Küresel Bir Çevrede Yönetim

... konulu sunumlar: "Küresel Bir Çevrede Yönetim"— Sunum transkripti:

1 Küresel Bir Çevrede Yönetim
Örgüt Teorisi, Tasarım, ve Değişim Beşinci Baskı Gareth R. Jones Bölüm 3 Sürekli Değişen Küresel Bir Çevrede Yönetim Copyright 2007 Prentice Hall

2 Copyright 2007 Prentice Hall
Örgütsel Çevre Nedir? Çevre: bir örgütü kuşatan, faaliyet gösterme yollarını ve kıt kaynaklara erişimini etkileme potansiyeline sahip olan güçler Örgütsel alan: örgütün ürettiği ürün ve hizmetler dizisi, ve hizmet verdiği müşteriler ve diğer paydaşlar Copyright 2007 Prentice Hall

3 Şekil 3-1: Örgütün Çevresi
Rakipler Tedarikçiler Teknolojik güçler Ekonomik güçler Çevresel güçler Müşteriler Örgüt Sendikalar Dağıtıcılar Hükümet Demografik ve kültürel güçler Uluslar arası – küresel güçler Politik güçler Copyright 2007 Prentice Hall

4 Copyright 2007 Prentice Hall
Özel Çevre Bir örgütün kaynakları güvence altına alma yeteneğini doğrudan etkileyen dış paydaşlardan gelen etkiler Dış paydaşlar müşterileri, dağıtım kanallarını, sendikaları, rakipleri, tedarikçileri, ve hükümeti kapsar Örgüt yaşamını sürdürebilmek için gerekli kaynakları sağlamak amacıyla tüm dış paydaşlarla işlemler-anlaşmalar yapmalıdır Copyright 2007 Prentice Hall

5 Copyright 2007 Prentice Hall
Genel Çevre Tüm örgütlerin belirli bir çevrede kaynak sağlama yeteneğini etkileyen ve özel çevreyi şekillendiren güçler Copyright 2007 Prentice Hall

6 Copyright 2007 Prentice Hall
Genel Çevre (devam) Ekonomik güçler: gelirler, ekonominin durumu, işsizlik oranları gibi faktörler ürünlerin talep düzeyini ve girdilerin fiyatlarını belirler Teknolojik güçler: yeni üretim tekniklerinin ve yeni bilgi işleme araçlarının gelişmesi örgütün faaliyetlerini birçok açıdan etkiler Copyright 2007 Prentice Hall

7 Copyright 2007 Prentice Hall
Genel Çevre (devam) Politik ve çevresel güçler: hükümet politikası örgütleri ve paydaşlarını etkiler Demografik, kültürel ve sosyal güçler: bir ülkenin insanlarının yaş, eğitim, yaşam tarzı, normları, değerleri ve gelenekleri Bunlar örgütün müşterilerini, yöneticilerini ve çalışanlarını etkiler (tutum ve davranışlarını şekillendirir) Copyright 2007 Prentice Hall

8 Örgütün Çevresindeki Belirsizliğin Kaynakları
Tüm çevresel güçler örgütler açısından belirsizliğe neden olur Belirsizlik arttıkça, yöneticilerin kaynak akışını korumayı sağlamaları ve faaliyet alanlarını genişletmeleri daha güç olur Copyright 2007 Prentice Hall

9 Örgütün Çevresindeki Belirsizliğin Kaynakları (devam)
Çevresel karmaşıklık: bir örgütün yönetmek zorunda olduğu özel ve genel güçlerin etkileme gücü, sayısı, ve karşılıklı bağlantılı olması Karşılıklı Bağlantılılık: karmaşıklığı artırır Copyright 2007 Prentice Hall

10 Örgütün Çevresindeki Belirsizliğin Kaynakları (devam)
Çevresel dinamizm: özel ve genel çevredeki güçlerin zamanla değişme derecesi Durağan çevre: kaynakların tedarik edilmesini etkileyen güçler tahmin edilebilir Dinamik çevre: kaynakların tedarik edilmesini etkileyen güçlerin nasıl değişeceğini tahmin etmek güçtür Copyright 2007 Prentice Hall

