İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY.

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY."— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADANA MYO Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Programı
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY

2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL FAALİYET ALANLARI
Örgüt, işler ve insanlar için Planlama Yapılması Yönetimin temel işlevleri planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol etmedir. Planlama, her yönetim faaliyetinin ilk işlevidir. Bu nedenle iK yönetiminin öncelikli temel faaliyet alanı örgüt, işler ve insanlar için planlama yapmaktır. bu alanda yerine getirilmesi gereken işlevler şunlardır: • insan kaynakları planlaması: istenen yer ve zamanda, istenen sayı ve nitelikte insan kaynağının hazır bulundurulması ve var olan insan kaynağından en etkili biçimde yararlanılması sağlanır. insan kaynakları planları kısa, orta ve uzun vade için yapılabilir. Ayrıca örgütün tamamı, belli personel grupları, belli bölümler ya da kritik pozisyonlar için insan kaynakları planlanabilir. • iş analizi: Örgütte yapılmakta olan işleri ayrıntılı olarak incelemek, tanımlamak, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gereken nitelikleri saptamak, yeniden tasarlamak vb. amaçlarla işler hakkında ayrıntılı bilgi toplanır. • iş tasarımı: Verimliliğin ve kalitenin artırılmasını, maliyetlerin azaltılmasını, çalışanlar açısından iş tatminin artırılmasını, daha sağlıklı ve güvenli çalışma ortamının yaratılmasını sağlayacak şekilde işler yeniden düzenlenir.

3 insan Kaynakların Elde Edilmesi
Günümüz işletmeleri yoğun rekabet ortamında faaliyet gösterirler. Bu rekabet ortamı nda onların avantajlı bir konuma gelmelerini sağlayacak temel unsur sahip oldukları insan kaynaklarıdır. Bu nedenle işletme yöneticileri kendileri için en uygun niteliklere sahip insanları elde etmek ve onlarla birlikte çalışmak isterler. Ancak bunun sağlanması pek de kolay değildir. Gerçekten doğru insanları bulup istihdam edebilmek için iK yönetiminin bazı işlevleri yerine getirmesi gerekir. iK yönetimi öncelikle işletmenin uzun, orta ve kısa vadeli planları doğrultusunda nerede, ne zaman, kaç tane ve hangi niteliklerde insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunu tahmin eder (iK planlaması). Daha sonra boş pozisyonları belirler, bunları analiz ederek tanımlar ve bu işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri saptar (iş analizi). Yapılan bu ön çalışmalar doğrultusunda insan kaynakların elde edilmesi için personel bulma, seçme ve işe yerleştirme işlevleri yerine getirilir: • Personel bulma: istenen niteliklere sahip adayların hangi kaynaklardan (iç ya da dış) bulunabileceği araştırılır. Bu adaylara ulaşılır ve işletmeye başvurmaları sağlanarak bir aday havuzu oluşturulur. • Personel seçme: Oluşturulan aday havuzundan çeşitli yöntemler kullanılarak işe ve örgüte en uygun aday seçilir. • işe yerleştirme ve alıştırma (oryantasyon): Seçilen adaya iş teklifi yapılır, gerekli belgeler tamamlanır, sözleşmeler yapılır, işe yerleştirilir, işe ve iş ortamına alıştırılır.

