ORGANİZASYON FONKSİYONU

... konulu sunumlar: "ORGANİZASYON FONKSİYONU"— Sunum transkripti:

1 ORGANİZASYON FONKSİYONU
ORGANİZASYON YAPILARININ TASARIMI VE İŞLEYİŞİ

2 Organizasyon (örgütleme) işletmenin yöneticilerinin karar almalarına ve bu kararların uygulanmasına katkı sağlayan bir sistemdir.

3 Organizasyon fonksiyonu “yapılacak işleri tanımlanması ve gruplandırması, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi ve amaçlara ulaşmak için bireylerin bir arada en etkin bir şekilde çalışmaları için gerekli koordinasyonu sağlanması” faaliyetidir.

4 Buna göre, organizasyon iki anlam taşımaktadır
Buna göre, organizasyon iki anlam taşımaktadır. Birincisi, işletmenin amaç ve hedeflerini gerçekleştirebileceği bir yapının tasarımına yönelik çalışmalardır. Bu çalışmalar, organizasyon olarak adlandırılır. İkincisi ise, organizasyon sonucunda ortaya çıkan yapıdır. Bu yapı örgüt yapısı olarak nitelendirilir. Organizasyon dinamik bir süreçtir. Buna karşılık organizasyon yapıları harekete geçirilmesi gereken statik araçlardır

5 Örgütleme Fonksiyonunun Aşamaları
Yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplandırılması Personelin seçilip atanması Yetki ve sorumlulukların dağıtılması Yer araç ve yöntemlerin belirlenmesi

6 Organizasyon kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları başkaları aracılığı ile bir araya gelerek bir grup halinde çaba, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir işbölümü ve koordinasyon sistemidir Bir başka deyişle, bir işletmedeki işleri, mevkileri, iş görenleri ve aralarındaki yetki ve haberleşme ilişkilerini gösteren yapıdır. Organizasyon aynı zamanda yöneticinin içinde bulunduğu ve kararlar aldığı bir ortam ve etkililiği sağlamada kullandığı bir araç durumundadır. Yöneticinin bu aracın özelliklerini çok iyi kavraması gerekir. Yönetici içinde bulunduğu organizasyon koşullarını etkilerken aynı zamanda ondan etkilenir.

7 İşletmelerin amaç ve hedeflerine ulaşmakta ortaya koydukları performans büyük ölçüde organizasyon yapılarına bağlıdır. Organizasyon yapıları, işletme amaç ve stratejilerini desteklediği, ve çevre koşulları ile uyumlu olduğu ölçüde yöneticiler ve çalışanlar etkin olabilirler. Bu nedenle örgüt yapılarının tasarımında; işletmenin amaç ve stratejileri, kullandığı teknoloji ,faaliyette bulunduğu çevre koşullarının özellikleri ve çevresel belirsizlik gibi faktörlerin dikkate alınması gerekir. Bu faktörler ile birlikte bir işletmenin Organizasyon yapısının tasarımında dikkate alınması gereken bazı yapısal unsurlar vardır.

8 ORGANİZASYON YAPISINI BELİRLEYEN UNSURLAR
Amaç birliği İşbölümü ve uzmanlaşma derecesi Formalleşme derecesi Denetim (yönetim) alanı Farklılaşma (komplekslilik) derecesi Merkezleşme derecesi Haberleşme kanalları Emir komuta ve kurmay organlar Komite ve gruplar Bölümlere ayırma

9 Amaç birliği: ulaşılmak istenen amaçlara ve bu amaçlara ulaştıracak faaliyetlere göre örgüt yapısı farklı olacaktır. İşbölümü ve uzmanlaşma derecesi: İşlerin çok küçük parçalara ayrılarak her görevi bir kişinin yapması anlamındaki uzmanlaşma etkililiği ve verimliliği artırmaktadır. Bu doğrultuda örgüt yapıları oluşturulurken, uzmanlaşmaya ne ölçüde gidileceği ya da belirli görevlerin bir araya getirilerek genelleşmeye mi ağırlık verileceği kararlaştırılmalıdır. Formalleşme derecesi, bir örgüt işler görülürken belirli spesifik ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade eder.

