STRATEJİK YÖNETİM.

... konulu sunumlar: "STRATEJİK YÖNETİM."— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK YÖNETİM

2 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim düşüncesinin temel felsefesi herhangi bir zaman ve çevre içinde kurumların varlıklarını ve hizmetlerini sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi ve yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayanır. Stratejik yönetim; geleceği olduğu gibi karşılamak yerine, bizim öngördüğümüz şekilde biçimlendirmek, kendi geleceğimize sahip olmak ve yönetmektir.

3 Stratejik Düşüncenin Geçirdiği Bilimsel Evreler
Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi 1880 Bilimsel Yönetim Döneminin başlangıcı 1950 Planlama: Görünür gelecek, parçacı yaklaşım, ulaşılacak nokta, kapalı örgüt 1960 Uzun Vadeli Planlama: Uzun gelecek, zaman ufku 1965 Toplu Planlama: Sistem görüşü, bütüncül yaklaşım iç etkileşim 1970 Stratejik Planlama: Yön belirleme, yol çizme 1980 Stratejik Yönetim: Açık Örgüt, çevre ile etkileşim, geribildirim 1985 Stratejik Senaryolar: Alternatif yönler, alternatif yollar, senaryolar 1990 Stratejik Görüş: Öngörülmeyen gelecek, bilinmeyen çevre, stratejik değerler, kültür

4 Stratejik Yönetimin Gerekçesi
Uzun vadeli geleceği senaryolamak Riskleri yönetebilmek Fırsatları yönetebilmek

5 Stratejik Yönetimin Gerekliliği
Yöneticilerin esas görevi, kurumlarının gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak olmalıdır. Bu ihtiyacı karşılayabilmek için sadece yönetim tarz ve tekniklerinin, karar alma yaklaşımlarının öğretilmesi yeterli olmayacaktır. Sürekli, değişen bir çevrede yaşayan ve giderek daha güçlü bir rekabetle karşılaşan kurumların etkili ve verimli bir şekilde yönetilebilmeleri, geleceğe odaklanabilmeleri ve olası bazı krizlerle mücadele edebilmeleri için, rakiplerin şu anda ve gelecekte sahip olacakları rekabet üstünlükleri de incelenmelidir. Stratejik yönetim, bu değişikliklere uyum sağlama ve rekabet üstünlüğünü ele geçirmeye yönelik özel bir yönetim sürecidir.

6 Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri
Kurumun geleceğine yöneliktir. Ancak, geçmiş dönemlerin analizi ve şimdiki zamanın değerlendirilmesi ile de ilgilenir. Kurumun dış ve iç çevre faktörlerini matris etkileşimli biçimde göz önüne alır. “Reçeteleme” değil, “evrimsel” niteliktedir (esnek ve dinamik bir süreçtir). Öncelikle üst kademe lider-yöneticilerin konusudur. Bununla beraber, uygulama aşamaları tüm kurumu kapsamaktadır. Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme basamaklarından oluşur (matris etkileşimli biçimde iç içe geçmiştir). Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile uyumludur.

7 Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri
Tepe yönetiminin bir fonksiyonudur. Kurumu, birbirleri ile etkileşim içinde olan alt parçalardan oluşan açık bir sistem olarak görür. Kurumun farklı birimleri ve hiyerarşik kademeleri arasında koordinasyonu sağlar. Alt kademe yöneticilerine rehberlik eder. Kaynakların en etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir. Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır. Kurumun amaçları ile toplumun menfaatlerini bir bütünlük içinde ele alır.

8 STRATEJİK DÖNÜM NOKTASINDA VİZYONUN İŞLEVİ
Stratejik Odaklanma Örgüt yepyeni yüksekliklere ulaşır Stratejik Dönüm Noktası Vizyonun İşlev Gördüğü Yer o Örgüt düşüşe geçer

9 Tercihlerin Düşünülmesi, Hassas bir şekilde kontrol edilmesi,
VERİLERİN TOPLANMASI Çevrenizde Neler Değişmekte? Organizasyonunuzu ne kadar tanıyorsunuz? (STRATEJİK ANALİZ) HAREKETE GEÇME Tercihlerin Düşünülmesi, Hassas bir şekilde kontrol edilmesi, Nasıl gerçekleştirileceğine karar verilmesi (STRATEJİK UYGULAMA) KARAR VERME Nereye gidildiğini tahmin etme, Nereye gidildiğine karar verme ve gedikleri bulma (STRATEJİK FORMÜLASYON)

10 Stratejik Yönetimi Anlamak
Tasarım Yaklaşımı : Kavramsal Planlama Yaklaşımı : Resmi Süreç Konumlandırma Yaklaşımı : Analitik Süreç Kurum İçi Girişimcilik Yaklaşımı: Vizyonerlik Algılama Yaklaşımı : Zihinsel Süreç Öğrenme Yaklaşımı : Hata yapma ve Geri Besleme Süreci Güç Yaklaşımı : Müzakerecilik Süreci Kültür Yaklaşımı : Sosyal Süreç Ortam Yaklaşımı : Reaktif Süreç Görünüm Yaklaşımı : Dönüşüm Süreci

11 Strateji Algılamaları
Plan Olarak Strateji Kalıp (Pattern) Olarak Strateji Durum Olarak Strateji Perspektif Olarak Strateji Oyun Olarak Strateji

12 Stratejik Yönetim Ne Değildir?
Sadece üst yöneticilerin işi değildir. Sadece üst yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Stratejik planlama değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Planlamak yoluyla öğrenme değildir. Dikey düşünme değildir.