11 Örgütün Çevresindeki Belirsizliğin Kaynakları (devam)
Çevresel zenginlik: bir örgütün faaliyet alanını desteklemeye elverişli kaynakların miktarı Çevreler fakir/zayıf olabilirler; çünkü: Örgüt fakir bir ülkede ya da bir ülkenin fakir bir bölgesinde yerleşmiştir Yüksek düzeyde bir rekabet vardır ve örgütler kaynaklar için savaşmaktadırlar Copyright 2007 Prentice Hall

12 Şekil 3-2: Belirsizliğe Neden Olan Üç Faktör
Dinamizm (durağandan dinamiğe) Karmaşıklık (basitten karmaşığa) Zenginlik (fakirden zengine) Belirsizlik düzeyi Copyright 2007 Prentice Hall

13 Kaynak Bağımlılığı Teorisi
Bir örgütün amacı kıt kaynakların sağlanmasında diğer örgütlere bağımlılığını en aza indirmek ve kaynakları elverişli kılmak için diğer örgütleri etkilemenin yollarını bulmaktır Copyright 2007 Prentice Hall

14 Kaynak Bağımlılığı Teorisi(devam)
Bir örgüt kaynak bağımlığının iki açıdan yönetmek zorundadır: Diğer örgütler üzerinde etkili olmak zorundadır; böylece kaynakları sağlayabilir Çevresindeki diğer örgütlerin ihtiyaçlarına ve taleplerine cevap vermek zorundadır Copyright 2007 Prentice Hall

15 Kaynak Bağımlılığını Yönetmek için Örgütlerarası Stratejiler
Belirsizliğe neden olan iki temel karşılıklı bağımlılık türü vardır: Sembiyotik (ortak yaşamaya ilişkin) karşılıklı bağımlılıklar: bir örgüt ve onun tedarikçileri ile dağıtıcıları arasında var olan karşılıklı bağımlılıklar Rekabetçi karşılıklı bağımlılıklar: kıt girdiler ve çıktılar için rekabet eden örgütler arasında var olan karşılıklı bağımlılıklar Örgütler Organizations aim to choose the interorganizational strategy that offers the most reduction in uncertainty with least loss of control Copyright 2007 Prentice Hall

16 Copyright 2007 Prentice Hall
Figure 3.3: Interorganizational Strategies for Managing Symbiotic Interdependencies Copyright 2007 Prentice Hall

17 Sembiyotik Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler
İyi bir itibar geliştirme İtibar: bir örgütün dürüst işletme uygulamaları nedeniyle paydaşları tarafından yüksek beğeni elde ettiği bir durum İtibar ve güven sembiyotik karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için en yaygın bağlantı mekanizmalarıdır Copyright 2007 Prentice Hall

18 Sembiyotik Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler (devam)
Üye seçme (yönetim kuruluna): özel bir çevrede problemli güçleri etkisiz hale getirerek sembiyotik karşılıklı bağımlılıkları yöneten bir strateji Dış paydaşları iç paydaşlara çevirir Ortak yönetim kurulu: bir şirketin yönetim kurulundaki bir yönetici, başka bir şirketin yönetim kurulunda üye olduğu zaman ortaya çıkan bir bağlantı Copyright 2007 Prentice Hall

19 Sembiyotik Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler (devam)
Stratejik anlaşmalar: iki ya da daha fazla şirket yeni iş fırsatları geliştirmek için kaynaklarını paylaşmasını taahhüt eden bir anlaşma Sembiyotik (ve rekabetçi) karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için giderek yaygınlaşan bir mekanizma Daha formel bir anlaşma, daha güçlü ve daha emredici ve birleşme faaliyetlerinin daha sıkı kontrolü Belirsizliğe göre tercih edilen daha yüksek formalite Copyright 2007 Prentice Hall

20 Stratejik Anlaşma Türleri
Uzun dönemli sözleşmeler Ağlar: eylemlerini formal otorite hiyerarşisi yerine daha çok sözleşmelerle ve anlaşmalarla koordine eden farklı örgütler topluluğu Azınlık sahipliği Keiretsu: bir örgüt grubu, grup içindeki diğer örgütlerin her birinde hisseye sahiptir; grubun çıkarlarını geliştirmek için birlikte çalışırlar Copyright 2007 Prentice Hall

