçesi, İşçilik bütçesi, Genel üretim giderleri bütçesi, Finansman Faaliyetlerine İlişkin Olarak; Nakit bütçesi, Yatırım bütçesi.

13 TEKNİK YAPILARI AÇISINDAN
Durağan Bütçeler: Belirli bir faaliyet hacmi temel alınarak düzenlenen sayısal planlardır. Bu tür bütçelerde bütün veriler tek bir faaliyet hacmine göre hazırlanır. Esnek Bütçeler: Tahmini rakamların farklı faaliyet hacimlerine göre ayarlanabildiği sayısal planlardır. Bu tür bütçeler aracılığıyla fiili sonuçlar bütçelenmiş sonuçlarla karşılaştırılabilir. Farklar belirlenip nedenleri üzerinde durulabilir.

14 TEMEL ALINAN RAKAM AÇISINDAN
Geleneksel Bütçe: Gelecek dönem tahmin ve değerlendirmeleri için geçmiş yıl sonuçlarının dikkate alınmasıyla ortaya konan sayısal planlardır. Sıfır Tabanlı Bütçe: Gelecek dönem işlevlerini dikkate alıp geçmiş dönem sonuçlarını tümüyle göz ardı ederek tahmin ve değerlemelerin yapıldığı sayısal planlardır.

15 RAKAMLARIN NİTELİĞİ AÇISINDAN
Miktar Bütçeleri: Geleceğe yönelik faaliyet sonuçlarının miktar açısından tahmin ve değerlemesinin yapıldığı sayısal planlardır. Tutar Bütçeleri: Satış, üretim, genel yönetim ve finans işlevlerine ilişkin geleceğe yönelik faaliyet sonuçlarının parasal açıdan tahmin ve değerlemesinin yapıldığı sayısal planlardır.

16 Bütçeleme Süreci Genel bir işletme bütçesi birçok alt bütçenin birleşiminden oluştuğuna göre, bu bütçeler arasında yakın bir ilişki söz konusu olup, birinin hazırlanması diğer bütçenin tamamlanmasına bağlı olabilir. Örneğin satış bütçesi yapılmadan üretim bütçesi hazırlanamaz, üretim bütçesi olmadan tedarik veya üretim maliyeti bütçesi hazırlanamaz. Bu nedenle genel işletme bütçesinin zamanında tamamlanabilmesi için bütçeleme sürecinin koordineli bir şekilde yürütülebilmesi ve bu sürecin bir takvime bağlanması gerekmektedir.

17 Her işletme için ayrı olabilecek bu takvimde sırası ile yapılacak işler genel olarak aşağıdaki gibi özetlenebilir; 1. Planlama varsayımlarının belirlenmesi 2. Satış tahminlerinin yapılması 3. İlk taslakların hazırlanması 4. Bütçe tahminlerinin karşılaştırılması ve uzlaşma 5. Koordinasyon ve gözden geçirme 6. Onay

18 1. Planlama varsayımlarının belirlenmesi
Bütçe komitesi tarafından, işletmenin uzun vadeli planlardaki genel hedefleri doğrultusunda gelecek faaliyet dönemi için hedefleri ve bunların gerçekleştirebilmek için gerekli araç ve politikaların belirlenmelidir. Ekonomik koşullardaki beklentiler, enflasyon tahmini, ücret artışları, temel girdi fiyatları vb. bütçenin temel varsayımları saptanarak, tüm bunların bütçe rehberi ekinde alt birimlere iletilmesi gerekmektedir.

19 2. Satış tahminlerinin yapılması
Satış tahminleri diğer bütçe eklerinin hazırlanmasında başlangıç verisini sağladığından işletme bütçesinin temel yapısını oluşturmaktadır. Satış tahminlerinin yapılması pazarlama departmanının çalışma alanını oluşturmaktadır. Satış tahminlerinin yapılmasında istatistiksel ve istatistiksel olmayan yargıya dayalı birçok tekniklerden yararlanılmaktadır. Satış tahminleri yapıldıktan sonra, bütçe komitesine sunulan bu hedeflerde komitenin görüşleri doğrultusunda düzeltmeler yapılabilir ve böylece bütçeye esas olacak satış tahminleri yeniden saptanır.

20 3. İlk taslakların hazırlanması
Bütçelemeye esas teşkil eden hedefler ve bütçe varsayımları belirlendikten sonra bunların alt birimlere (sorumluluk merkezlerine) iletilmesi gerekmektedir. Bu doğrultuda her sorumluluk merkezi kendi tahminlerini yaparak bütçelerinin ilk taslaklarını üst yönetimlerine sunarlar.

21 4. Bütçe tahminlerinin karşılaştırılması ve uzlaşma
Bu aşamada; bütçe tahminlerini yapan alt birim ile onun bağlı olduğu bir üst birim, taslak bütçe üzerinde tartışmalı ve üzerinde uzlaşmaları gerekmektedir. Yüksek verimlilik düzeyini esas alan ve ulaşılabilir performans hedefine sahip bir bütçe üzerinde uzlaşmaya varılması halinde, tartışma ve uzlaşma aşamasının taraflar açısından başarılı geçtiği söylenebilir. Çünkü; ulaşılamaz hedefler alt birimlerin motivasyonu ve güdülemesi üzerinde olumsuz etkiye sahip olurken, kolay ulaşılabilir düşük performans hedefi ise bütçeye olan inancı zedeleyebilir ve alt birimlerin verimlilik düzeyinin düşmesine neden olur. Uzlaşmanın sağlanması; üst yönetim açısından bütçe hedeflerinin iyi bir performansı yansıttığı, alt birimler açısından ise uzlaşılan hedeflere ulaşabileceği anlamını taşır.

22 5. Koordinasyon ve gözden geçirme
Bir alt kademede uzlaşılan bütçenin bir üst kademeye geçildiğinde, çeşitli kısımlarla uyum içerisinde olup olmadığının gözden geçirilmesi gerekir. Bu aşamada çeşitli kısımlar arasında dengesizlikler ve uyumsuzluklar söz konusu ise, kısımlar arasında koordinasyon sağlanarak uyumsuzlukların ortadan kaldırılması gerekmektedir. Doğal olarak böyle bir durum alt kademe bütçelerinin yeniden düzenlenmesini gerektirebilecektir. Ancak; bütçeleme sürecinin iyi uygulanması ve bütçe varsayımlarının tüm birimlerce kavranması halinde birimler arasında denge ve uyum sorunları daha az olacaktır.

23 6. Onay Bütçenin yürürlüğe girmesi için, bütçe dönemine girilmeden üst yönetimce (yönetim kurulu veya genel müdür) onaylanması gerekmektedir. Bütçe onaylandıktan sonra çoğaltılarak alt birimlere iletilir ve yeni bütçe döneminde uygulanmak üzere yürürlüğe girer.

24 DURAĞAN BÜTÇELEME SATIŞ BÜTÇESİ ÜRETİM BÜTÇESİ STOK BÜTÇESİ
Üretim Miktarı Bütçesi DİMM Bütçesi Direkt İşçilik Bütçesi Genel Üretim Giderleri Bütçesi Üretilen Mamul Maliyeti Bütçesi STOK BÜTÇESİ SATIŞLARIN MALİYETİ BÜTÇESİ FAALİYET GİDERLERİ BÜTÇESİ BÜTÇELENMİŞ GELİR TABLOSU