13 Stratejik Düşünme Nedir?
Küresel bakmaktır. Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır. Uzun vadeli bakmaktır. Söyleneni ve düşünüleni yapmaktır. Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır. Hayal kurmaktır. Hata yapmaktır. Sürekli öğrenmektir. Yadırganmaktır. Kaybetmeyi göze almaktır. Metaforlardan yararlanmaktır. Sistem düzeyinde düşünmektir. Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir.

14 YÖNETİCİNİN YETENEK KOMBİNASYONU
YÖNETSEL BECERİ GEREKLİLİKLERİ YÖNETİM DÜZEYİ ÜST KADEME BELİRSİZLİKLE BAŞETME DURUMSALLIK YAKLAŞIMI STRATEJİK DÜŞÜNME TEKNİK BEŞERİ KAVRAMSAL ORTA KADEME ALT KADEME

15 Stratejik Düşünme Neden Önemli?
MANTIKLA KANITLARIZ, SEZGİ İLE KEŞFEDERİZ. (GELECEK ODAKLILIK) DELİLİĞİN BİR TANIMI, SÜREKLİ AYNI ŞEYLERİ YAPIP FARKLI SONUÇLAR BEKLEMEKTİR. (PARADİGMA DEĞİŞİMİ) IKARUS PARADOKSU (BAŞARININ LANETİ) STRATEJİ VE ÖRGÜTLENME BİRBİRİNİ TAMAMLAR.

16 Stratejik Yönetimde Kurumsal Avantajlar
Karar Verme Avantajı (zamanlama) Entellektüel Avantaj (düşünme tarzı) Bilgi yönetimi avantajı Teknoloji avantajı Durum avantajı Hareket avantajı

17 Hatalar BÜYÜK HATA: Analiz sentezdir. Dolayısıyla, Stratejik düşünme stratejik planlamadır. Biçimsellik ve kurumsallaştırma varsayımı; Sistemlerle stratejik düşünmenin programlanması ve kurallara bağlanması, Ayırma ve rasyonelleştirme varsayımı ; Stratejilerin, strateji üretenlerin, faaliyetlerin birbirinden ayrılması, kavramaya hazır hale getirilmesi, Sayısallaştırma, sadeleştirme ve sıfır hata varsayımı; Genellenmiş, detaydan kaçınan somut veri kullanımı, basitleştirerek kolay anlaşılır hale getirme, Tahmin edilebilirlik ve planlanabilirlik varsayımı: Ortam durağandır, herşey geçmişteki gibi gelişecek ve sonuçlanacaktır.

18 Stratejik düşünme ile ortaya çıkan değişim; eski düşünme yöntem ve kategorilerinin yeniden düzenlenmesi ile değil, yeni düşünme yöntem ve düzlemlerinin geliştirilmesini gerektirir. Stratejik planlamanın bir sonucu, yöneticilerin karar verme gücünü sınırlamaktır. McDonaldlaştırılmış (standart-uzmanlaşmış) iş ortamlarında iyi stratejik planlar, farklılığı olmayan düşünceler çıkar. Doğru işi yapmak için stratejik düşünme; işi doğru yapmak için programlama gerekir.

19 Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk
Stratejik Düşünmeyi Destekleyen Dönüşümler Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk Basitleştirici Varsayımlar- Karmaşıklık Simetri - Farklılaşma Bağımlılık – Bağımsızlık – Karşılıklı Bağımlılık Denetim – Koordinasyon & İşbirliği Durağanlık- Dinamik Denge (Zihinsel Matris)

20 Stratejik Düşünmenin Temelleri
Bütün bilgi kanallarını açık tutmak, Az sayıda önemli soruna yoğunlaşmak. Güç oyunu yerine, zamanlaması doğru ikna sürecini tercih etmek. Kesinlik, yönlendiricilik ve katılıktan kaçınmak (Ana fikir oyunu). Maksadı çok boyutlu gözden geçirmek.