10 Denetim alanı, organizasyonlarda bir üst’e kaç astın bağlanacağı ile ilgilidir.
Farklılaşma (komplekslilik) derecesi, organizasyonun dikey, yatay ve bölgesel olarak yayılma derecesini ifade eder. Organizasyonun faaliyetleri genişledikçe ve içinde bulundukları çevre kompleks hale geldikçe organizasyonun da farklılaşma derecesi artacaktır. Merkezleşme derecesi, organizasyonda karar verme yetkisinin kademeler arasındaki dağılımı ile ilgilidir. Karar verme yetkisi üst kademelerde toplandığı zaman merkezleşme derecesi artar. Yetki alt kademelere doğru kaydırıldığında ise merkezleşme derecesi azalır.

11 Haberleşme kanalları, organizasyonu oluşturan birimler arasındaki ilişkileri karakterize eden bir unsurdur. Bazı organizasyonlarda bu ilişki sadece dikey olarak işlemesine karşılık, bazılarında her kademe dikey, yatay ve çok yönlü haberleşme ilişkilerine yer verebilir. Emir komuta ve kurmay organların oluşturulması, bir organizasyonda emir-komuta organı olarak görev yapacak birimler ile kurmay organ olarak görev yapacak birimlerin ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesidir.

12 Komite ve gruplar: organizasyonlarda bazen çeşitli konularda komite ve formal olarak oluşturulan gruplardan yararlanılır. Bu tür birimler karar verme yetkisini kullanabileceği gibi yöneticiye yardımcı olma, kurmay fonksiyon görme gibi görevler de üstlenebilir. Bölümlere ayırma: işbölümü ve uzmanlaşma derecesine göre, belirli görevler bir araya getirilerek işler, belirli işler biraraya getirilerek mevkiler (pozisyonlar) ve belirli pozisyonlar bir araya getirilerek departmanlar (bölümler) oluşturulacaktır. Bölümler oluşturulurken genellikle fonksiyon, bölge, müşteri ve ürün temeli dikkate alınır.

13 ORGANİZASYONLARDA BÖLÜMLERE AYIRMA
Bölümlere ayırmada şu ilkelere yer verilir: Benzer işlerin dikkate alınması Uzmanlaşmadan yararlanma ilkesi Denetim ilkesi Koordinasyonu kolaylaştırma ilkesi Giderleri azaltma ilkesi

14 BÖLÜMLERE AYIRMA TEKNİKLERİ
Fonksiyon temeline göre bölümlere ayırma Ürün ya da hizmet temeline göre bölümlere ayırma Bölge (coğrafi) temele göre bölümlere ayırma Müşteri temeline göre bölümlere ayırma Bu bölümlere ayırma tekniklerinin dışında zaman süreç ve makine temeli de dikkate alınabilir.

15 Fonksiyonel temele göre bölümlere ayırma
Fonksiyonlarına göre bölümlere ayırma uygulamada en çok görülen bölümlere ayırma türüdür. Burada işler pazarlama, üretim, finans, insan kaynakları ve araştırma-geliştirme gibi fonksiyonlarına ayrılır. Her bölüm yöneticisi kendi bölümüyle ilgili faaliyetlerden sorumlu olur. Tepe yöneticisinin koordinasyon sağlamdaki rolü çok önemlidir. En az maliyet ile en yüksek verimliliği almayı hedefleyen rasyonel bir bölümlendirme tekniğidir. Tek bir mamul ve pazara yönelik faaliyette bulunan işletmeler daha için elverişlidir.

16 Fonksiyonel bölümlere ayırmanın üstün ve zayıf tarafları
Üstünlükleri; Basit ve rasyonel bir yapıdır. En az maliyet ile en yüksek verimliliği sağlayacak şekilde dizayn edilebilir. Uzmanlaşmayı kolaylaştırır. Zayıf tarafları; Fonksiyonel bölümler arasında koordinasyon sorunu vardır. Yöneticiler sadece kendi bölümlerinde yoğunlaştıklarından organizasyonun genel amaçları ile bölüm amaçlarını ilişkilendirmekte zorlanabilirler. Çevre koşullarındaki değişime uyum sağlamakta zorlanabilir. Yeniliklere kolay uyum sağlayamaz Ürün ve Pazar farklılaşmasına yönelik faaliyetler için yetersiz kalabilir.

