KLASİK YÖNETİM AKIMI DOÇ.DR. CEMAL ZEHİR

... konulu sunumlar: "KLASİK YÖNETİM AKIMI DOÇ.DR. CEMAL ZEHİR"— Sunum transkripti:

1 KLASİK YÖNETİM AKIMI DOÇ.DR. CEMAL ZEHİR
YÖNETİM AKIMLARI KLASİK YÖNETİM AKIMI DOÇ.DR. CEMAL ZEHİR

2 KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA BULUNANLAR
ROBERT OWEN ( ) İnsan kaynaklarının önemini anlamıştır. 13 saatlik mesailerle çocuk çalıştırılıyordu. İskoçya’da Cotton Mill Firması 10 yaşından küçüklerin çalıştırılmasını yasaklamış ve mesai saatini 10.5 saate indirmiştir.

3 KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA BULUNANLAR
CHARLES BABBAGE ( ) => Hesap makinesi ve modern bilgisayar dizaynı ve kullanımı; Uzmanlaşmanın yararına inanmıştır.(hem fiziksel hem zihinsel ) Grup çalışmaları ve Ödüllendirme konularına eğilmiştir. HENRY TOWNE ( )=> Mühendisler, ekonomist gibi düşünüp üretimlerini piyasada kâr yapacak biçimde verimli yapmalılar demiştir. F.Taylor’a ışık tutmuştur.

4 bilimsel yönetim yaklaşımı
Frederic Taylor KLASİK (GELENEKSEL) YAKLAŞIMLAR yönetim süreci yaklaşımı Henri Fayol bürokrasi yaklaşımı Max Weber

5 KLASİK YÖNETİM FREDERICK TAYLOR 1911 yılında ‘ BİLİMSEL
YÖNETİM ’ adlı kitabını yayımlamış ve klasik yönetim yaklaşımını başlatmıştır. Taylor incelemelerinde sanayide çalışan işçilerin ekonomik olarak çalıştırılmadıklarını gözlemiştir. Bu durumun 2 zararlı sonucu vardır. İnsan, işin gerekli olmayan birtakım hareketler yapmaktaydı böylece işe harcayacağı enerji ve zamanın büyük kısmı boşa gidiyordu.

6 KLASİK YÖNETİM Çalışma saatini tamamlayıp belli bir süre sonra
paydos etmesi sonucunda elde edilen verim düşük oluyordu. Çünkü zamanın çoğu da zaten gereksiz harekete gidiyordu. İş görenler iş yaparken atıl duran vücut azalarından yeterince yararlanmıyorlardı Gereksiz hareket ve oyalanmalarda bulunuyorlardı. Çalışma süreleri ve dinlenme sürelerini iyi ayarlayamıyorlardı.

7 TAYLOR’UN İLKELERİ Bir iş verimli şekilde yapılmak isteniyorsa,eski
alışılmış usulleri bir kenara bırakarak yeni yönetim geliştirmeye çalışılmalıdır. Bu sebeple zaman ve hareket etütlerine girişilmelidir. İşte yapılan gereksiz hareketler önlenmelidir. İşi etkin ve hızlı biçimde yapması için işgören özendirilmelidir. Bunun için belirli üretim miktarına ulaşanlara prim ve ikramiyeler verilmelidir.

8 TAYLOR’UN İLKELERİ İş görenin çalışmasını belirleyen kuralları
kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek için tecrübeli ustabaşılar kullanılmalıdır. Genç mühendislerin geliştirdikleri yöntem ve sistemleri üst kademe yöneticilerini tamamen ikna etmeden yürürlüğe koymamalarını söylemiştir.

9 ELEŞTİRİLER Kapalı bir sistem, çevre ilişkileri göz önünde tutulmuyor.
İnsan, makine gibi görülüyor. Duyguları önemsenmiyor. Kapalı bir sistem, çevre ilişkileri göz önünde tutulmuyor. Motivasyon aracı sadece paradır.İnsanları vasat, bencil, sorumluluktan kaçan olarak düşündüğü için onları sürekli kontrol altında tutuyor. Dolayısıyla çalışanlar ceza alacakları korkusunu taşıyorlar ve huzursuz oluyorlar. Motivasyon aracı olarak sadece paranın düşünülmesi yanlış.