21 Stratejik Yetenekler Paylaşılan vizyonun oluşturulması
Kişisel vizyon ve hayalleri teşvik Paylaşmak ve destek istemek Vizyon oluşumunu süreklileştirmek İçe ve dışa dönük olmak Negatif (korku) kaynaklı vizyon yerine pozitif (tutku) kaynaklı vizyon geliştirmek

22 Stratejik Yetenekler Zihinsel Modelleri Test Etme
Kavramsallaştırma ve soyut düşünme Sorgulama ile şüphecilik dengesi Söylenenlerle yapılanları uyumlandırmak Savunmacı süreçleri minimize ederek her ortamda konuşulanları benzer hale getirmek

23 Stratejik Yetenekler Sistem Düşüncesi
Olaylar, nesneler ve süreçler yerine ilişkileri kendi sürekliliğinde algılamak “Düşman ve suçlu dışarıda” düşüncesinden kaçınmak Stratejik açıdan önemli karmaşıklıklara ve dinamik yapıya yönelmek Yüksek verimlilik alanlarına yönelmek Semptomlarla uğraşmaktan kaçınmak

24 PARETO İLKESİ HARCANAN ZAMANIN %80’i %20’si SONUÇLARIN
PEK ÇOK AMA ÖNEMSİZ DURUMLAR VEYA SORUNLAR (TAKTİK) PEK AZ AMA ÖNEMLİ DURUMLAR VEYA SORUNLAR (STRATEJİK)

25 DRUCKER : Zaman Yönetimi
MUHTEMEL “ZAMAN TUZAKLARI”: SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİNİN YETERSİZLİĞİ SORUN YARATAN ASTLAR YETKİ DEVRETMEME TELEFON OLAĞAN İŞLER ÖĞLE YEMEĞİ ÇALIŞMAYI ENGELLEYEN DURUMLAR TOPLANTILAR KRİZ YÖNETİMİ KİŞİLERE OLAN ÖZEL İLGİ ÖNCELİKLERİN OLMAYIŞI DIŞ FAALİYETLER KÖTÜ İLETİŞİM

26 DRUCKER : Zaman Yönetimi
“ZAMAN TUZAKLARI”: BİRDEN FAZLA İŞE GİRİŞME ZAMAN TAHMİNİNDE YANILMA SÜRÜNCEMEDE BIRAKMA ORGANİZE OLAMAMA KARŞISINDAKİNİ DİNLEMEME “BEN YAPACAĞIM” TUTKUSU HAYIR DİYEMEME BAŞKALARININ İŞİ YAPMASINI REDDETME YETKİ VERMEDEN SORUMLULUK VERME EMİR KOMUTA ZİNCİRİNİ ATLAMA ANİ KARARLAR BAŞKALARINI SUÇLAMA ÖZEL VE DIŞ FAALİYETLER

27 YÜKSEK ACİLİYET SORUNU
Buraya hem önemli hem de acil işleri yazınız. Buraya acil ama önemli olmayan işleri yazınız Bu karedeki işlere vakit harcamaktan nasıl kurtulursunuz! Bu işleri yapmak için yeterli vakit olduğundan nasıl emin olabilirsiniz! Buraya önemi düşük ve acil olmayan işleri yazınız Acil olmayan ama önemli olan işleri buraya yazın. Bu basit işleri yapma eğiliminden nasıl kaçınırsınız! Bu işler acil olmadığı için onları ertelemekten nasıl sakınırsınız!

28 Stratejik Yönetimin Temel Kavramları
Çekirdek yetenek (enderlik) Ayırtedici Yetkinlik (öncülük) Sürdürülebilirlik Hız (ön alma-proaktif olma) Kapsamlılık Taklit edilememe Yenilikçilik

29 Tutarlılık Koşullara uyum ve çözüm olması Rekabetçi üstünlük yaratmak Uygulanabilirlik Strateji

30 Stratejik Niyet Aciliyet duygusu ve paranoya yaratmalı.
Değişimin boyutları büyük ve radikal olmalı. Kurumu ve koşulları zorlamalı. Odaklanmayı zorlamalı. Büyük projelerin aynı anda başlatılmasını önlemeli. Denetim mekanizmalarını kurmayı sağlamalı.

31 Değişim büyük ve radikaldir.
Geleceğe yönelik plandır. Geçmişten gelen kalıplardır. Stratejiler Kuantum Kuramı Değişim büyük ve radikaldir. Görünen Gerçek

32 İtici Güçler Sosyolojik dönüşümler nelerdir?
Teknolojik trendler nelerdir? Demografik değişimler nelerdir? Ekonomik koşullar nelerdir?

33 STRATEJİ OLUŞTURULURKEN
KULLANILACAK İLKELER Ortak akıl ve sağduyu oluşturmak. Ani ihtilaflar yaratmak. Uygun hızda karar vermek. Yetkinlik araştıran programlar tasarlamak. İstisnalara konsantrasyon. Dedikodu ve spekülasyonlara ulaşmak. Yazılı iletişim ve kırtasiyecilikten kaçınmak.

