7-9 Mayıs 2012 Konya Konya Ticaret Borsası STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI.

... konulu sunumlar: "7-9 Mayıs 2012 Konya Konya Ticaret Borsası STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI."— Sunum transkripti:

1 7-9 Mayıs 2012 Konya Konya Ticaret Borsası STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI

2 KTB STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI KTB “STRATEJİK PLAN” çalışmaları; “Stratejik Plan Yönlendirme Kurulu” belirlenmesi, Yönlendirme Kurulu; Tunahan AYGIN Yön. Kur. Üyesi Hüseyin ERGUN Genel Sekreter Emel DEMİRÖZ Planlama Koordinasyon Md. İsmail ÖZKAN Özel Kalem ve Basın Müşaviri Tuğba CANTÜRKOĞLU Personel Müdürlüğü Yusuf Esat DEMET Planlama Koordinasyon Elmas ÇALIKUŞU Planlama Koordinasyon Prof. Dr. Fuat ÖNDER TOBB ETÜ-SEM Danışmanı

3 KTB Stratejik Planı; üyelerine 2010-2013 yılları arasında yapacağı faaliyetlere dair bir yol haritası önermektedir. KTB STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI Stratejik Plan borsanın temel ilke ve politikalarını, orta ve uzun vadeli amaçlarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, izlenecek yöntemleri, kaynak dağılımını, içeren plandır.

4 ETKEN BİR STRATEJİK PLANLAMA NASIL OLMALIDIR? Amaca uygun Uygulanabilir Değerlendirilebilir STRATEJİK PLANLAMA

5 Borsa bütçesinin; amaç ve hedeflere göre hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder. KTB’NIN STRATEJİK PLANI; Borsanın bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Borsanın amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri gösterir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

6 KTB STRATEJİK PLANI NELER İÇERİR? Neredeyiz? MEVCUT DURUM ANALİZİ - Dış Çevre Analizi - İç Çevre Analizi - SWOT Analizi - Paydaşlar Analizi Nereye ulaşmak istiyoruz? MİSYON VİZYON İLKELER - Kuruluşun varoluş gerekçesi - Temel İlkeleri - Arzu edilen gelecek STRATEJİK NİYETLER ANA STRATEJİ VE HEDEFLER - Orta Vadeli Ulaşılacak Niyetler - Ölçülebilir Hedefler Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? FAALİYETLER VE PROJELER - Hedeflere Ulaşma Yöntemleri - İş Planlar - Kaynak Planları Başarılarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? İZLEME ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME - Raporlama - Performans Göstergeleri - Performans Yönetimi

7 4 TEMEL SORU NASIL CEVAPLANDIRILDI;  NEREDEYİZ?  Borsanın görevleri,  Yönetimin öncelikleri,  Müşteri ve paydaşlar,  Müşteri ve diğer paydaşların memnuniyet düzeyleri, ihtiyaç ve beklentileri,  Mevcut durumdaki faaliyet alanları,  Borsanın güçlü ve zayıf yönleri,  Borsanın dışında gelişen fırsat ve tehditler, belirlendi.

8  NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ ?  Borsanın misyonu,  Borsanın vizyonu,  Borsanın temel değerleri ve ilkeleri,  Borsanın stratejik amaçları ve stratejik hedefleri belirlendi. 4 TEMEL SORU NASIL CEVAPLANDIRILDI;

9  GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?  Stratejik hedeflerin alt hedefleri (bölüm – servis) hedefleri,  Stratejik amaç ve hedefleri hayata geçirecek faaliyet ve projeler,  Maliyetlendirme ve kaynak planları oluşturuldu. 4 TEMEL SORU NASIL CEVAPLANDIRILDI;

10  BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?  Hedeflerin performans göstergeleri belirlendi,  Gerekli ölçümlerin ve değerlendirmelerin yapılacağı kurumsal performans sistemi kuruldu. 4 TEMEL SORU NASIL CEVAPLANDIRILDI;