4 insan Kaynakların Elde Tutulması
Nitelikli insan kaynaklarının elde edilmesi yeterli değildir. Asıl önemli olan emek, zaman ve para harcanarak elde edilen bu kaynağın işletmede kalmasının, çalışma hevesinin sürmesinin ve işletmeye bağlılığının artmasının sağlanması, bu nitelikli insanların rakip işletmelere gitmelerinin önlenmesidir. Bunu sağlamak üzere aşa-ğıdaki işlevlerin yerine getirilmesi gerekir: • Ücretlendirme: Bir kişinin çalışmakta olduğu işletmeden memnun olması için öncelikle adil ücret aldığını düşünmesi gerekir. Sahip olunan niteliklere yapılan işin değerine, gösterilen performansa ve piyasa ücret oranlarına göre ücret alınması durumunda adil bir ücret sisteminin varlığından söz edilebilir. Bunun için iş değerlemesi ve performans değerlemesi sistemlerinin kurulması, piyasa ücret araştırmasının yapılması gerekir. Ayrıca performansla bağlantılı teşvikli ücret programları uygulanmalı ve parasal olan ya da olmayan çeşitli ek olanaklar sağlanmalıdır. • Örgütsel bağlılığı artırma: Örgütsel bağlılık, örgütün üyesi olarak kalma ve örgüt için çaba harcama isteği duyma ile örgütün amaç ve değerlerine inanma unsurlarından oluşan bir bütündür. Stratejik iK yönetimi ve yüksek katı lımlı uygulamalar, seçici kadrolama, işe alıştırma, performans değerleme, adil ücretlendirme, ödüllendirme ve ek olanaklar sağlama, eğitim, kariyer geliştirme, personel güçlendirme, etkili iletişim, sosyalizasyon gibi uygulamalar çalışanların örgüte bağlılıklarını artıracaktır.

5 • iş sağlığını ve güvenliğini sağlama: Çalışanların bedensel, ruhsal ve sosyal iyilik durumlarının en üst düzeye çıkartılması ve bu düzeyin korunması; kötü ortam koşulları nedeniyle çalışanların sağlık durumlarının bozulmasının önlenmesi; çalıştıkları sırada sağlıklarını bozacak ve yaşamlarını tehdit edecek tehlikelerden korunması; fizyolojik ve psikolojik durumlarına en uygun mesleksel ortamlara yerleştirilmesi ve bu durumlarının sürdürülmesi gerekir. • Endüstriyel ilişkileri sürdürme: Tüm sektörlerde ücretli olarak çalışanların istihdam ilişkilerinden doğan her türlü “bireysel” ve “kollektif” ilişkileri ve bu ilişki çerçevesinde oluşan çalışma koşullarının incelenmesini içerir. Bu kavram, ücretlilerin istihdam ilişkilerinden doğan çalışma hayatının hemenher konusunu ele aldığından “çalışma ilişkileri” veya “istihdam ilişkileri” yerine de kullanılır. • Kültürel ve sosyal etkinlikler yapma: ilave olarak çalışanlarla ve çevreyle kurulacak sosyal ilişkiler ve işletmenin içinde bulunduğu kampüsün yönetimi de genellikle iK bölümünün sorumluluk alanında yer almaktadır. Örneğin, toplu sinema, diya ve tiyatro gösterileri, kütüphane çalışmaları, fotoğraf kulübü faaliyetleri, çevre gezileri, piknikler vb. gibi sosyal ve kültürel etkinlikler; basketbol, voleybol, tenis, futbol, satranç turnuvaları ve spor şenlikleri gibi sportif etkinlikler; yemek ve servis hizmetleri ile restoran, kafeterya, dinlenme tesisleri gibi sosyal tesislerin yönetimi de genellikle iK bölümünü ilgilendirmektedir. Bu tür hizmetlerin verilmesiyle çalışanların memnuniyetleri ve yaşam kaliteleri yükselmekte ve elde tutulmalarına katkıda bulunulmaktadır.

6 Bireysel ve Örgütsel Performansın Artırılması
insan kaynaklarının bireysel olarak ya da ekipler hâlinde yönlendirilmeleri, motive edilmeleri ve desteklenmeleri sonucunda performansları artar ve bu da örgütün toplam performansını artırır. Bunun için yapılması gerekenleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür: • Performans değerleme: Bir örgütte performansın artırılması isteniyorsa, öncelikle örgütsel performans ile bireysel ya da grup performansı arasında sağlam bir bağlantı kuran performans değerleme sistemi kurulmalı ve işletilmelidir. Bu sistem personele performansları hakkında geliştirici geri bildirim vermelidir. • Ödüllendirme: Arzulanan davranışları ve çalışma sonuçlarını pekiştirmek (güçlendirmek) için performansı yüksek olanlar ödüllendirilmelidir. Bu amaçla bir strateji belirlenmeli, politikalar oluşturulmalı ve ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