34 Stratejik Yönetim Modeli
Strateji Uygulama Süreci Stratejik Yönetim Modeli YÖNETİM FELSEFESİ ve MİSYON STRATEJİK UYUM VE KURUMSAL TASARIM KURULUŞ ANALİZİ (Kaynaklar, Yapı, Teknoloji, Kültür Üstünlükler Zayıflıklar STRATEJİLER VİZYON ve STR. AMAÇLAR POLİTİKALAR SONUÇLARI KONTROL VE DEĞERLENDİRME (Başarıları ve kurumsal Tatmin, Çalışanların Tatmini, Toplumun Tatmini.) Fırsatlar Tehditler DIŞ ÇEVRE ANALİZİ (Küresel, Ulusal ve İş Çevreleri) PROGRAMLAR BÜTÇELER PROSEDÜRLER STRATEJİK ANALİZ STRATEJİK TASARIM STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİK UYGULAMA STRATEJİK KONTROL

35 İşimiz (Misyon) Nedir? * Misyon, kurumun ne yapmak için var olduğunun ifadesidir. kurumun varlık nedenidir. * Askerlik alanında misyonun karşılığı “Vazife” olmaktadır. * Görev kelimesi faaliyetlere dönük bir ifade olarak görülebilir. * İki temel soru? Kimin ihtiyacını karşılıyoruz? (müşterimiz kimdir?) Kimin hangi ihtiyacını karşılıyoruz? . Karşılanan ihtiyaç . Sunulan ürün / hizmet . Hizmet verilen müşteri tipi . Faaliyet gösterilen coğrafi alan (şehir, ülke, bölge, dünya gibi)

36 Misyon Örnekleri Kurum MİSYONU WellPoint
Bireylerle, ailelerle ve sponsorlarıyla; ömür boyu sürecek bir ilişki çerçevesinde; değişen beklentilerini karşılayacak şekilde tasarlanmış; kaliteli sağlık ürünleri ve ilgili finansal hizmetler seçenekleri sunarak; sağlık güvenliklerini sağlamak. TIMEX ABD’deki düşük sosyal sınıf için düşük fiyatlı saatler üretmek. ROLEX Tüm dünyada; A+ sosyal sınıf için; mücevher niteliği taşıyan ve statü sembolü olan saatler üretmek. Türk Traktör Türk Traktör takımının ana görevi, büyük küresel pazar müşterilerine; doğru (kalitede, zamanda, tanımda ve fiyatta); tarım traktörü sunmak. 3M* Çözümlenmemiş sorunları yaratıcı bir biçimde çözmek. McKinsey* Lider kuruluşlara ve hükümetlere daha başarılı olmaları için yardımda bulunmak. Lassa* Daha kaliteli çıktıları, daha ekonomik üreterek, müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak, çalışanların tatminini ve moralini artırmak, ortaklarımıza tatminkâr oranda kazandırmak, toplumsal sorumluluklarımızı yerine getirmek için, performans ve rekabette üstün başarı sağlamak. Koç-Amerikan Hastanesi* Tıp ahlâkı ilkelerine sadık kalarak sağlık hizmetlerinde mükemmele ulaşmaya çalışmak. Garanti Bankası* Etkinliğimiz, çevikliğimiz ve kurumsal verimliliğimizle; müşterilerimize, hissedarlarımıza, çalışanlarımıza, topluma ve çevreye kattığımız değeri sürekli ve belirgin bir biçimde artırmak. Vakko* Sizin için varız.

37 Vizyon Nedir? * Vizyon, bir kurumun, gelecekte ne olacağına ya da nasıl bir görünüm kazanacağına dair uzun vadeli arzusunu, hayalini, hedefini yansıtır. Örneğin “Türkiye 30 yıl sonra nasıl bir ülke olacaktır?” * Vizyon, herkesi peşinden koşturacak “yaratıcı gerilim” oluşturmalıdır. * Vizyon özlü ve kısa bir şekilde, ancak alt birimlere kendi hedeflerini oluşturmalarına imkân verecek biçimde tanımlanmalıdır. Örneğin, 30 yıl sonrası için Türkiye’nin vizyonu: “mutlu insanlar ülkesi” -işsizliğin olmadığı, -herkesin sağlık güvencesine sahip olduğu, -kişi başına gelirin doları aştığı, -devletin borç sorununun kalmadığı, -üniversite giriş sınavının olmadığı, -her yıl insanlığın hizmetine birkaç yeni ilaç/buluş sunulan bir AR-GE ve teknoloji temelinin oluştuğu, -insanlarının isterlerse her yıl dünyanın her yerinde tatil yapabildiği, -uzayda uydularıyla, otelleriyle ve sürekli gidip gelen araçlarıyla yer alan bir ülke”.

