Sunuyu indir
Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz
2
Büronun Örgüt Yapısının Kurulması
Örgütleme, saptanan amaçlara ulaşmak için insan kaynaklarının, fiziksel unsurların ve bunların işlevlerinin uyumlu biçimde bir araya getirilmesi sürecidir. Bu süreç sonucunda, planlı bir şekilde oluşturulmuş, sistemli bir şekilde faaliyet gösteren örgüt yapısı kurulmuş olur. Örgüt şeması ve örgüt el kitaplarıyla ortaya konan bu yapı, başlıca işleri, görevleri, sorumlulukları, işlerin nasıl bölündüğünü, oluşturulan birimleri ve bölümleri, bunlar arasındaki ilişkileri, yetki-sorumluluk dengelerini ve emir-komuta ilişkilerini gösterir.
3
Bildiğiniz gibi çok sayıda ve farklı büro faaliyeti, işletmenin tüm bölümlerinde yapılmaktadır. Böylesi yaygın faaliyetlerin örgütlenmesinde, işletme örgütü ile büronun ilişkisi büyük önem taşımaktadır. Ancak işletme içinde büronun yerinin belirlenmesi, çeşitli faktörlere bağlı olarak oldukça güçtür. İşletmenin örgüt yapısı içinde büronun yerini etkileyen faktörler, işletmenin yapısıyla, büro faaliyetlerine verilen önemle, kullanılan otomasyonla ve merkezleşme yaklaşımlarıyla ilgilidir. - İşletmenin yapısı: Büro faaliyetlerinin içeriği ve şekli, büyük ölçüde işletmedeki üretim, pazarlama ve finans faaliyetlerinin taşıdığı önemden etkilenir. Eğer işletme öncelikli olarak bir üretim işletmesi ise, örgütünde büro biriminin önemi büyük olasılıkla daha az olacaktır. Buna karşılık işletmede finansal faaliyetler hakimse (örneğin, banka ve sigorta işletmelerinde olduğu gibi) büronun önemi artacaktır. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
4
– Büro faaliyetlerine verilen önem: İşletmenin üst düzey yöneticisi büro faaliyetlerinin gerekliliğine ve önemine inanıyorsa, örgütünde, bu birim için özel bir yer ayıracaktır. Tersine büro faaliyetlerini önemsemiyorsa, büyük olasılıkla işletme örgütünde büronun öncelikli bir yeri olmayacaktır. – Kullanılan otomasyonun derecesi: Büro faaliyetleri yerine getirilirken kullanılan makineler az ya da işlev açısından yetersiz olduğunda, bu durumun örgüt yapısına etkisi olmaz. Fakat, özellikle otomasyonun kullanıldığı bir büronun örgüt yapısı ve işletme örgütü içindeki yeri büyük ölçüde değişir. Bu durum büro faaliyetlerinin tek bir merkezden, özel bir bölüm oluşturularak yönetilmesini gerekli kılar. – Merkezleşme derecesi: Büro faaliyetleri tek bir merkezden yönetilebilir ya da her alt birime kadar yayılabilir. Ancak bu iki uygulama da uç noktalardır; gerçekte bunlardan sadece biri kullanılmaz. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
5
Teorik olarak büro hizmetlerinin tümünün merkezleştirilmesi arzulanır
Teorik olarak büro hizmetlerinin tümünün merkezleştirilmesi arzulanır. Böylece büro faaliyetlerinin sorumluluğu tek bir kişiye verilmiş olur. Çalışanların iş yükleri dengeli bir şekilde dağıtılır ve denetim kolaylaşır. Fakat büro faaliyetleri, niteliği dolayısıyla kesin çizgilerle tanımlanamadığı için, teoride önerilen tam merkezi uygulamanın hayata geçirilmesi güçtür. Çünkü bazı işletmeler bütün ülkeye yayılmış birçok fabrikaya ya da şubeye sahiptir. Bazı işletmelerin diğerlerine göre daha çok büro faaliyeti vardır. Örneğin, hayat sigortası şirketlerinde, bankalarda ve komisyoncu firmalarda büro işinin miktarı bir üretim veya perakende satış örgütüne göre çok daha fazladır. Büro örgütlenmesinde merkezleşme ve merkezleşmeme arasında ortak noktalar bulunarak şu yollar izlenebilir: – Büroyla ilgili çoğu faaliyet bir odada ya da bir binada yürütülür ve yönetim de aynı yerde merkezleştirilir. Kalan büro faaliyetleri şeflerin gözetiminde, bölümlerde yerine getirilir. – Büro faaliyetleri bölümler arasında dağıtılır fakat bir kişi gereken koordinasyonu sağlamak amacıyla sürekli şekilde büro faaliyetleriyle