7 • Eğitim ve geliştirme: Eğitim ve geliştirme faaliyetleri nitelikli insanları elde tutmayı ve performanslarını artırmayı sağlayacak şekilde yerine getirilmelidir. Etkili eğitim yönetimi olan işletmelerde personel bağlılığının da arttığı bilinmektedir. • Kariyer planlama ve geliştirme: Bireysel ve örgütsel performansı artırmak için bireysel kariyer hedeşeri ve beklentileri ile örgütün ileriye dönük ihtiyaçlarının bütünleştirildiği bir terfi ve kariyer planlaması yapılmalıdır. Bu bireyler için tek tek kariyer planlaması yapılmalı ve geliştirmek için her türlü destek verilmelidir. • Disipline etme: Alınan önlemlere, verilen desteğe rağmen performanslar sürekli düşük olanlar ve işletmedeki kurallara uymayanlar için disiplin prosedürleri işletilmelidir. • insan kaynakları yönetiminin sonuçlarını değerleme: iK yönetiminin tüm işlevleriyle ilgili yaptığı çalışmaların, maliyeti ve sağladığı yararlar açısından işletmenin performansına yaptığı katkının derecesi değerlendirilmelidir.

8 ÖRGÜT YAPISI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM İLİŞKİSİ…
Örgüt yapısı örgütü oluşturan işlevlerin formel ve sistematik şekilde düzenlenmesi ve işlevler arasındaki ilişkilerin kurulmasıyla ortaya çıkan tasarımdır. Yapı belirli bir “büyüklük” içersinde bir taraftan örgütsel işlev ve görevlerdeki farklılaşma diğer taraftan “bütünleşme” ile oluşan sistematik bir kalıptır. Örgüt büyüklüğü ile birlikte farklılaşma ve bütünleşme örgütün biçimsel yapısını oluşturur. Örgütte biçimsel yapının dışında örgüt üyeleri arasındaki ilişkilerden doğan biçimsel olmayan “depo” bir yapıda oluşabilir.

9 Yapı belirli bir denetim sistemini oluşturur
Yapı belirli bir denetim sistemini oluşturur. Bu denetim sistemi aracılığı ile birey ve grup faaliyetleri ölçülebilir ve değerlendirilebilir. Klasik yönetim kuramı bazı ilkelerin uygulanması gerektiğini ileri sürmüştür. Otoritenin örgütün üst mevkisinden alta doğru kesintisiz bir hat üzerinde akmasını sağlayan basamaklı(hiyerarşik)örgüt yapısı, kimsenin birden fazla amire karşı sorumlu olmaması, hizmet ve danışmanlık sağlayan uzman birimlerin birbirinden ayrılması ilkesidir.

10 Küçük örgütler daha basit sosyal sistemleri yansıtmaktadır
Küçük örgütler daha basit sosyal sistemleri yansıtmaktadır. İnsan sayısı azdır. Hiyerarşik kademe düzeyleri sayısı sınırlıdır. Kısacası daha basit sistem kurulmuştur.

11 Bireyin bu sisteme uygun sağlaması daha kolaydır
Bireyin bu sisteme uygun sağlaması daha kolaydır. Bölümleri ayıran yapay engeller çok olmadığından eşgüdüm genellikle biçimsel bir şekilde sağlanabilir. Yaptığı iş bireyin kendisine ve iş arkadaşlarına anlamlı gelir, çünkü yaptığı işin diğer işlere ve tüm örgüte göre işlevini ve önemini hemen görmesi mümkündür. Böylece birey çalıştığı örgüt ile bütünleşme içine girer. Örgüt ile bütünleşmeyi engelleyen iki önemli eğilim yönetim birimlerinin büyümesi ve örgüt yapısının karmaşıklığının artmasıdır. Birçok örgütte işler bilimsel olarak en temel elemanlarına kadar parçalara ayrıldığından iş görenler yalnızca basit, tekdüze işlevleri yerine getirirler. Bu tür uzlaşmanın işin basitleşmesi nedeniyle daha az nitelikli insanı istihdam edebilmesi, eğitim süresini kısaltması gibi yararları da vardır. İşler en basit ayrıntıya kadar bölündükten sonra işin her bir parçası da ayrı bir kişiye verilmekte, böylece aynı düzeydeki görevlerde çok sayıda insan yığılmaktadır. Sonuçta, yönetsel birim çok genişlemekte, bu durum da yönetici yönetilen ilişkilerinin zayıflamasına neden olmaktadır.