17 Fonksiyonel temele göre bölümlere ayırma
GENEL MÜDÜR PAZARLAMA ÜRETİM FİNANS İNSAN KAYN. satış muhasebe reklam marka lojistik krediler eğitim Kalite kontrol Üretim hazırlık Nakit yönetimi Ücret yönetimi İşgücü planlama Fonksiyonel temele göre bölümlere ayırma

18 Ürün/hizmet temeline göre bölümlere ayırma
Birden çok mal ya da hizmet üreten işletmelerde üretilen her bir ürün bir birim oluşturur. Organizasyon yapısını kurarken bu ürünler temel alınır. Fonksiyonlarına göre bölümlendirmenin aksine iş ve görevler niteliklerine göre değil, ilgili oldukları ürün türlerine göre gruplanır. Her bir ürün yöneticisi ürün ile ilgili tüm faaliyetlerden sorumludur. Ayrıca her bir ürün grubu için gerekli işletme fonksiyonlarının yerine getirilmesi gerekir.

19 Üretilen mal ya da hizmet temeline göre bölümlere ayırma
GENEL MÜDÜR ÜRÜN A ÜRÜN B ÜRÜN C ÜRÜN D Pazarlama üretim Ar-ge Ar-ge Pazarlama Ar-ge Pazarlama Ar-ge Pazarlama üretim üretim üretim Üretilen mal ya da hizmet temeline göre bölümlere ayırma

20 Ürün/hizmet göre bölümlendirmenin üstün ve zayıf tarafları
Üstünlükleri; Ürün grubu yöneticileri aynı zamanda diğer fonksiyonlardan da sorumlu oldukları için koordinasyon kolaylaşır. Ürün ya da hizmet alanındaki yeniliklere daha kolay uyum sağlar. Bu nedenle esnek bir örgütlenmedir. Herhangi bir ürün ya da hizmet alanında yetenekli yönetici ve personelden yararlanma fırsatı sağlar. Zayıf tarafları; Yönetsel açıdan yüksek maliyetlidir. Her bir ürün grubu ve fonksiyon için yetenekli yöneticileri ihtiyaç vardır. Yetki ve sorumluluk alanlarının geniş olması nedeniyle, ürün grubu yöneticilerinin bağımsız bir işletme gibi davranmaları söz konusudur.

21 Bölge temeline göre bölümlere ayırma
İşletmelerin birden fazla bölgede faaliyette bulunması durumunda, mal ve hizmet üretimine ilişkin faaliyetlerin bölge temeline göre gruplandırılması söz konusudur. Özellikle coğrafi açıdan çok geniş ve değişik alanlara dağılmış olan işletmelerde belirli bölgelerdeki faaliyetler o bölge yöneticisinin sorumluluğuna verilmektedir.

22 Bölge temeline göre bölümlere ayırmanın üstün ve zayıf tarafları
Üstünlükleri; Farklı bölgelerdeki bağlı kuruluşlarda iletişimi etkinleştirirken, karar verme sürecini hızlandırır. Değişik coğrafi bölgelerin özelliklerine ve ihtiyaçlarına cevap vermeyi kolaylaştırır. Merkezi olmayan yönetimin üstünlüklerinden yararlanılır, yetki devrini kolaylaştırır. Zayıf tarafları; Bölge yöneticilerinin imparatorluk kurma eğilimleri ile faaliyet alanlarını ve yetkilerini genişletmeleri Farklı bölge yönetimleri ile merkez işletme arasında koordinasyon sorunları ortaya çıkabilir. Örgütün bütünü için denetim sistemi kurmak zorlaşabilir. Genel yönetici niteliklerine sahip çok sayıda yöneticiye ihtiyaç duyulabilir. Maliyeti genellikle yüksektir.