10 HENRY FAYOL: 1916 =>Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim
Fayol : Bir örgütü yönetmek veya o örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin ilke ve kuralları açıklar. Taylor : İş göreninin yaparken uyması gereken ilke ve kuralları, işte gerekli olan hareketleri, zamanı ve yöntemi açıklar. Fayol : Örgütlerin, psiko-sosyal yönünü incelemiştir. Örgütlerde insanlar arası ilişkiler üzerinde çalışmıştır. Taylor : İşletmenin, psiko-teknik yönünü incelemiştir. ( İnsan araç ilişkisi )

11 H.Fayol’un Görüşleri İşletme faaliyetleri 6 başlık altında incelenir:
1) Ticari faaliyetler 2) Teknik faaliyetler 3) Finansal faaliyetler 4) Güvenlik faaliyetleri 5) Muhasebe faaliyetleri 6) Yönetim faaliyetleri a) Öngörme ve planlama b) Örgütlenme c) Emir – kumanda – haberleşme - yürütme d) Koordinasyon e) Denetleme - değerlendirme

12 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
Astlar arasında yetenek, bilgi, beceriye göre iş bölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlamak. Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme yetki ve sorumluluk verme. İşlerin belli düzen ve zamanda yerine gelmesini sağlayacak disiplin sistemi kurma.

13 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
Her astın yalnız bir yöneticiden emir almasını sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma. Bir yönetim birliği meydana getirme. Örgütsel amaç ve çıkarları, bölüm ve kişisel amaçlardan çıkarlardan üstün tutma İşletmede herkesi kapsayan cezalandırma sistemi kurma

14 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
Yönetsel yetkilerin dağıtımında titiz olma. Ast - üst arasında emir kumanda, sonuçların rapor edilmesi, yukardan aşağıya hiyerarşik düzen oluşturma. Örgütte tüm üretim araçlarına etkin ve verimli biçimde hizmet edebilecekleri bir yer tayin etme. Personelde devamlılığı sağlama, düzenli ve dengeli bir iş verimini gerçekleştirme.

15 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
İşletme faaliyetlerini yürütmek için sorunlar ortaya çıkmadan önce önlemler alma. Personel arasında objektif ve adil davranmaya çaba gösterme. Astlar ve tüm çalışanlar arasında birlik ve beraberlik ruhunun yerleşmesi için çalışma.

16 MAX WEBER BÜROKRASİ MODELİ
MAX WEBER’E GÖRE 3Tip yetki vardır : 1- Geleneksel yetki : Babadan oğla geçen, doğuştan kazanılan ve kişisel olan yetki 2- Karizmatik yetki : Kahramanlık, kutsallık, büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve niteliklere dayanan yetki. Kendine inananlardan oluşan bir astlar grubuna sahiptir. 3-Meşru yetki :Demokratik, yasal ve akılcı düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki yetkidir.

17 BÜROKRASİ MODELİ Amaç, faaliyet ve görev biçimlerinden oluşan bir örgüt biçimi meydana getirilmiştir. Bu örgütte görevlilerin maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme yetkileri açıklanmıştır. Yetkilerin kullanılmasında başvurulacak cezalar, ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmiştir. İşe göre adam ( yönetici ) seçme zorunluluğu vardır.

18 BÜROKRASİ MODELİ Her alt mevki kendisinin bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenir. Keyfi yönetime yer yoktur. Evraklar, ispat aracı olarak dosyalarda saklanır. Görevler tüzük ve yönetmeliklere göre yerine getirilir. Görevler, yerine getirilirken hiç kimse emrine tahsis edilen araçları keyfi için kullanamaz.

19 BÜROKRATİK MODELDE Bilimsel ve ideal bir niteliğe sahiptir.
Uzmanlaşma Yöneticilerin demokratik olarak görevlendirilmeleri Yönetim için akılcı, güçlü, amaçlara ulaştıracak sağlam örgüt yapısı kurulması Kapalı bir sistemdir. Hiçbir kural ve norm, kişisel yönetim yok. Çevre istikrarlı ve dengelidir. Yönetim, örgütsel amaçları gerçekleştirme aracıdır. Kişisel amaçlar göz ardı ediliyor

20 NEO-KLASİK YAKLAŞIM ve İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
1930’lu yıllardan itibaren başlayan bir sosyal yaklaşımdır. Yönetimin sadece işletmenin kurucularına hizmet etmediği, çalışan bireylerin ve grupların amaç, arzu ve ihtiyaçları, moral ve motivasyonlarının da önemli olduğu, bunlara hizmet etmeksizin örgütsel amaçlarının etkili ve verimli biçimde gerçekleştirilmesinin söz konusu olamayacağı öne sürülmüştür. Yönetimin, çevreden etkilenmeyen kapalı örgüt sistemleri içinde ancak, insancıl çalışma koşulları ve insana değer veren beşeri ilişkiler yaklaşımı ile başarılı olacağını savunmuşlardır.