12

13 Aşırı işlevselleşmenin bir başka sakıncası işin anlamını kaybettirmesidir. İş görenlerin yaptıkları iş, yönetim için anlamlıdır, çünkü yönetim işin bütününü görebilmektedir. İş görenler ise işin bütününü göremedikleri için yaptıkları iş anlamını kaybetmekte sadece bir kazanç aracı haline gelmektedir. Bu nedenle de genellikle çalışanlar yaptıkları işe karşı bir sorumluluk duymamaktadır. Yönetimin, bu duyarsızlık karşısında üretimi artırmak için başvurduğu çareler, denetim baskısına yol açmakta, bu nedenle de çalışanlar arasında daha fazla direnme eğilimi görülmektedir. Direnme bazen pasiftir; iş görenler baskıya cevap vermez ve baskıdan kaçmanın yollarını bulurlar; bazen de direniş grupları kurarak karşı baskı oluşturacak şekilde örgütlenirler.

14 Örgüt yapısının gereğinden fazla parçalandığı örgütlerde ortaya çıkan bütünleşme eksikliği insan ilişkilerini zedelediği gibi, etkinliğinde azalmasına neden olur. Yapısı karmaşık örgütlerde amirin görevi sürekli denetim ve yöneltme olduğu için inisiyatif ve kendine güven niteliklerini geliştirme fırsatı bulamaz. Merkezleşmemiş örgütlerde ise insanların kapasitelerine dayanılır. Üstler ve astlar mümkün olabildiğince özgürdürler; çünkü işin nasıl, hangi ayrıntılarla yapıldığı değil, elde edilen sonuçlar daha önemlidir.

15 Böylece, bireyin kendini yetiştirmesi ve geliştirmesi içinde fırsat yaratılmış olur. Daha az karmaşık olan ve merkezleşmemenin uygulandığı esnek örgütler daha etkin gözetim, personelde daha olumlu davranışlar, daha büyük ölçüde bireysel sorumluluk ve inisiyatif potansiyeli yaratmaktadır. Ayrıca bu gelişmeler, kişisel tatmin için çok gerekli olan yaratıcılığı da teşvik etmektedir.

16

17 işletmenin genel örgüt yapısı içinde iK bölümünün yerini etkileyen bazı faktörler vardır. Bu faktörleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: • Üst yönetimin insana bakışı: Bir örgütte üst düzey yönetimin inanmadığı ve benimsemediği hiçbir şeyin hak ettiği önemi kazanamayacağı bilinmelidir. Bu nedenle üst yönetim, insanın ve insan yönetiminin önemine inanıyorsa, bunu bir uzmanlık alanı olarak görüyorsa ve bu alanda başarılı sonuçlar elde etmek istiyorsa, iK bölümüne genel örgüt yapısında daha yüksek saygınlı k kazandıracak bir konum sağlayacaktır. • Örgüt kültürü: Örgüt kültürü, örgütte işlerin nasıl yapılacağını belirleyen, öğrenilen tutumlar ve davranışlardır. Paylaşılan alışkanlıklarla, geleneklerle, inançlarla, değerler ve normlar sistemiyle, yazılı politikalarla, prosedürlerle vb. kendisini gösterir. Bu bağlamda kültür örgüt yapısının nasıl olacağını da etkiler. Örneğin, insanı ön planda tutan ve kalite odaklı bir kültürde insanların yönetiminin önemsendiğini gösteren bir örgüt yapısı oluşturulacaktır.