23 Bölge temeline göre bölümlere ayırma
GENEL MÜDÜR A BÖLGESİ B BÖLGESİ C BÖLGESİ D BÖLGESİ Finans Finans Pazarlama üretim Finans Pazarlama Pazarlama Finans Pazarlama üretim üretim üretim Bölge temeline göre bölümlere ayırma

24 Müşteri temeline göre bölümlere ayırma
Bu bölümlendirmede özellikle satış faaliyetleri müşteri temeline göre gruplandırılır. İşletmenin faaliyette bulunduğu Pazar bölümü ya da hedef müşteri kitlesinin özellikleri dikkate alınır. Bu bölümlendirmenin en büyük üstünlüğü, müşterilerin istek ve beklentilerine odaklanmış olmasıdır. En büyük sakıncası yetenekli ve uzman işgücüne bağlı olmasıdır. Bölümler arasında rekabet zaman zaman işletme yönetimini zor durumda bırakabilir.

25 İŞLETMELERDE KOMUTA-KURMAY VE FONKSİYONEL YETKİ
Komuta, kurmay ve fonksiyonel yetki; yetki farklılaşmasına, yetkinin kullanımına ve yetki türlerine göre belirlenmektedir. Burada görev, pozisyon ve kademeler oluşturulurken yetki ilişkileri de dikkate alınır. Komuta yetki; hiyerarşik yapı içinde, ast üst ilişkisine dayalı yürütme yetkisinin kullanılmasıdır. Komuta organizasyonu içinde olan yöneticiler, yönetim alanı içinde bulunan astlara emir verme hakkına sahiptir.

26 Kurmay yetki, danışma yetkisinin kullanılmasıdır
Kurmay yetki, danışma yetkisinin kullanılmasıdır. Komuta organizasyon içinde yürütme yetkisine sahip yöneticilerin kapasitelerini ve yeteneklerini aşan konularda uzman olan danışmanlardan yardım alması gerekebilir. Bu danışmanlar genellikle hukuk, fon yönetimi ve yatırımlar, mühendislik ve halkla ilişkiler gibi alanlarda yöneticilere önerilerde bulunurlar. Karar alma sürecinde yöneticilere bilgi desteği sağlayarak önerilerde bulunan danışma yetkisine sahip bulunan kişilerin yürütme yetkisi yoktur. Bu nedenle uzmanlık alanlarına giren konularda öneride bulunmanın dışında, kendi kararlarının uygulanması konusunda emir veremezler.

27 Fonksiyonel yetki ise, yöneticilerin kendi bölümleri dışında fakat uzmanlık alanlarına giren konularda başka bölüm çalışanlarından birşeyleri yapmalarını isteme hakkıdır. Bu açıdan kurmay yetkiden farklıdır. Çünkü personele emir verme ve davranışını belirleme hakkına sahiptir. Komuta yetkisinden temel farkı, yöneticinin sadece uzmanlık alanına giren konuda yetkili olmasıdır. Bu yetkinin kullanımı zaman zaman emir komuta birliğini ihlal ettiği için farklı bölüm yöneticileri arasında çatışmalara neden olabilir.

28 ORGANİZASYON TASARIMINDA ÇAĞDAŞ MODELLER
Geleneksel organizasyon ilkeleri ve bölümlendirme biçimleri ile organizasyonlardaki tüm faaliyetleri, görevleri ve ilişkileri, açıklamak için yeterli değildir. Bunun yanında, değişen çevre koşulları ve rekabetin artan yoğun baskısı işletmeleri organizasyon yapılarının tasarımında daha farklı modellere yönelmelerine neden olmuştur. Bu modeller, önceki tasarım modellerinden oldukça farklı özellikler göstermektedir. Bu modellerden proje ve matriks yapılar, şebeke örgüt yapıları ve yalın örgütler ele alınacaktır.