21 K. LEWİN ve Arkadaşları Önderlik Araştırması
10-11 Yaşlarındaki çocuklar üzerinde önderlik biçimleri ,bunların grup ilişkileri ve verimlilik üzerindeki etkisini incelemişlerdir.Çocuklarda maske yapımı konusunda örnek vakadır. 1) tip=> Astlarına otoriter davranan, yönetici.=>verimlilik yüksek ancak kendilerine fırsat tanınmadığı için maske kalitesi düşük. 2) tip=>Astlarına tam bir serbesti tanımış.( lesefer/ liberal ) Grup üyeler ile işbirliği ve bilgi alışverişinde bulunmamış.=>verimlilik ve kalite düşük. 3) tip=>Katılımcı yönetim : Çocuklara yön vermiş ve fikirlerden faydalanmış. Verimlilik normal, iyi ve kalite yüksek

22 Hawthorne Araştırmaları -Elton Mayo
Western Elektric kuruluşunun Hawthorne fabrikalarında yılları arasında yapılan araştırmalardır. Bu araştırmada ışık, fiziksel yorgunluk vb teknik ve fiziksel koşulların verimlilik üstündeki etkisi araştırılmıştır.Fakat bu koşulların değiştirilmesi ile verimliliğin değişmediği görülmüştür. Teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği bunlarda değişiklilerin olmadığı ortamlarda dahi verimlilik artışının devamlı olmasının nedenlerinin; - grup oluşturma, - grupta arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlü olması, - işletme sahip ve yöneticilerinin davranışlarında olumlu yönlerde değişimin işçiler üzerinde işletmeyi ve üstlerini benimseme duygusu yaratması ve dolayısıyla beşeri havanın değişmesi olduğunu görmüşler.

23 Mayo Ve Arkadaşları Verimlilik Artışını Şöyle Açıklıyor
Çalışma sürelerin psikolojik ve fizyolojik yorgunluğu azaltacak biçimde düzenlenmesi Programlı dinlenme sağlık kontrollerinden geçirilmesi Doğum günü partileri Hediyeler verilmesi =>sonucunda

24 Mayo Ve Arkadaşları Verimlilik Artışını Şöyle Açıklıyor
Çalışanlar o güne kadar alışmadıkları nitelikte olan bu özen karşısında hem yönetime hem de kendilerine duydukları güveni takdir, saygı artmıştır. İş grubunu oluşturan kızlar deneyler sırasında 5-8 kişilik küçük gruplardan oluştukları için kısa zamanda bir arada kaynaşıp, anlaşmışlar, yakınlaşmışlar ve dayanışma sonucunda sevgi ve düzen gelmiştir. Sonuçta başarı ve verim artmıştır.

25 Yankee City Araştırması
Antropolog W. L.Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların üzerindeki etkileri incelenmiştir. Ayakkabı imalathanesi üzerinde yapılan bir araştırmadır. Araştırma çırak, kalfa ve usta ilişkisinin teknolojik değişimi sürecindeki tepkilerini incelemiştir. Bu araştırma bize sosyal ve teknolojik sistemlerde meydana gelen değişmelerin insan tutum ve davranışlarına etkilerini göstermektedir. Bu tarz değişimlerin toplum içindeki prestiji , statü ve ilişkilerin göz önünde bulundurularak planlı bir değişim yapılması gerektiğini ortaya koymuştur.

26 Harwood İmalat İşletmesi Araştırması
Harwood konfeksiyon sanayi dalında faaliyette bulunan bir işletmedir.Uzmanlık alanı pijama üretimidir. Model değişimi sırasında ortaya çıkan olumsuz durumları ortadan kaldırmak üzere 3 ayrı yönetim tarzi araştırmasını içerir. 1.Grupta model değişimi ustabaşı tarafından açıklanıyor. 2.Grupta ,işçiler tarafından oluşturulan komite pijama model değişikliklerinin uygulamasınıüstlenmiştir. 3.Grupta tüm değişikliklere işçiler karar veriyordu. Sonuç: en iyi çıktı 3. gruptan elde edildi .Ayrıca işçilerin gelirlerinde %20-22 oranında bir artış 2. hafta sonunda elde edildi.

27 Tavistock Enstitüsü Araştırması
İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen değişimlerden nasıl etkilendiği araştırmasıdır. Önceden küçük gruplara halında çalışan işgorenler 50 şer kişilik gruplar haline getirilmiştir. Bu birleşme sonucu küçük gruplardaki statü ve roller ortadan kalkmıştır. İşgörenler kendilerini mutsuz, örgütsel bağlılıkları azalmış ve kötümser hissetmişlerdir. Bu durum verimlilik ve motivasyon eksikliğine yol açmıştır. İşletme teknolojik ve yönetsel değişim sürecinde biçimsel olmayan ilişkilerin ortadan kalkmamasını sağlamalıdır.