ilgilenir. – Her bölümde bağımsız olarak yapılan büro faaliyetleri, bölüm yöneticileri tarafından yönetilir. – Büronun fiziksel yerleşimi merkezleştirilebilir ve diğer bölümlerdeki yöneticiler, bu bürodan eşit yetkiyle yararlandırılabilirler. Ancak bu tür örgütlenmede, sekreterlik uygulamalarının dışında, bir takım sorunlar ortaya çıkar. Bütün büro işleri bir tek bölge ya da binayla sınırlı olduğunda, büro faaliyetlerinin büyük bir kısmını, deneyimli ve nitelikli bir yöneticiye veya çeşitli faaliyetlere nezaret eden şeflere bağlı olarak merkezileştirmek mümkün olur. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
6
Şekil 3.1’deki örgüt şeması örneğinde, büro faaliyetlerinin yönetilmesi için ayrı bir bölüm oluşturulduğu görülmektedir. İdari hizmetlere bağlı sistem ve prosedürler bölümünde, tüm işletmedeki büro sistemleri, prosedürleri ve yöntemleri tasarlanır, iyileştirilir ve yerine getirilmesi sağlanır. Tüm büro makineleri ve donanımlarıyla, en etkin fiziksel iş ortamını yaratacak büro yerleşimi hakkında araştırmalar yapılarak önerilerde bulunulur. Büroda hizmet ve kalite standartları belirlenir. Her türlü büro israfını ortadan kaldırmak için iş basitleştirmesi programları uygulanır. Böylece işletmenin tümü için etken ve verimli büro hizmeti sağlanır. letmelerde bilgisayar kullanımı arttığı için, merkezi bir bilgi-işlem bölümünün koordinatörlüğünde bilgisayarlar, ağlar ve bağlı donanımlar büro faaliyetlerinde etken bir şekilde kullanılır. Genel büro hizmetleri bölümüyle, fabrika, bölge büro ve şube hizmetleri sağlandığı gibi, haberleşme ve çoğaltma bölümlerinde de en etkin makineler kullanılarak ilgili faaliyetler yürütülür. Aynı zamanda merkezi dosyalama ve arşivleme bölümünde, daha az maliyet ve daha az nezaretle kayıt yönetimi işlevi yerine getirilir. Bu durumda gizli ve özel dosyaların bölüm sekreterleri tarafından korunması sağlanabilir.
8
Bazı işletmeler faaliyetlerinin bir kısmını yürütebilmek için şube büroları kurarlar. İşletmeden işletmeye farklılık göstermesine rağmen çoğunun şube bürosu, sadece bir satış bürosu şeklindedir. Şube büroların faaliyetlerine şube satış müdürü nezaret eder. Merkezi büro müdürünün bu konudaki görevi ise, genellikle büro politikalarının ve yönetmeliklerinin uygulanmasını sağlamak üzere rehberlik etmek ve dönemsel kontrolleri yapmaktır. Bazı şubeler yarı bağımsızlık temeline göre kurulur. Şubedeki büro müdürü, diğer büro müdürlerinin yetki ve sorumluluklarına sahiptir. Eğer şube büronun bağımsızlığı kesin çizgilerle belirlenmediyse, büro işinin çoğu, merkez büronun bir uzantısı olarak yapılır. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
9
Büro örgütlenmesinde merkezleşme uygulamasının sağlayacağı üstünlükler şu şekilde sıralanabilir:
– Büro faaliyetleri tek bir merkezden yürütülmesi ve çalışanların tümünün burada istihdam edilmesi, örgüte esneklik kazandırır. İşlerin, yoğun olduğu durumlarda, çalışanlar arasında paylaşılarak zamanında yapılması sağlanır. – Büro makineleri tam kapasiteyle kullanılır. – Etkili bir performans değerleme sistemi kurulabilir ve buna bağlı olarak adil ücretler ödenir. – Büro çalışanlarının eğitimi daha kolay olur. Gerek yeni işe girenlerin ve gerekse, eski çalışanların eğitilmeleri merkezleşen büroda sorun yaratmaz. – Prosedürler ve yöntemler tekdüze ve hızlı bir şekilde uygulanır. Tüm örgütte geçerli olacak standartların saptanması kolaylaşır. Bu yolla büronun hizmet kalitesi artar. – Büro faaliyetlerini uygulama ve denetleme maliyeti; makinelerin yatırım, bakım ve onarım maliyeti, mobilya ve dekorasyon maliyeti daha düşük olur. – Çalışanlar, kişisel beceri ve yeteneklerine göre işlere atanırlar. Böylece işte uzmanlık sağlanır ve çalışanların potansiyellerinden gerektiği gibi yararlanılabilir.