38 Vizyon Örnekleri Kurum VİZYONU WellPoint
Wellpoint sektörü yeniden tanımlayacaktır: “Tüketiciye uygun yeni jenerasyon ürünlerle, onların geleceklerini yeniden kontrol edebilmelerini sağlamak”. AVON Dünya ölçeğinde; bayanların kişisel bakım ihtiyaçlarını; ve bununla ilgili ürün ve hizmet ihtiyaçlarını; en iyi anlayan ve karşılayan kurum olmak. Türk Traktör Dünyanın en iyi traktör üreticisi olmayı birlikte başarmak. Arden Saat Dünya markası olmak. Hyundai 2010 yılına kadar, dünyanın ilk 5 otomobil üreticisinden biri olmak. Türkiye Genç İşadamları Derneği (TÜGİAD) Dünyada kalkan her uçakta en az bir Türk genç girişimci olması. Koç Grubu Avrupalı her aileye bir Koç ürünü satmak.

39 Temel Değerler Nedir? * Temel değerler, bir kurumun esas öğretileridir, gerekli ve kalıcı ilkeleridir. Eğer beş ya da altıdan fazla temel değer belirlenmiş ise, büyük olasılıkla temel değerler kurum uygulamaları, iş stratejileri ya da kültürel normlarla (değişime açık olması gerekenlerle) karıştırılmış demektir. Bu yönü ile temel değerler şartlar ne olursa olsun asla vazgeçilmeyecek ilkeleri ifade etmektedir. Temel değerleri belirlemek için şu soruları sormak yardımcı olacaktır: - Rekabet açısından dezavantaj haline gelseler bile korumaya kesinlikle kararlı olduğunuz değerler nelerdir? - Eğer koşullar değişseydi ve bu temel değerlere sahip olmak bize engel olsaydı yine de onları korur muyduk?

40 Temel Değer Örnekleri Kurum TEMEL DEĞERLERİ MERCK
kurumun toplumsal sorumluluğu, kurumun her açıdan kesin mükemmelliği Bilime dayanan buluşçuluk Dürüstlük ve doğruluk Kâr, ama insanlığın yararına olan işten gelen kâr PHILIP MORRIS Tercih özgürlüğü Kazanma, diğerlerini adil bir mücadele ile alt etme Bireysel girişimi destekleme Erdeme dayanan fırsat; kimse herhangi bir konuda yetkili değil Sıkı çalışma ve sürekli öz iyileştirme SONY Japon kültürünü ve ulusal statüsünü geliştirme Öncü olma, diğerlerini izlememe, olanaksızı gerçekleştirme Bireysel yeteneği ve yaratıcılığı destekleme

41 VİZYON MİSYON HEDEFLER DEĞERLER

42 Üretim/Hizmet Araçları
Strateji NE sorusunun cevabı Geleceğin resmi... NASIL sorusunun cevabı Yol ve yöntem, rekabet... VİZYON EYLEM PLANI kurum Dışı kurum İçi STRATEJİ NEDEN sorusunun cevabı Varlık sebebi... Üretim/Hizmet Araçları operasyonel etkinlik MİSYON DEĞERLER ve İLKELER

43 Durum Analizi Stratejik Düşünme Dinamik Bir Süreçtir
“Fırsat Yalnızca Hazırlıklı Olanları Tercih Eder” Hazırlıklı Olmanın İlk Basamağı “Şimdiki Durum”u Belirlemek İle Başlar Bu bölümünde, öncelikle durum analizinin niçin yapıldığı, kimler tarafından ve hangi kapsamda yapılacağı, hangi yöntem ve araçların kullanılacağı, varsayımların ve risklerin nasıl belirleneceği ve sonuçların nasıl raporlanacağı gibi konulara yer verilmektedir. Stratejik planlama sürecinin ilk adımı kuruluşun neredeyiz? sorusuna cevap vermesidir. Bu da kapsamlı bir durum analizinin yapılmasını gerektirir.

44 HEDEFLERİN BELİRLENMESİNDE
SMART YAKLAŞIMI -Belli bir alan ile ilgili olmalı: satış miktarının artırılması, tüketici tatmininin yükseltilmesi.. Spesifik Specific -Bilinen ölçü yöntemleri ile ölçülebilecek şekilde sayısal ifade edilmeli: dönem sonunda satış miktarını yüzde 20 artırmak Ölçülebilir Measurable -Plan dönemi içinde ve mevcut kaynaklarla erişilebilir olmalıdır: insangücü, malzeme vs… Ulaşılabilir Achievable Gerçekçi Realistic -Yaratıcı gerilim oluşturacak kadar çekici olmalı -Karamsarlığa ya da umutsuzluğa sevk edecek kadar ütopik olmamalı Zaman Time -Hedef o dönem için uygun mu? -Süre, hedefin gerçekleştirilmesi için yeterli mi? -Öngörülen sürenin performans değerlemeye etkisi !!

45 İç Çevre (Kurum) Analizi
* Temel amaç, kurumun GÜÇLÜ ve ZAYIF yönlerinin belirlenmesidir. Rakiplerle kıyaslanarak üstünlük ve zayıflıkların belirlenmesinde dikkate alınması gereken başlıca işlevler (kurum ve yönetim fonksiyonları) şunlardır: -Üretim işlevi -Pazarlama işlevi -Finansman ve Muhasebe işlevi -Araştırma ve Geliştirme işlevi -İnsan Kaynakları işlevi -Lojistik işlevi -Yönetim işlevleri (planlama, kurum, yönlendirme ve kontrol). *Kurum analizini “Varlık ve Yetenekler”, “Değer Zinciri” ve “Finansal Performans Oranları” yaklaşımları ile de yapmak ve tamamlamak yararlı olacaktır.