21 Şekil 3-4: Stratejik Anlaşma Türleri
Copyright 2007 Prentice Hall

22 Copyright 2007 Prentice Hall
Şekil 3-5: Fuyo Keiretsu Copyright 2007 Prentice Hall

23 Stratejik Anlaşma Türleri(devam)
Ortak girişim: yeni bir işletmeyi kurmak ve sahipliğini paylaşmak için anlaşan iki ya da daha fazla örgüt arasındaki bir stratejik anlaşma Copyright 2007 Prentice Hall

24 Şekil 3.6: Ortak Girişim Oluşumu
Copyright 2007 Prentice Hall

25 Sembiyotik Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler(devam)
Birleşme ve satınalma: örgütler arasından çok bir örgütün içinde yer alan kaynak alışverişlerinden kaynaklanır Yeni örgüt güçlü tedarikçilere ve müşterilere daha iyi direnç gösterebilir Normal olarak yeni işletmeyi yönetmenin problemleri ve büyük harcamaları vardır Copyright 2007 Prentice Hall

26 Rekabetçi Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler
Gizli anlaşmalar ve karteller Gizli anlaşma: aldatma ya da yasa dışı bir amaçla rakipler arasında bilgiyi paylaşmak için yapılan gizli bir anlaşma Endüstri standartlarını etkileyebilir Kartel: faaliyetlerini koordine etmek için açık ve yazılı olarak anlaşan bir firma topluluğu Pazarın fiyat yapısını etkileyebilir Copyright 2007 Prentice Hall

27 Copyright 2007 Prentice Hall
Et fiyatları Rekabet Kurulu'na şikayet edildi Tüketiciler Birliği Başkan Vekili Mehmet Muta Şahin ''Et fiyatları üzerinden haksız kazanç elde etmeye çalışan firmaları Rekabet Kuruluna şikayet ettik'' dedi. Copyright 2007 Prentice Hall

28 Rekabetçi Kaynak Bağımlılıklarını Yönetmek İçin Stratejiler(devam)
Üçüncü-taraf bağlantı mekanizmaları: örgütlerin bilgiyi paylaşmalarına ve rekabet etme yollarını düzenlemelerine fırsat veren düzenleyici bir varlık Stratejik anlaşmalar: hem sembiyotik, hem de rekabetçi karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için kullanılabilir Birleşme ve satınalma: problemli karşılıklı bağımlılıkları yönetmek için son yöntem Copyright 2007 Prentice Hall

29 Copyright 2007 Prentice Hall
Şekil 3-7: Rekabetçi Karşılıklı Bağımlılıkları Yönetmek İçin Stratejiler Copyright 2007 Prentice Hall

30 İşlem Maliyeti Teorisi
İşlem maliyetleri: insanlar arasındaki alışverişleri görüşme, izleme ve yönetme maliyetleri İşlem maliyeti teorisi: bir örgütün amacının çevredeki kaynakların alışveriş maliyeti ile örgüt içindeki alışverişleri yönetmenin maliyetini en aza indirmek olduğunu ileri süren bir teori Copyright 2007 Prentice Hall

31 2009 Nobel Ekonomi Ödülü: Ekonomik Yönetişim
Copyright 2007 Prentice Hall

32 İşlem Maliyetlerinin Kaynağı
Çevresel belirsizlik ve sınırlı rasyonellik Sınırlı rasyonellik: insanların bilgiyi işleme yeteneklerinin sınırlı olduğunu ifade eder Fırsatçılık ve küçük hesaplar Güçleri ve hissedarları sömürme/kötüye kullanma çabaları Risk ve özel varlıklar Özel varlıklar: belirli bir alışveriş ilişkisinde değer yaratan, ancak başka bir alışveriş ilişkisinde bir değere sahip olmayan yatırımlar Copyright 2007 Prentice Hall