11 İlk Adım; Durum Analizi; Hangi kaynaklara sahibiz, Hangi yönler eksik, Borsa dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeler SORULAR-CEVAPLAR; NEREDEYİZ Neredeyiz? MEVCUT DURUM ANALİZİ - Dış Çevre Analizi - İç Çevre Analizi - SWOT Analizi - Paydaşlar Analizi Bu analiz kendimizi ve çevremizi daha iyi tanımamızı sağlamış, sonraki aşamalarımza ışık tutmuştur. 1

12 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: Tarihsel gelişim Yasal yükümlülükler mevzuat analizi Faaliyet Alanları Paydaş Analizi Kurum İçi analiz Çevre analizi MEVCUT DURUM (Neredeyiz)

13 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: Hangi tarihte Hangi amaçlarla Kritik aşamalar Yapısal dönüşümler Tarihsel Gelişim

14 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: : Yasal yükümlülükler çerçevesinde üretilen hizmetler, Hizmetlere ilişkin hükümler, Çalışma usulleri İş süreçleri Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi Borsa organizasyonu

15 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: Borsanın ürettiği temel hizmetler Hizmetlerin birbirleriyle olan ilişkileri Faaliyet Alanları ve hizmetler Organizasyon şeması

16  Paydaş Analizi Aşamaları;  Paydaşlarının belirlenmesi,  Paydaşların önceliklendirilmesi,  Paydaşların değerlendirilmesi,  Paydaşların görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi. Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ ANALİZİ

17 Paydaşlar belirlendikten sonra, neden paydaş oldukları cevaplanmıştır. Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ ANALİZİ PAYDAŞLAR İç Paydaşlar: Çalışanlar Yöneticiler Meslek Komiteleri Dış Paydaşlar: Kamu,özel sektör kuruluşları Girdi sağlayanlar Sendikalar Müşteriler (Yararlanıcılar): Hizmet Alanlar Yararlanıcılar Hedef Kitle

18  Paydaşlar ;  Borsa faaliyetlerini etkileme gücü  Borsa faaliyetlerinden etkilenme derecesine Göre önceliklendirilmiş ve Paydaş Listesi tamamlanmıştır. Afrikalılara neyi nasıl yapacaklarını söyleyebilecek eskimolar olabilir.

19 Paydaş Analizi sonuçlarına göre; Paydaşların programları yakından izlenerek yönetime rapor sunulmakta Çalışma ve projeler üretme imkânları araştırılmakta Stratejik amaçlar doğrultusunda ortak projeler üretilmektedir. İZLE ÇALIŞMALARA DAHİ ET BİRLİKTE ÇALIŞ

20 Bu planlamayı yaparken amacımız; “sosyal ve ekonomik geleceğimizi birlikte planlayalım” ilkesi olmuştur. Bu nedenle stratejik plan çalışması boyunca “tüm paydaşlarımız” ın görüşlerinin alınmasına özen gösterilmiştir. “Paydaş Çalıştayı ve Ortak Akıl Toplantıları” düzenlenmiştir. Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

21 Paydaşlarımızın çalıştaya sağladığı katkı ile; sektörel bazda yürütülecek çalışmalarımız, sahip olunan imkân ve değerlerimiz, en iyi şekilde ortaya konarak, yol haritamızı çizmemizde bizlere rehber olmuştur. Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ Mayıs 2002Mayıs 2012

22 “Paydaş Çalıştayı”nda paydaşlarımızın; Borsanın gelişimine yönelik görüşleri, önerileri ve geleceğe yönelik beklentileri değerlendirilmiş ve sonuçlar, STRATEJİLER VE PLANIN GELİŞTİRİLMESİ bölümünde ele alınmıştır. Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

23 Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara cevap aranmıştır: Borsanın hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Borsanın olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? Borsanın geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir? Borsadan beklentileriniz nelerdir? Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

