PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Eğitim Yöneticici – İş Güvenliği Uzmanı

... konulu sunumlar: "PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Eğitim Yöneticici – İş Güvenliği Uzmanı"— Sunum transkripti:

1 PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Eğitim Yöneticici – İş Güvenliği Uzmanı
OGM-TKY-ÖD Cihangir ÇAĞLAR Eğitim Yöneticici – İş Güvenliği Uzmanı

2 SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ
YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

3 Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek insanlarını
işe alın ve işe yaramaz bir sistemin içine yerleştirin. Göreceksiniz, her seferinde kazanan sistem olacaktır. Garry Rumrill

4 SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

5 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ AÇIKLIK  Değişime Fikirlere İletişime BASAMAK 1 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

6 ÖRGÜTLERDE İKİ BOYUTLU
DEĞİŞİM FORMULÜ İLETİŞİM DEĞİŞİM İnformal Resmi Biçimsel Biçimsel Olmayan Yazılı Öneriler FİKİRLER Sözel Öneriler

7 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

8

9 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

10 A B A B

11 SİSTEM LİDERLİĞİ MÜCADELE RUHU FORMÜLÜ
TUTKU ÇALIŞKANLIK ATILIM GÜCÜ

12 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU  YARATICILIK EQ + IQ Üretkenlik GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

13

14 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU  YARATICILIK EQ + IQ Üretkenlik GÜVEN  Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

15 İNANILIRLIK SORUMLULUK TUTARLILIK GÜVEN

16 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU  YARATICILIK EQ + IQ Üretkenlik GÜVEN  Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık NİTELİK VE BİLGİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

17 LİDERLİK GÜCÜNÜN ÜÇ KAYNAĞI
BİLGİ YETKİ GÜCÜ KİŞİLİK GÜCÜ Peter DRUCKER

18 BİR GENERALDE BULUNMASI GEREKEN VASIFLAR
1. Ilımlılık 2. Adalet 3. Akıllılık 4. Yumuşak başlılık 5. Soğukkanlılık 6. Düşünceli olmak 7. İnsanlık 8. Sempati 9. Yardımseverlik 10. Cesaret 11. Yüce gönüllülük 12. Bonkörlük 13. Nezaket BİR GENERALDE BULUNMASI GEREKEN VASIFLAR

19 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ

20 SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ
Yetenek YAPABİLİRLİK YETKİNLİK SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ YETKİ DEVRİ

21 SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ
YETKİNLİK DÜZEYİ 5,1 KISITLI YETKİ 5,3 YÜKSEK YETKİ 5 5,5 TAM YETKİ 4 YETENEK 3,5 YÜKSEK YETKİ 3 3,3 ORTALAMA YETKİ DEVRİ 2 1,5 KISITLI YETKİ 1 1,1 ORYANTASYON DÖNEMİ 1 2 3 4 5 YAPABİLİRLİK

22 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK

23 ISHIKAWA Diyagramı Sonuç (Sorun) Kaynak

24 SİSTEM LİDERLİĞİ ORTAKLIK MODELİ KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ
ÇALIŞANIN ALANINDAKİ YETKİNLİĞİ YETENEK YAPABİLİRLİK 8 Şirket ortaklığı hisse devri Ortaklık antlaşması Yıllık kar ortaklığı Çalışan birimin kar ortaklığı Şirketin aylık kar payı Şirketin finansal verilerinden çalışanları haberdar etmek Prim sistemi 7 6 5 4 3 2 1 KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ

25 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA

26 SMART Specific: Net, belirgin, iyi tanımlanmış Measurable: Ölçülebilir
Achievable: Başarılabilir / Attained: Zorlayıcı Realistic / Reasonable: Gerçekçi Time – Bounded: Zaman sınırlı / Customer Oriented: Müşteri Odaklı