10
Büro örgütlenmesinde merkezleşmenin doğurabileceği sakıncalar şunlardır:
– Büro işlerinin çoğu gizlidir ve ancak bu gizliliği güvence altına alabilen bir birim tarafından yürütülebilir. Bazı bilgi ve kayıtların gizli olma niteliği, onlarla ilgili işlemlerin merkezi olarak yapılmasını engeller. – Merkezleşmede gereksiz bürokrasiye doğru bir eğilim vardır. Ayrıca verimsiz dolaşımlar nedeniyle zaman kaybı olabilir. Örneğin, bir personelin zamanının büyük bir bölümü, merkezi dosyalama ya da merkezi çoğaltma bölümüne gidip gelirken kaybolur. – İşlerin çoğu gerekli ayrıntılar hakkında bilgi sahibi olmayan kişiler tarafından yapılır. Küçük değişikliklerin ve düzeltmelerin anında yapılması mümkün olmaz. Ayrıca bilgi ve belgelerin akışındaki gecikmeler nedeniyle iletişimde aksamalar ve zaman kayıpları doğabilir. – Merkezi bir büroda faaliyetler, genellikle önem sırası yerine belge sırasına göre yürütülür. Bölümlerin işlerinin aciliyetine ya da önemine dikkat edilmediğinde ciddi sorunlar yaşanabilir. – Yöneticiler, büro personelinden uzak olurlar. Merkezi bürodan yararlanan yöneticiler, büro üzerinde doğrudan denetim yetkileri olmadığı için işlerini her zaman büro yöneticisi aracılığıyla yürütmek zorunda kalırlar. Bu da bazı durumlarda çatışmalara neden olabilir. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
11
Merkezi büronun, kaynakları etkili ve verimli kullanmak ve maliyetleri düşürmek açısından sağladığı yararların, yaratacağı sakıncalardan daha fazla olduğu söylenebilir. Bu bağlamda merkezleşme uygulamasında, daha iyi sonuçları alabilmek için şu noktaların dikkate alınması gerekir: – Büro amaçları ve izlenecek temel politikaları konusunda tüm yönetim personeli arasında tam bir anlaşma ve fikir birliği sağlanmalıdır. – Yazılı büro hizmetlerinde, yazılı metnin içeriğiyle ilgili kararların bizzat bu işi talep eden yönetici/büro dışı personel tarafından verilmesi sağlanmalıdır. – Bilgi ve iletişim teknolojilerinden etkin bir şekilde yararlanılmalıdır. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
12
Uyarlanabilir Örgüt Yapılarında Uygulanan Ülkeler
Geleneksel örgüt yapılarının günümüz örgütlerinin gereksinimlerini tam olarak karşılamakta yetersiz kalmaları nedeniyle, uyarlanabilir örgüt yapıları geliştirilmiştir. Uyarlanabilir örgüt yapılarının geliştirilmesi bazı temel ilkelere dayanmaktadır. Bu ilkeleri kısaca inceleyelim. - Örgüt yapısının yalınlaştırılması ilkesi: Çoğu örgüt yapısında, örgüt geneline katkısı sınırlı, maliyeti yüksek ve gereksiz pek çok bölüm, birim, pozisyon, unvan, iş ve iş süreci görmek mümkündür. Bunlar, genellikle örgütün kuruluşunda ya da daha sonraki yıllarda çevresel koşullardaki değişimler sonucu ortaya çıkan çeşitli gereksinimler nedeniyle doğmuş, ancak zamanla işlevlerini ve önemlerini yitirmiş olabilirler. Yalın örgütlemenin amacı, bir örgütteki gereksiz tüm işlemleri, prosedürleri, bölümleri ve pozisyonları ortadan kaldırmak; örgüte, çevresel koşullardaki değişimlere hızla uyumunu sağlayacak esnek ve dinamik bir yapı kazandırmaktır. Yalın olmak, bir örgütü işlevsel olmayan, gerçekte gereksinim duyulmayan her türlü unsurdan temizlemeyi, örgütsel kaynakların kullanımında her türlü yanlışı ve israfı ortadan kaldırmayı gerektirir. Böylece doğru işleri, en doğru şekilde yapmak için daha az insan, daha az para, daha az zaman, daha az emek ve enerji gerekecektir. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
13
- Hiyerarşik basamakların azaltılması ilkesi: P