46 Dış Çevre Analizi Dış çevre analizinin temel amacı, kurumun içinde faaliyette bulunduğu genel çevre faktörlerini inceleyerek, kurumu etkileme gücüne sahip kritik gelişmeleri ve eğilimleri (trendleri) saptamaktır. Genel çevre faktörleri: demografik, sosyokültürel, politik/yasal, teknolojik, ekonomik ve küresel. Dış çevre analizinin bir diğer temel amacı ise, çevredeki gelişmelerden hareketle, kurumun karşı karşıya kaldığı ya da kalabileceği Fırsatları ve Tehditleri belirlemektir. Porter’ın (1980) “Endüstriyel Rekabetin Beş Kuvveti” modeline göre dikkate alınması gereken başlıca rekabet kuvvetleri şunlardır: - Yeni rakiplerin endüstriye girme tehdidi, - Alıcıların rekabet gücü, - Tedarikçilerin rekabet gücü, - İkame ürünlerin ve hizmetlerin yarattığı tehdit, - Endüstrideki rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu.

47 Kurum ile Çevresi Arasındaki İlişkiler
KURULUŞ (Etki) ÇEVRE (Uyum) Etkileme Modeli ÇEVRE (Etki) KURULUŞ (Uyum) Uyum Modeli KURULUŞ ÇEVRE Etkileşim Modeli

48 FÜTZ Matrisi Strateji Bileşenleri
Üstünlükler Zayıflıklar Ü-F Stratejileri Üstünlüklerden yararlanarak fırsat avantajlarını kullanma stratejileri Z-F Stratejileri Zayıflıkları gidererek fırsat avantajlarını kullanma stratejileri Fırsatlar Ü-T Stratejileri Üstünlüklerden yararlanarak tehditlerden kaçınma stratejileri Z-T Stratejileri Zayıflıklardan kaçınarak tehditleri en aza indirme stratejileri Tehditler

49 Strateji Uygulaması Strateji kurumun amaç ve misyonu ile uyuşuyor mu?
Strateji kurumun kuvvetli ve zayıf yönleri dikkate alındığında yapılabilir nitelikte mi? Strateji fırsat ve tehditlere cevap verir nitelikte mi? Strateji sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayacak mı? Stratejinin içerdiği “Risk” kabul edilebilir düzeyde mi? Strateji uygun bir zaman ufkuna sahip mi? Strateji yeteri esnekliğe sahip mi?

50 Stratejik Liderlik Girişimci Tepkici Planlayıcı
Stratejik Lider, bir kuruluşun stratejisini oluşturma, uygulama ve değerlendirmesini kapsayan yönetim sürecinden sorumlu kişidir. Fırsatlar üzerine yoğunlaşır Güç merkezileşmiştir Strateji cesur kararlarla oluşturulur Büyüme en önemli motivasyon aracıdır Girişimci Tepkici Planlayıcı Sorumluluğu üstlenir Planlama sistematik analiz üzerine kurulmuştur Kararlar stratejik uyum içindedir Risk almaktan kaçınılır Merkezi bir güç kaynağı yoktur Mevcut sorunlara tepki niteliğinde çözüm aranır Birbirleri ile bütünleşmemiş adımlarla Strateji oluşturulur

51 Strateji / Politika kavramları
Politika; yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plandır. Bu bakımdan uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana getirir. Strateji, milli veya askeri, ekonomik, sosyal vb. alanlarda politikaların ayrıntılı uygulamasıdır. Politika “NE YAPILACAĞINI” ifade ederken, Strateji “NASIL YAPILACAĞINI” açıklar. Strateji politikanın uygulanışına yöneliktir ve bir alt hareket tarzıdır.

52 BİREYLERİN ÖĞRENMESİNE ORTAM YARATARAK
ÖĞRENEN ORGANİZASYON BİREYLERİN ÖĞRENMESİNE ORTAM YARATARAK BİREYLERİN ÖĞRENMESİNDEN YARARLANARAK,

53 ZAMAN İÇİNDE GELİŞTİRİLEBİLEN
BİLGİSİNİ ANLAYIŞINI ÇEVRESİNİ ZAMAN İÇİNDE GELİŞTİRİLEBİLEN BİR ORGANİZASYONDUR.

54 ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ORTAYA ÇIKABİLMESİ İÇİN;
BİREYSEL ÖĞRENMENİN SAĞLANMASI, DEĞİŞİME KOŞULSUZ HAZIR OLUNMASI GEREKMEKTEDİR.