27 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

28 İŞÇİ MALİYETLERİ Avrupa : 30-35 Avro/saat Türkiye : 7-8 Avro/saat
Çin : 1 Avro/saat Filipinler : 8 cent/saat

29 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME

30 İŞLETME FONKSİYONLARI
ÜRETİM PAZARLAMA FİNANS İNSAN KAYNAKLARI AR - GE

31 ÜRÜN SATIŞ MARKA PAZARLAMA FONKSİYONLARI DAĞITIM FİYAT

32 ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER
SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME  Planlama Zamanlama Strateji Oluşturma UZAĞI GÖRME

33 0 – 2 YIL OPERASYON 2 – 5 YIL TAKTİK 5 – STRATEJİ

34 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ. BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

35 İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER
Olumsuz bakış açısını değiştirmeyenleri uzaklaştırmak. İnsanların odaklandıkları noktayı iyi belirlemek. Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek. Dedikoduyu yok etmek. Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya müsaade etmemek.

36 İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER
Sosyal aktiviteleri canlandırmak. Güçlü bir örgüt iletişimi oluşturmak. Çözümü daha çok ekibe bırakmak. Problemin değil, çözümün bir parçası olmayı öğrenmek. Ekip oluşturmak.

37 İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER
Kurum vatandaşlığını aşılamak. Ortak hedefe yönlendirmek. Problem belirleme, önleme ve çözmeyi öğrenmek. Eski köyü yeni adetlere alıştırmak. Alışkanlıkları yok etmek. Çatışma yönetiminden önce iletişim yönetimini geliştirmek.

38 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

39 DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI
DESTEKLEYİCİ KOÇLUK EDİCİ Yüksek Yüksek destekleyici düşük yönlendirici davranış Yüksek yönlendirici yüksek destekleyici davranış Destekleyici Davranış D3 D2 Düşük destekleyici düşük yönlendirici davranış D4 D1 Yüksek yönlendirici düşük destekleyici davranış DELEGE EDİCİ YÖNLENDİRİCİ Düşük Yönlendirici Davranış Yüksek D1 D2 D3 D4 Yüksek Orta Düşük Astların Gelişme Düzeyi

40 DURUMSAL LİDERLİK D3 – Destekleyici D2 – Koçluk edici
Sorar / dinler Güven verir Problem çözümünü kolaylaştırır İşbirliği yapar Geribildirimi teşvik eder Takdir eder D4 – Delege Edici İzin verir / güvenir Teyit eder Yetki verir Farkındalığını gösterir Kendini aşmaya iter D2 – Koçluk edici Araştırır / sorar Açıklar / açıklık getirir Yönlendirir Geribildirimi paylaşır Cesaretlendirir İlerlemeyi över D1 – Yönlendirici Tanımlar Planlar / öncelik belirler Yönlendirir Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır Kontrol eder / gözlemler Geribildirimde bulunur

41 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

42 C YÜKSEK MOTİVASYON Tüm çalışanların gülümseyen bakışları
Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma Sorumluluk alma ve paylaşma isteği Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim Katılım ve işbirliği Problem çözümünde işbirliği Birbirine pozitif yaklaşma ve işbirliği Olumlu bakış açısı Sevgi ve saygı İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma İşe isteyerek gelme

43 D DÜŞÜK MOTİVASYON Asık suratlar Birbirini engelleme
İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim Yardımdan kaçınma Gereksiz problemler yaratma Her konunun olumsuz yönlerini görmek Nedensiz çatışmalar “Mesai bitse de gitsek” düşüncesi İşe gelirken isteksizlik

44 MOTİVASYON FAKTÖRLERİ Yöneticilerin
Çalışanların Sıralaması MOTİVASYON FAKTÖRLERİ Yöneticilerin 1 İlgi çekici bir iş 5 2 Yapılan İşin Takdir Edilmesi 8 3 Kararlara Katılma 10 4 İş Güvencesi İyi Bir Ücret 6 Terfi ve Yükselme İmkanları 7 İyi Çalışma Koşulları Yönetici – Personel İlişkileri 9 Olumlu Disiplin Kişisel Sorunlara Yaklaşım