18 • Örgütün büyüklüğü: Küçük işletmelerde çalışan sayısı az olduğu için genellikle ayrı bir iK bölümü kurulmamaktadır. Bunun yerine daha çok işe girişçı kış, tazminat, ücret, izinler ve özlük işleriyle ve sosyal güvenlikle vb. ilgili faaliyetler bir muhasebeci tarafından yapılabilir ya da küçük bir personel birimi oluşturulabilir. Ancak işletme örgütü büyüdükçe çalışan sayısı artar ve iK ile ilgili olarak yapılması gereken işler çoğalır ve ayrı bir bölümün oluşturulması nı gerektirir. Doğal olarak bu bölüme personel ya da iK bölümü adı verilir • Coğrafik yerleşim: işletmenin büyüyüp farklı coğrafik bölgelerde birden fazla fabrikaya, şubeye vb. sahip olması durumunda genellikle her bir fabrikada ve şubede ayrı ayrı iK bölümü oluşturulur. Bunun yanı sıra merkezdeki tepe yönetimde bu farklı iK bölümlerini koordine etmek üzere ayrı bir bölüm kurulmalıdır. Bu bölümlerin yöneticileri bir yandan fabrika ya da şube müdürüne bağlı olarak çalışırlarken, öte yandan merkezdeki iK koordinatörlüğünün denetimi altında olacaklardır . • Faaliyetlerin yapısı: Faaliyetlerin yapısı ürün sayısına ve türüne, standartlaşma derecesine, kullanılan teknolojiye vb. göre değişir. Yüksek düzeyde standardize edilmiş, rutin ve çok fazla bilgi beceri istemeyen faaliyetlerin yapıldığı örgütlerdeki iK bölümünün yapısıyla, hiçbir şekilde standardize edilemeyen, siparişe dayalı, müşteri odaklı, ekip çalışması gerektiren ve yüksek düzeyde yetkinlik isteyen faaliyetlerin yapıldığı örgütlerdeki iK bölümünün yapısı birbirinden çok farklı olacaktır.

19 • Çalışanların niteliği: Bir örgütte çalışanların nitelikleri arttıkça ihtiyaçları ve beklentileri de artmaktadır. iK bölümünün çalışanların değişen ihtiyaçlarını ve örgütten beklediklerini karşılayabilecek şekilde yapılandırılması gerekir. • Sendikalaşma oranı: Sendikalaşmaya bağlı olarak işçi-işveren ve sendika ilişkileri önem kazanmaktadır. Özellikle sendikal hakların sağlanması ve toplu pazarlıkların yapılması gibi önemli endüstriyel ilişkiler görevi iK bölümünündür.

20 iK bölümü örgütlenirken yukarıda sıralanan koşullar etkili olmaktadır
iK bölümü örgütlenirken yukarıda sıralanan koşullar etkili olmaktadır. Ancak bir örgütte etkili bir iK yönetiminden söz edilebilmesi için bu bölümün üst düzey yönetime yakın olacak şekilde örgütlenmesi gerekir. Çünkü iK konusunda uzun dönemli planlama yapmak, amaçları belirlemek, stratejileri formüle etmek, politikalar oluşturmak vb. örgütü bir bütün olarak, tepeden görebilmeyi zorunlu kılar. Bu nedenle iK yönetimi işlevi üst düzey yönetim tarafından yerine getirilmelidir. Bu, iK bölümünün tepe yönetime en yakın hiyerarşik düzeyde yer alması gerektiğini gösterir. iK bölümünün yeri belirlenirken iK bölümünün doğrudan kime bağlı olarak çalışacağı saptanmalıdır. Bu kişi genel müdür, koordinatör ya da bir genel müdür yardımcısı olabilir. Genel müdür yardımcısı olması durumunda bu kişinin genellikle idari ve mali işlerden sorumlu genel müdür yardımcısı olduğu görülmektedir. Bu durumda iK bölümü daha çok mali, idari ve özlük işlemleri ağırlıklı bir bölüm olma eğilimindedir. Günümüz işletmelerinin, toplam kalite yönetimine büyük önem vermeleri sonucunda tepe yönetimlerinde kaliteyle ilgili uygulamalardan sorumlu bir koordinatör ya da genel müdür yardımcısı pozisyonu yaratılmaktadır. Çok mantıklı bir uygulama olarak iK bölümü de kaliteden sorumlu genel müdür yardımcısıyla birlikte çalışmaktadır. Çünkü kalite insanlarla elde edilir; bu uygulamayla iK bölümünün, insanları kalitenin elde edilmesi yönünde yönlendirmesi daha da kolaylaşmaktadır.