55 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
SORUNU KABUL ETMEME SORUNU GÖRMEMEZLİKTEN GELME BİLGİYİ PAYLAŞMAMA

56 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
İLİŞKİLENDİREMEME DERS ALMAMA BİLGİ ÜRETİLMESİNİ ENGELLEME

57 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
SORUNLARLA KİŞİLERİ KARIŞTIRMA MİMARİYİ VE SİSTEMİ ANLAMAMAK

58 ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
GEÇMİŞİN BAŞARILARINA SIĞINMAK EĞİTİMLE ÖĞRENMEMEYİ GARANTİLEME

59 ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:
KİŞİSEL USTALIK GÖREVE YÖNELİK TAKIM BAŞARISI ÜRETKEN FAALİYET EN İYİYE YÖNELİK EVRİMSEL YAKLAŞIM BİLGİ BİRİKİMİNİ KULLANMA BİLGİ ALIŞVERİŞİ VE MOTİVASYONU KOLAYLAŞTIRAN İLETİŞİM

60 ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:
İNSANA YATIRIM HERKES TARAFINDAN PAYLAŞILAN VİZYON GERÇEK ZAMANLILIK ORGANİZASYONA BAĞLILIK SORUNLARA SİSTEM DÜŞÜNCESİ İLE YAKLAŞMA İNSAN DEĞERLERİNE DUYARLILIK

61 DAVRANIŞSAL KISIR DÖNGÜ
YÖNETİCİ İNANCI : İnsanlara Güvenilmez YÖNETİCİ DAVRANIŞI: Yakından Kontrol Et AST DAVRANIŞI: Nasıl Olsa Kontrol Edileceğim İçin Sorumsuz Davranabilirim YÖNETİCİNİN İNANCI GÜÇLENİR.

62 ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI
İLETİŞİM BİÇİMLERİ -Daha önce denedik olmadı. -Çok zaman alır. -Çok masraflı olur. -Yeni sistemler gerektirir. -Hiçbir zaman onaylanmaz. -Neden bana bir yazı ile bildir miyorsun? --Bizim tarzımız değil. -…bey bunu beğenmez. -Bozulmadıkça tamir etme. -Doğru olabilir ama… -Şu anda zamanımız yok çok meşgulüz. -Belki sonra -Bütçede yok.

63 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI
İLETİŞİM BİÇİMLERİ -Başka düşünceler var mı? -Bize uygun seçenekleri gözden geçirelim. -Daha başka hangi bilgileri alabiliriz. -Başka kimin görüşünü alabiliriz. -Eğer olmazsa? -Nasıl geliştirebiliriz? -Başka kim katkıda bulunabilir? -Neden hep böyle yapıyoruz? -Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin? -Daha başka nasıl yapalım? -…konusunda yardımına ihtiyacım var. -Teşekkür ederim. -Güzel fikir.

64 STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK EVRENSEL PROBLEMLER
Paylaşılmayan vizyon ve değerler: Kurumun misyonu belli değildir yada vazifeye kurumun her seviyesinde yeterince anlaşılarak, bağlanılmamıştır. Stratejinin yokluğu: Strateji yeterince geliştirilmemiş ya da misyon cümlesi yeterince belirtilmemiştir ve/veya bu tanımlama istek, ihtiyaç ve gerçeklerini karşılamaz. Kötü hizalanma: Teşkilat yapısı ile paylaşılmış değerler, vizyon ile sistemler hizalanmamıştır; kuruluşun yapı ve sistemleri stratejiye katkı yapmazlar.

65 STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK EVRENSEL PROBLEMLER
Yanlış tarz: Yönetimin felsefesi ya paylaşılan vizyon ve değerlere uygun değildir ya da tarz istikrarsızca misyon cümlesinin vizyon ve değerlerini içine almaktadır. Zayıf yetenekler: tarz yeteneklerle çakışmaz ya da uygun bir tarzı kullanmak için gerekli olan yeteneklerin eksikliğini hissederler. Düşük güven: personelin düşük güveni varsa bu iletişim azlığı, zayıf işbirliği ve takım çalışmasına yol açar. Dürüst olmama: değerler alışkanlıklara eşit değildir; değer verip inandığımla yaptığım arasında bir ilişki yoktur.

66 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
SADECE EN ÜST SEVİYEDEKİ YÖNETİCİLER AMAÇLARI BENİMSEMİŞTİR. SORUNLAR GİZLENİR, SAPTIRILIR VEYA İŞ DIŞI ORTAMLARDA TARTIŞILIR. SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDEN ÇOK ŞEKLE ÖNEM VERİLİR, RESMİYET VE NEZAKET ESASTIR. ÜST SEVİYE YÖNETİM HER TÜR KARARI KENDİSİ ALMAYA ÇALIŞIR. LİDERLER KENDİLERİNİ YALNIZ HİSSEDERLER

67 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
ASTLARIN YARGI VE DÜŞÜNCELERİNE SADECE GÖREVLERİ ÇERÇEVESİNDE SAYGI DUYULUR. ŞAHSİ İHTİYAÇ VE DUYGULAR DİKKATE ALINMAZ. İŞBİRLİĞİ YERİNE REKABET ESASTIR. SORUMLULUK ALANLARI KISKANÇLIKLA KORUNUR VE GÜVENSİZLİK ESASTIR. BİRBİRİNİ ÇEKİŞTİRME YAYGINDIR VE LİDER BUNU HOŞ GÖRÜR.