28 YÖNETİMDE NEOKLASİK ve İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURUMSAL GÖRÜŞLERİ
Douglas Mc. Gregor  X ve Y Kuramları George Homans  İnsan Grubu Yaklaşımı Chris Argyris  Olgunlaşma Kuramı Rensis Likert  Yönetim Sistemleri Yaklaşımı Kurt Lewin  Güç Alanı Analizi

29 YÖNETİMDE X ve Y KURAMI Douglas Mc. Gregor Dr. Mayo’ nun çalışmalarından da esinlenmiştir. Önce Taylor, Fayol ve Weber’in klasik yönetim kuramının tasvirine girişmiş ve buna “X” teorisi adını vermiştir. Buna karşı “Bireysel ve Örgütsel Amaçların Kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramının ileri sürerek, yöneticilikte “insan ilişkileri” akımı başlamıştır.

30 X KURAMI - Y KURAMI ORTALAMA( VASAT) İNSAN İŞİ SEVMEZ.
YÖNETİM İŞTEN KAÇMA EĞİLİMİNDE OLANLAR İÇİN TEDBİR ALMALIDIR. SORUMLULUKTAN KAÇAR , HIRSLI DEĞİLDİR. ORTALAMA İNSAN İŞTEN NEFRET ETMEZ. İŞ BAŞARI VE TATMİN KAYNAĞIDIR. SIKI DENETİM VE CEZA İLE KİŞİYİ ÖRGÜTSEL AMAÇLARAYÖNELCEK TEK YOL DEĞİLDİR.

31 X KURAMI Y KURAMI GÜDÜLENME, FİZYOLOJİK VE GÜVENLİK DÜZEYLERİNİN YANISIRA, TOPLUMSAL, SAYGINLIK VE KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME DÜZEYLERİNDE DE GERÇEKLEŞEBİLİR. GÜDÜLENME, ANCAK FİZYOLOJİK VE GÜVENLİK DÜZEYLERİNDE GERÇEKLEŞEBİLİR.

32 X KURAMI Y KURAMI ÖRGÜT AMAÇLARI İÇİN, İNSANLAR YAKINDAN DENETLENMELİ VE BASKI ALTINDA TUTULMALIDIR. UYGUN BİÇİMDE GÜDÜLENİRLERSE, İNSANLAR KENDİLERİNİ YÖNLENDİREBİLİR VE YARATICI OLABİLİRLER.

33 X KURAMI - Y KURAMI İNSANLARIN
ÇOĞU, BAŞARMA İSTEĞİNDEN YOKSUNDUR. SORUMLULUK ALMAK İÇİN ÇOK AZ İSTEKLERİ VARDIR. YÖNELTİLMEYİ TERCİH EDERLER. ÖRGÜTSEL AMAÇLARA ULAŞMADA ÇALIŞANIN KENDİ KENDİSİNİ DENETLEMESİ VAZGEÇİLMEZ BİR UNSURDUR.

34 X KURAMI Y KURAMI ÇOĞU İNSANLAR, ÖRGÜTSEL SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN YARATICILIK KAPASİTESİ SAHİP DEĞİLDİR. BU NEDENLE KARARLAR ÜST KADEMELERDE ALINMALIDIR. AYRICA,PARLAK ZEKALI DEĞİLDİR.PARASAL ÖDÜLLERLE KOLAYCA KANDIRILABİLİRLER ÖRGÜTSEL SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN YARATICILIK YETENEĞİ İNSANLAR ARASINDA ÇOK YAYGINDIR.KARAR YETKİSİ ALT KADEMELERE GÖÇERİLEBİLİR.İNSANLARI MOTİVE ETMEK İÇİN PARASAL ÖDÜLLER YANINDA PSİKO SOSYAL ÖDÜLLERE DE MUTLAKA YER VERİLMELİDİR.

35 Z Kuramına Göre: W.Reddin Z kuramını geliştirerek, X ve Y
kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye çalışır. İnsanı ne şeytan, ne de melek olarak göremeyiz. İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır.

36 ...Z Kuramına Göre İnsan doğuştan ne iyidir, ne de kötüdür,koşullara göre her ikisine yatkın olabilir. İnsan ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenir, insanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur.