33 Şekil 3-8: İşlem Maliyetlerinin Kaynakları
Copyright 2007 Prentice Hall

34 İşbirliğine Karşı Fırsatçılık: Mahkumun Çıkmazı
Mahkum B Sessiz Kalır Mahkum B Ağzından Kaçırır Mahkum A Sessiz Kalır Her biri 6 ay hizmet eder Mahkum A: 10 yıl Mahkum B: serbest kalır Mahkum A Ağzından Kaçırır Mahkum A: serbest kalır Prisoner B: 10 yıl Her biri 5 yıl hizmet eder Copyright 2007 Prentice Hall

35 İşlem Maliyetleri ve Bağlantı Mekanizmaları
İşlem maliyetleri şu zamanlarda düşük olur: Örgütler özel olmayan malların ve hizmetlerin alışverişini yaptıkları zaman Belirsizlik düşük olduğu zaman Birçok alışveriş partneri/ortağı olduğu zaman Copyright 2007 Prentice Hall

36 İşlem Maliyetleri ve Bağlantı Mekanizmaları(devam)
İşlem maliyetleri şu zamanlarda yüksektir: Örgütler özel mallar ve hizmetleri değiş-tokuş yapmaya başladıkları zaman Belirsizlik arttığı zaman Olası alışveriş parterlerinin/ortaklarının sayısı düştüğü zaman Copyright 2007 Prentice Hall

37 İşlem Maliyetleri ve Bağlantı Mekanizmaları(devam)
Bürokratik maliyetler: içsel işlem maliyetleri Örgütün işlemleri içe çekmesi maliyetleri en aza indirir, ancak yönetim işlemlerinin maliyetini azaltmaz Copyright 2007 Prentice Hall

38 Copyright 2007 Prentice Hall
Örgütlerarası Stratejiyi Seçmek İçin İşlem Maliyetleri Teorisinden Yararlanma İşlem maliyeti teorisi örgütlerarası stratejiyi seçmek için kullanılabilir Yöneticiler bürokratik maliyetlere karşı belirli bağlantı mekanizmalarının işlem maliyetinde tasarruflara ağırlık verebilirler Copyright 2007 Prentice Hall

39 Copyright 2007 Prentice Hall
Örgütler arası Stratejiyi Seçmek için İşlem Maliyetleri Teorisini Kullanma (devam) Uygulanacak stratejiye karar veren yöneticiler aşağıdaki adımları izlemelidirler: Değişim-alışveriş ilişkilerini etkileyebilecek olan işlem maliyeti kaynaklarını tespit etmek ve işlem maliyetlerinin ne kadar yüksek olabileceğine karar vermek Farklı anlaşma mekanizmalarından elde edilebilecek işlem maliyeti tasarruflarını tahmin etmek Anlaşma mekanizmalarının bürokratik maliyetini tahmin etmek En düşük bürokratik maliyetle en fazla işlem maliyeti tasarrufu sağlayan anlaşma mekanizmasını seçmek Copyright 2007 Prentice Hall

40 Copyright 2007 Prentice Hall
Keiretsu Maliyetine katlanmadan formal anlaşmalardan yarar sağlayan Japon sistemi Örnek: Toyota tedarikçileriyle küçük miktarlarda bir sahiplik ilişkisine sahiptir Alışveriş ilişkisi üzerinde önemli bir kontrol hakkı sağlar Sahiplik ve fırsatçılığın bürokratik maliyetinden kurtarır Copyright 2007 Prentice Hall

41 Copyright 2007 Prentice Hall
Franchising Bir franchise belirli bir alanda bir şirketin ürünlerini satmaya yetkilendirilen bir işletmedir Franchiser belirli bir ücret ya da kardan pay karşılığında kaynaklarını (adını ya da işletme sistemini) kullanma hakkını satar Copyright 2007 Prentice Hall

42 Dış Kaynaklardan Yararlanma
Örgütün içinde yaratılan bir değeri dış şirketlere kaydırma Bir faaliyeti yapmanın faydası yerine bürokratik maliyetlerine ağırlık vererek alınan kararlar Örgütler giderek artan bir şekilde, bilgi işleme ihtiyaçlarını yönetmek için belirli bir alanda uzmanlaşmış şirketlere dönmektedirler Copyright 2007 Prentice Hall