68 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
KRİZ ANINDA BİRBİRİNİ SUÇLAYARAK SORUMLU ARANIR. ÇATIŞMALAR SAKLANIR VE UZATILIR. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME YOKTUR. HERKES KENDİ HATALARI İLE ÖĞRENİR. İLİŞKİLER SAMİMİYETSİZ VE BİREYSEL İMAJ OLUŞTURMAYA YÖNELİKTİR. ÇALIŞMA ORTAMINDA İSTEKSİZLİK VE GÜVENSİZLİK VARDIR. GİZLİ KORKULAR VARDIR, DAVRANIŞLAR KAYITSIZ VE UYSALDIR.

69 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
LİDERLER, KENDİLERİNİ ORGANİZASYONUN TEK HAKİMİ GÖRÜR. HER ÖNERİ İÇİN AŞIRI HAKLI NEDENLER ARANIR. RİSKİ AZALTMAK İÇİN YENİ FİKİRLERDEN VAZGEÇİLİR. “HATA YAPAN CEZASINI ÇEKER” DÜŞÜNCESİ YAYGINDIR. BAŞARISIZLIKLAR ÖRTBAS EDİLEREK, TARTIŞILMAZ.

70 SAĞLIKSIZ ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
YENİLEŞMEYİ ÖNLEMEK İÇİN KURALLARA SIĞINILIR. GELENEKLER TEK ÇÖZÜM YOLUDUR VE YENİ DÜŞÜNCELER YAYGINLAŞMAZ. GEMİYİ KURTARMAK SADECE KAPTANIN SORUMLULUĞUDUR. STANDARTLAR GÜNLÜK BELİRLENİR VE UZUN VADELİ KONULAR ERTELENİR.

71 SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
AMAÇLAR PAYLAŞILIR VE BAŞARIYA YÖNELİŞ VARDIR. ZORLUKLAR RAHATLIKLA VE İYİMSERLİKLE İFADE EDİLİR. SORUN ÇÖZME SÜRECİ YAPICI VE FAYDACIDIR. 4. HER KONUDA TAKIM ÇALIŞMASINA YÖNELİŞ VARDIR. 5. FARKLI FİKİRLERE SAYGI DUYULUR. 6. ELE ALINAN SORUNLAR, PERSONELİN İHTİYAÇLARINI GİDERMEYE DE YÖNELİKTİR.

72 SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
REKABET KIRICI DEĞİLDİR VE SERBEST İŞBİRLİĞİ ÖZENDİRİLİR. KRİZ ORTAMINDA BİRARAYA GELİNİR. 9. PROFESYONEL DAVRANIŞLAR HAKİMDİR VE DEĞER VERİLİR. 10. İŞBAŞINDA ÖĞRENME AĞIRLIKLI MESLEKİ EĞİTİM ESASTIR. 11. ELEŞTİRİLER GELİŞMEYE YÖNELİKTİR. 12. İLİŞKİLER DÜRÜST VE DESTEKLEYİCİDİR.

73 SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
ASTLAR, LİDERLERİNDEN ETKİLENMİŞTİR VE KATILIM VARDIR. LİDERLER, YÖNETİM TARZLARINI VE ÖNCELİKLERİNİ DEĞİŞTİREBİLECEK ESNEKLİĞİ GÖSTERİRLER. 15. HERKES, ORGANİZASYONUN ÖNCELİKLERİNİ, İHTİYAÇLARINI VE İLKELERİNİ BİLİR VE BENİMSER. 16. RİSKE GİRMEYE DEĞER VERİLİR. 17. HATALARDAN DERS ÇIKARTMAK İÇİN AÇIK VE SAMİMİ TARTIŞMALAR YAPILIR.

74 SAĞLIKLI ORGANİZASYON ÖZELLİKLERİ
DÜZEN İLE YENİLEŞME BİR ARADA VARLIĞINI SÜRDÜRÜR. 19. HERKES, KURULUŞU İYİLEŞTİRECEK ÖNERİLER GETİRMEYE ÇALIŞIR. 20. GEMİYİ KURTARMAK HERKESİN GÖREVİDİR ANLAYIŞI HAKİMDİR. 21. STANDARTLAR YÜKSEKTİR VE BUNLARA ULAŞABİLMEK GURUR KAYNAĞIDIR.

75 İnsanları hor gören, lanetlenen lider,
İnsanlara saygı duyan, iyi lider, İnsanlara “biz başardık” dedirten, büyük liderdir Lao Tsu