29 Proje ve matriks yapılar
Proje ve matriks bölümlendirme, işlevsel ve işbirimine göre yapılan bölümlere ayırma tekniklerinin birleştirilmesi ile oluşturulur. İki ya da üç geleneksel bölümlere ayırma türünü aynı çatı altında birleştirmenin amacı verimlilik, koordinasyon ve kontrol sağlanmasıdır. İşletmenin genellikle maliyet ve gelir merkezi olan işlevsel bölümleri kendi uzmanlık alanlarındaki işlevleri yerine getirirler. Birer kar merkezi olan ürün , proje veya bölgesel temelli iş birimleri, faaliyetlerini yerine getirirken, işlevsel bölümlerden alanlarında uzman olan çalışanları geçici (proje) ya da sürekli (matriks) olarak kullanabilirler. Projenin tamamlandıktan sonra, bu çalışanlar tekrar bağlı bulundukları bölüme dönerler. Proje yapılarda, işbirimleri ile uzman işlevsel bölümler arasındaki koordinasyon geliştirilerek etkin kaynak kullanımı sağlanır. Matriks yapılar ise proje faaliyetlerinin sürekli bir yapı içinde tasarlanmasıyla ortaya çıkan bir örgüt modelidir. Her iki yapının da en önemli özelliği değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilecek esneklikte olması ve yeniliklerin hızlı bir şekilde uygulanabilmesidir.

30 Matriks Organizasyon Yapısı
GENEL MÜDÜR KALİTE KONTROL SATIN ALMA ÜRETİM PROJE A Kalite ekibi Satın alma ekibi üretim ekibi PROJE B Kalite ekibi Satın alma ekibi üretim ekibi PROJE C Kalite ekibi Satın alma ekibi üretim ekibi Matriks Organizasyon Yapısı

31 Şebeke örgüt yapıları İşletme içi faaliyetlerin ana işletmeden ayrılarak farklı işletmelere dağıtılması sonucu oluşur. İşletmenin belirli iş süreçlerini ve faaliyetlerini dış kaynaklardan yararlanarak yerine getirebilir. Böylece, belirlediği işleri kendisinden daha uzman bir kuruluşa vererek daha kaliteli ve düşük maliyetli bir hizmet alır, kendi kaynaklarını da temel uzmanlık alanlarına yönlendirir. Sonuçta,işletmenin merkezinde yer aldığı, etrafında da iş ve faaliyetlerini dağıttığı ve karşılıklı ilişki içinde bulunduğu çeşitli bağımsız işletmelerden oluşan bir şebeke oluşur. Şebeke örgütler dahili şebeke, dengeli şebeke ve dinamik şebeke olmak üzere üçe ayrılır.

32 Dahili şebeke örgütler, aynı firma çatısı altında yer alan farklı işletmelerin oluşturduğu örgütlerdir. Kaynakların tümünün kontrolünü elinde tutan ana işletme, kendi işinde uzmanlaşan işletmeler arasında koordinasyon sağlamaktadır.Bu işletmeler birbirlerinin hem müşterisi, hem tedarikçisi, hem de rakibi olabilmektedir. Dengeli şebeke örgütler ise, birbirleriyle karşılıklı ilişki içinde olan işletmelerden oluşur. Bu işletmelerin her biri, bağımsız kaynaklara ve yönetime sahiptir. Aynı iş kolunda lider durumdaki işletme şebeke ağı içinde koordine edici bir rol üstlenir. Dinamik şebeke örgütlerde lider konumunda bir işletme yoktur. Her bir işletme kendisi için koordinatörlük yapar. Ortak girişimler bu tür şebekeler için uygundur. İşletmeler arasındaki ilişkiler merkezi bir koordinasyona dayalı olmayıp, Pazar ve rekabet koşullarına göre şekillenmektedir.

33 Yalın örgüt yapıları Yalın organizasyon, üretimde, örgüt kademelerinde ve tüm iş süreçlerinde verimliliğe ve etkililiğe katkısı olmayan aşamaların kaldırılıp geriye kalanların sürekli bir akış düzenine konularak, iş gücünün çapraz fonksiyonlu ekipler şeklinde yeniden organize edilmesi ile ortaya çıkan bir organizasyon ve iş tasarım modelidir.Bu yaklaşıma göre işletmelerin sahip olduğu insan gücü, yer, zaman ve tüm üretim faktörlerinin ve bunlara ilişkin tüm maliyetlerin çok daha azı ile mal ve hizmet üretimi gerçekleştirilerek, müşteri taleplerine karşı daha duyarlı ve esnek olmak mümkündür. Çünkü yalın kavramının içeriğinde, mevcut kaynakların en etkili bir biçimde kullanılması, ve ihtiyaç duyulmayan hiçbir şeye yer verilmemesi mantığı yer almaktadır.