45 İNSANIN 3 TEMEL İHTİYACI
(David McClelland – 1961) 1. BAŞARI İHTİYACI 2. GÜÇ KAZANMA İHTİYACI 3. SOSYAL İLİŞKİ İHTİYACI

46 BAĞLILIK ve MOTİVASYON
(33 Ülke, 19,840 kişi) Çalışılan organizasyona bağlılık ile motivasyon arasında doğru orantı mevcut. Yaş ve çalışma süresi arttıkça bağlılık ve buna bağlı olarak motivasyon artıyor. Kariyer ve kendini geliştirme olanakları az ise; bağlılık ve motivasyon seviyesi düşüyor. Kadınların erkek çalışanlara kıyasla bağlılık seviyeleri daha yüksek.

47 BAĞLILIK ve MOTİVASYON
(33 Ülke, 19,840 kişi) Eğitim düzeyi yükseldikçe bağlılık seviyesi azalıyor. Doğu kültürlerinde ortalama bağlılık seviyeleri batı kültürlerine kıyasla daha düşük (% 62 - % 51). İsrail, Hollanda ve Yeni Zelanda en yüksek, Bulgaristan, Japonya ve Kore en düşük bağlılık oranı tespit edilen ülkeler. Türkiye 33 ülke arasında orta üst dilimde yer alıyor (% 56).

48 : İşyerine bağlılık hissedenler : İşyerine bağlılık hissetmeyenler
BAĞLILIK ve MOTİVASYON   Mutluyum ….……………………………………………….. İşim yaşamdan doyum almamı sağlıyor………………. Hayatımda istediğim önemli şeyleri elde ediyorum…. Yaşam koşullarım son derece iyi .……………………... % 86 % 78 % 53 % 44 % 11 % 15 % 13 % 9 : İşyerine bağlılık hissedenler : İşyerine bağlılık hissetmeyenler

49 MOTİVASYON ÖDÜL CEZA

50 M O T İ V A S Y N İÇ MOTİVASYON DIŞ MOTİVASYON ARAÇLARI

51 İÇ DIŞ % 50 % 50 MÜKEMMEL ETKİLİ UZUN SÜRMEZ FELAKET

52 TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK
TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI” 1. Kararlara katılma 2. Takdir edilme ve övgü 3. İyi iş arkadaşlığı 4. Eğitim ve geliştirme 5. Önemseme ve değer verilme 6. Daha fazla sorumluluk alma 7. Önemli toplantı ve konferanslara katılma 8. Daha iyi ücret

53 11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-beslemevermesi
TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI” 9. Terfi 10. Şirkete ortak olma 11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-beslemevermesi 12. Şirket karından temettü alma 13. Daha uygun çalışma koşulları 14. Daha hoşlanılacak iş 15. Esnek çalışma saatleri Kaynak : EREN, Erol : “Ödüllendirmede Yeni Düşünce Boyutları”, 8. Yönetim-Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Mayıs 2000, s.863.

54 YÖNETİCİLERİN, ÇALIŞANLARIN MORALİNİ OLUMSUZ
YÖNDE ETKİLEYEN EN ÇOK YAPTIKLARI HATALAR 1. ÇALIŞANI BAŞKALARININ ÖNÜNDE ELEŞTİRMEK % 33 2. DÜRÜST OLMAMAK % 28 3. BAŞKALARININ YAPTIKLARI İŞİN KAYMAĞINI YEMEK % 22 4. ULAŞILMASI ZOR OLMAK (BEING INACCESSABLE) % 10 5. ADAM KAYIRMAK (PLAYING FAVORITES) % 7

55 ÜSTÜNLÜK – SINIRSIZLIK KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME
(Başkalarının kendilerini gerçekleştirmesine yardım etmek) ÜSTÜNLÜK – SINIRSIZLIK KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME (Güzellik, formda olma) ESTETİK İHTİYAÇLAR (Bilgi, anlam, farkındalık) BİLİŞSEL İHTİYAÇLAR SAYGINLIK SEVGİ & AİT OLMA GÜVENLİK FİZYOLOJİK Kaynak: Alan Chapman, Texas Üniversitesi, Milliyet, Kariyerim Eki, 7 Ağustos 2005.