21 İK yönetimi işlevinin işletmelerdeki yerini belirleyen temel değişkenler:
1. Konunun örgüt içindeki düzeyi 2. Örgütün büyüklüğü 3. Endüstrinin özellikleri 4. Sendikalaşma düzeyi

22 İK Bölümünün Örgütteki Görevleri
A-Politika Yaratma ve Oluşturma: Varolan sorunların çözümü ya da ortaya çıkabilecek sorunlara karşı önlem almayı sağlayıcı yeni politikalar ya da politika değişiklikleri önermek ve oluşturmak İK yöneticisinin görevlerindendir. B-Danışmanlık: İK yöneticilerinin görevlerinin önemli bir bölümünü, öteki yöneticilere danışmanlık yapmak oluşturur. C-Hizmet: İK bölümü, işletmenin günlük işleyişi sırasında personelle ilgili her türlü işlevin yerine getirilmesinde temel görevdir. D-Denetim: İşletmenin tüm bölümlerinde uygulanan personel politikasıyla uyumlu olması, bunun gerektirdiği ilkelerin tekdüzeliğin sağlanması personel bölümünce sağlanır.

23 İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütlenmesi
İK Yönetiminin örgüt içindeki rolü, İşgörenlerin motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortamın yaratılması Bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaların oluşturulması Teknik bilgilerin sağlanması İK Yönetimi örgüt içinde “Kurmay” (yardımcı, danışman) konumundadır. 23

24 İnsan Kaynakları Yönetiminin Yetki Kullanımı
Yetki : Bir görevin yapılmasını başkalarından isteme hakkıdır. 3 tür yetki vardır: Komuta yetkisi Kurmay yetki (Örneğin, Yönetim Danışmanı) İşlevsel (fonksiyonel) yetki (Örneğin, İKY) 24

25 İK Yönetiminde Diğer Yöneticilerin Rolü
Üst yönetim İKY’ye önem vermelidir. Üst yönetim İK’nin etkinliğini artıracak politika ve hedefler belirlemelidir. Bu politikalar ve hedefleri uygulayacak olanlar emir-komuta yöneticileridir. İKY ile diğer yöneticiler arasında sürekli bir iletişim ve işbirliğine ihtiyaç vardır. 25

26 İK Yönetiminin Örgüt İçindeki Rolü
İşletmenin amaç ve hedeflerine uygun İK politikaları hazırlamak ve üst yönetimin onayına sunmak, Saptanan politikalara uygun programlar hazırlamak, çalışmaları yürütmek ve denetlemek, İK ile ilgili gelişmeleri izlemek ve uygulamak, İKY işlevlerinin teknik ve rutin yanlarını işlevsel yetkiyle üstlenerek diğer yöneticilerin iş yükünü hafifletmek. 26

27 İnsan Kaynakları Yönetiminin İlgi Alanı
Çalışanlar nasıl etkin ve verimli çalıştırılacak? İşletmenin yaşamı nasıl garanti altına alınacak? İşgörenler nasıl daha iyi çalıştırılacak? Yaptıkları işten tatmin olmaları nasıl sağlanacak? Nasıl bir yol ve yöntem izlenecek? 27