- Hiyerarşik basamakların azaltılması ilkesi: P. Drucker’e göre, örgüt yapısındaki her ilave hiyerarşik basamak, veri ve bilginin üst yönetim düzeylerine sağlıklı bir şekilde ulaşması olasılığını yüzde 50 azaltmakta ve iletişim kanallarında gürültü yaratmaktadır. Bu nedenle gereksiz örgütsel basamakların azaltılması zorunludur. Bu durumda hangi basamakların azaltılması gerektiği sorusuyla karşılaşılır. Bu sorunun cevabı, “örgüte sağladığı yarar ile neden olduğu maliyet karşılaştırıldığında, örgüt aleyhine zarar ortaya çıkaran tüm basamakların ortadan kaldırılması gereklidir” şeklinde olacaktır. Şekil 3.6’da görüldüğü gibi hiyerarşik basamakların azaltılmasıyla örgütün hiyerarşi piramidinin en alt düzeyi ile en üst düzeyi arasındaki mesafe kısaltılmış, örgüt yapısı basıklaştırılmış, böylece karar verenler ile bu kararları uygulayanlar yakınlaşmış olur. Ara basamakların ortadan kalkmasıyla, bu basamaklarda yapılan işler, yetki ve sorumluluklar tüm örgüte yayılacak şekilde personel arasında yeniden dağıtılır. Ancak basık örgütlerde etkililiğin sağlanabilmesi için yöneticilerin, stratejik yönetim ve ekiplerle çalışma konularında daha yetkin olmaları, teknolojiyi etkili bir şekilde kullanmaları, çevresel koşulları dikkatle izlemeleri, sürekli öğrenme çabası içinde ve yenilikçi olmaları gerekir. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
15
Bireylere değil, ekiplere dayalı olunması ilkesi: Bu ilke, insanların tek tek kendi yetkinlikleri doğrultusunda çalışmaları yerine, ekip içinde sinerji yaratarak çalışmalarının örgütsel etkililiği artıracağı varsayımına dayanır. Örgütlerde hizmet kalitesinin ya da yenilikçiliğin, yaratıcılığın, etkililiğin ve verimliliğin sağlanmasında küçük ekipler kritik önem taşırlar. Genellikle 5-10 kişiden oluşan bu ekipler içinde çalışmak gönüllülük esasına dayanabilir. Ekipler, geçici ya da sürekli olabilir, kendi gelişme amaçlarını kendileri belirleyebilirler ve bu amaçlara ulaşma yönünde ilerlemelerini yine kendileri değerlendirebilirler. Böyle bir yapıda örgüt içindeki her birey, bir ekip üyesi; geleneksel örgütlerdeki yöneticiler ve nezaretçiler de ekiplerin liderleri durumundadır. - Esneklik ilkesi: Geleneksel örgütlerdeki esneklik ilkesiyle, uyarlanabilir yapılardaki esneklik ilkesi farklı algılanmalıdır. Açık bir sistem olarak örgütler, dinamikliği gittikçe artan çevresel koşullardan çok etkilenirler. Eğer bu değişimlere ayak uyduramazlarsa, hayatta kalma şansları ortadan kalkar. Bu nedenle örgüt yapıları çevresel koşullardaki değişimleri sürekli izleyerek, hızlı ve etkili bir şekilde uyarlanmayı sağlayacak unsurlarla donatılmalıdırlar. Esnekliği sağlayacak unsurlar, yukarıda sıralanan ilkelerle yakından ilgilidirler. Bir örgütün gerekli esnekliği kazanabilmesi için; temel olarak yalın bir yapıya, mümkün olduğunca az (ya da sıfır) hiyerarşiye, öğrenen, yaratıcı, yenilikçi bireylere, bilgi ve iletişim teknolojilerine ihtiyacı vardır. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
16
- Küçülme ilkesi: 1960’lı yıllarda geçerli olan ölçek ekonomisi anlamını yitirmiş; çoğu faaliyet alanında büyüklük, hantallıkla eşanlamlı anılmaya başlanmıştır. Örgütler mümkün olduğunca küçülerek hareket serbestilerini artırmayı amaçlamaktadırlar. Küçülme, yalın ve basık bir örgüt yapısını kurmayı, mümkün olduğunca ileri teknolojiden yararlanarak daha az sayıda, ancak daha çok yetkinliklere sahip insanlarla çalışmayı, ekonomik olmayan bazı işleri daha ucuza yapabilecek başka örgütlere devretmeyi ve sadece çekirdek yetenekler üzerinde odaklanmayı gerektirir. - Yetkinin yayılması ilkesi: Bu ilke, geleneksel örgütlerde geçerli olan kontrolün tamamen yöneticilerin elinde bulunması, emir-komuta birliğinin sağlanması, stratejilerin tepe yönetiminde belirlenmesi gibi ilkelerle çelişir. Bürokratik yapıların tersine, gücün sürekli el değiştirdiği, koordinasyonun ve kontrolün uzmanlar arasındaki biçimsel olmayan etkileşimler sonucunda sağlandığı bu tür yapılar esnek ve akışkandır. Yetkinin yayılmış olduğu bu yapılarda, sonuçlara ulaşmak için uzmanlar çabalarını birleştirirler. Bu uzmanlar, genellikle yönetici olarak atanmış olan kişilerin yanında küçük ekipler halinde çalışırlar. Bu durumda güç, uzmanlara bağlıdır ve komuta-kurmay yetki farklılıkları ortadan kalkar. Kaynak: NotOku.com'a teşekkürler.
Benzer bir sunumlar