56 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

57

58

59 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

60 TAKIM OLMA AŞAMALARI 4 ULAŞMA 3 BULUŞMA 2 BOĞUŞMA 1 OLUŞMA * *
PERFORMING 4 NORMING 3 STORMING 2 FORMING 1 Kaynak: MEREDITH & BELBIN GOWER, Handbook of Teamwork, 1997, New York, GOWER

61 TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ
Problem çözme ve diğer bölümlerde çalışma. Bilgi akışı Görev, hedef ve strateji üzerine ortak anlayış oluşturma Takıma karşı kendi departmanı GRUP Gayretli, istekli İşbirliği Herkes konuşur, kimse dinlemez Nezaket, kibarlık KİŞİLER ARASI Nasıl daha iyi olur? Nasıl yardım ederim? Saygı görecek miyim? Kabul edilecek miyim? KİŞİLER ULAŞMA BULUŞMA BOĞUŞMA OLUŞMA

62 ULAŞMA BULUŞMA BOĞUŞMA OLUŞMA
MOTİVASYON PERFORMANS

63 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADİL ÖDÜLLENDİRME

64

65 SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

66

67

68 Klasik bir örgüt yapılanması

69 Radikal örgüt yapılanması

70 SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

71 HAYAT AMACI GELECEK HAYALİ DEĞERLER

72 AİDİYET DUYGUNUZU EN ÇOK NE ETKİLİYOR?
34,1 35 30 24,5 25 23,7 20 15 10,4 10 7,4 5 Kurumun motivasyon sistemi Performans ölçümünün Doğruluğu. Çalışma arkadaşlarıyla ilişkiler Sunulan koşullar Kuruma duyduğum güven Kaynak: insankaynaklari.com sitesinin yaptığı araştırma sonuçları raporu, Milliyet Gazetesi, İK Eki, 8 EKİM 2006.

73 SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

74 HERKES HER KEZ

75 SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

76 MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI
SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Karşılanan ve Karşılanmayan İhtiyaçlar Kurumun Sağladıkları + Müşteri Beklentileri

77 MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI
SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Müşteri Beklentileri Kurumun Sağladıkları Tüm İhtiyaçlar Karşılanmış Durumda. +

78 MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI
SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Kurumun Sağladıkları Müşteri beklentilerinin çok üstünde sunulan hizmetler Müşteri Beklentileri +

79 SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

80 İÇ KIYASLAMA

81 DIŞ KIYASLAMA

82 EN İYİ ÖRNEK KIYASLAMASI

83 SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ
YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

84 DEĞİŞİMİN HEDEFİNE ULAŞMASINDA
DÖRT TEMEL FAKTÖR MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEK İLETİŞİM LİDERLİK KURUM KÜLTÜRÜ

85 PETER DRUCKER’IN DEĞİŞİMİN OLMAZSA OLMAZLARI
1. DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİNİN FARKINA VARMAK 2. ETKİN VE HIZLI İLETİŞİM 3. ESKİ KÖTÜDÜR : YARATICILIK VE YENİLİK 4. ESNEK ÇALIŞMA ATMOSFERİ 5. KOORDİNASYON VE ORTAK ÇABA 6. KATILIM

86 SİSTEM LİDERLİĞİNE BÜTÜNSEL BAKIŞ
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

87 MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME. AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

88 MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI
ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

89 SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ
YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

90 TEŞEKKÜRLER