37 ...Z Kuramına Göre Güdüleme ne dıştan zorlamayla ne de
içten gönüllü olarak sağlanabilir. İnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir. İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız olarak değerlendirmek gerekir.

38 George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı
Homans, örgüt yöneticilerinin, biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korktuklarını ifade eder. Bu grupların kendi iç bağlılıklarının güçlü olması yönetimin onların davranışları kontrol etmede zorlandıkları ve verimin düştüğünü gösterir. Homans, iş grupları arasındaki biçimsel olmayan güçlü bağlılığın nedenlerini araştırmış ve sosyal bir model geliştirmiştir. KARŞILIKLI İLİŞKİLER DUYGULAR İŞLER

39 George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı
Bu sosyal model şöyledir: Bu üç öğe arasındaki etkileşimler, bir dengeye varıncaya dek devam etmektedir. Bu süreç içinde grup üyeleri, yaptıkları faaliyetler ve duygular yönünden birbirlerine benzer olma eğilimine gireceklerdir. Böylece denge haline gelindiğinde grup üyeleri belirli durumlarda nasıl davranacaklarını bilirler; bazı norm ve bekleyişler geliştirmiş olacaklardır.

40 Chris Argyris Olgunlaşma Kuramı
İnsanlara iş yerinde yükselme ve serbest yetki kullanma olanağı vererek onları güdülemenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yol olduğunu ispat etmeye çalışmaktadır. Kişinin sorumluluk alanının artırılması, onu daha olgunlaştırmakta hem kendisi hem de işletme için yararlı faaliyetlerde bulunma olanağı vermektedir. Örgütlerde uygulanan yönetim biçimi olgunlaşmaya engel olan başlıca engellerden biridir.Çünkü pasif ve üstlerine mutlak bağımlı olmaları özendirilmektedir.

41 Rensis Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
Likert ’e göre, sermaye kaynaklarındaki kayıplar sigortalama ve ödünç alma gibi yöntemlerle kapatılabilir. İnsan kaymağındaki kayıplar kolayca kapatılamaz. İnsan ve sermaye kaynakları, uygun yönetimi gerekli kılan değerlerdir. Bu düşünceden hareketle örgütsel değişim programları geliştirmişlerdir. Bu programlar, örgütleri X kuramından Y kuramına geçmelerine yardım etmeye, olgun olmayan davranışları olgunlaştırmak, hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri koymaya yönelmiştir.

42 R. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
Likert yönetim sistemlerini 1 den 4’ doğru uzanan süreklilik içinde olduğunu ileri sürmüştür. SİSTEM 1: X Teorisi yanlısı -Görev eğilimli -Otoriter yönetim şekli -Güven yok -Biçimsel Yönetim astlara ender olarak karar verme sürecine katılma olanağı vermekte ve onlara güveni bulunmaktadır. Astlar daha çok tehdit korku ve ceza yöntemi ile çalıştırılmaktadır. Astların fizyolojik ve güven gereksinimi karşılanmaktadır.

43 R. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
SİSTEM 2: X’ e yakın Az güven vardır. Bir bey’ in hizmetkarına güveni gibi. Astları güdülemek için hem ödül hem de güçlü cezalar kullanılır. SİSTEM 3: Y’ ye yakın Yönetimin Astlara Güveni Var. Tam değil. Alt düzeyde karar vermelerine izin var. Astlara sorumluluk veriliyor. Ödüller , ast sorunları ile ilgilenmeler ve ender olarak verilen cezalar güdüleme aracıdır. SİSTEM 4: Y’ye yakın Grup çalışmasına önem verilir. Karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli yönetim şeklidir.

44 Kurt Levin Güç Alanı Analizi
Örgüt, birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma alanıdır. Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı unsurlarıdır. Yöneticiler davranış bilimleri ve psikoloji bilimi uygulamalarından yararlanmalıdır. Bu güç grupları : 1)Sürükleyici güçler )Kısıtlayıcı güçler

45 Kısıtlayıcı güçler: Sürükleyici
güçlerin etkilerini azaltan veya sınırlandıran güçlerdir. Örnek: Artan üretim karşısında kayıtsız kalma Örgüte ve amaçlarına düşmanlık besleme Araçların yetersiz bakımı Sürükleyici güçler : Örgütsel güçleri örgütsel amaçlara yöneltici görev yaparlar. Örnek: Verimliliği artırmak için üstlerden gelen baskılar. Rekabet Astları özendirici ve harekete geçirici araçlar Sürükleyici güçler toplamı = kısıtlayıcı güçler toplamı =DENGE Bunun için sürükleyici güçleri arttırmak, kısıtlayıcı güçleri azaltmak gerekebilir.