24 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

25 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

26 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

27 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

28 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ

29 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: KURUM İÇİ ANALİZ Kurum içi analiz; borsanın mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan, borsanın kontrol edebildiği koşulların incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesidir. Güçlü YönlerHedefler Zayıf Yönler Tedbirler

30 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: KURUM İÇİ ANALİZ (İÇ ÇEVRE ANALİZİ) Kaynaklar (Girdiler) Süreçler (İşleyiş) Performans (Çıktılar) Personel Mali Kaynaklar Fiziksel ve Teknolojik Koşullar İlgili Mevzuat Borsanın Üstlendiği Görevler Yönetim ve Örgüt Yapısı Birimler Düzeyinde Görev Dağılımı Uygulanan Politika ve Stratejiler Yürütülen Proje ve Faaliyetler Görevlerin Yerine Getirilme Düzeyi (Temel Performans Sonuçları)

31 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: ÇEVRE ANALİZİ Çevre analizi, borsanın kontrolü dışındaki koşulların incelenerek, kuruluş için fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Tehditler; olumsuz etkilerinin engellenmesi gereken unsurlardır. Fırsatlar ; avantaj sağlanması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Bazen yanı başımızdaki fırsatları görmeyiz…

32 Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler: DIŞ ÇEVRE ANALİZİ Dış çevre analizinde, Dünyada ve Türkiye’de Borsayı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan ;  Politik - Hukuki  Ekonomik  Sosyo - Kültürel - Demografik  Teknolojik değişimler ele alınmıştır. Dünyada benzer görevleri yürüten kuruluşların çalışmaları analiz edilmiştir.

33 SWOT (GZFT) ANALİZİ GZFT analizi, GZFT arasında ilişki kurularak stratejilerin geliştirilmesine temel teşkil eder. Denilebilir ki GZFT analizi bir kilometre taşıdır ve Borsamızın bugünkü resmidir. Stratejik planlama ise bugünden yarına nasıl hazırlanmamız gerektiğine dair kalıcı bir belgedir. G Z T F Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler:

34 MİSYON Bir Organizasyonun Temel Amacı En iyi stratejik hedefler SWOT Analizi Misyonu Destekleyen Stratejik Hedefler Oluşturmak misyonu destekleyen, fırsatlardan ve güçlü yönlerden faydalanan, tehditleri ortadan kaldıran zayıf yönleri önleyen (veya düzelten) stratejik hedeflerdir. Kurum İçi Analiz Güçlü Yönler Zayıf Yönler Tehditler Çevre Analizi Fırsatlar Durum analizi kapsamında yapılan değerlendirmeler:

35

36

37

38

39

40

41 İkinci Adım; “Stratejik Tasarım”; Üst yönetimin görüşleri alınarak Çalıştay sonuçları yorumlanmıştır. KTB’nin; Misyon, Vizyon, Temel Değerleri güncellenerek yeniden belirlenmiştir. SORULAR-CEVAPLAR; NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ Stratejik Tasarım Nereye ulaşmak istiyoruz? MİSYON VİZYON İLKELER - Kuruluşun varoluş gerekçesi - Temel İlkeleri - Arzu edilen gelecek STRATEJİK NİYETLER ANA STRATEJİ VE HEDEFLER - Orta Vadeli Ulaşılacak Niyetler - Ölçülebilir Hedefler 2

42 Stratejik Tasarım KTB MİSYON İFADESİNİN ÇERÇEVESİ Yasal olarak borsaya verilen görev ve yetkiler doğrultusunda belirlenmiştir. Misyonumuzda, var olma nedenimiz,ne yaptığımız, nasıl yaptığımız ve kimin için yaptığımız ifade edilmiştir.

43 Stratejik Tasarım KTB VİZYON İFADESİNİN ÇERÇEVESİ KTB vizyonu onun yön belirten rotasıdır. Vizyonumuzda, kendimizi gelecekte görmek istediğimiz ve yer almak istediğimiz konum ortaya konmuştur.

44 Stratejik Tasarım

45 Çalışmalar sonunda ortaya çıkan 4 ana başlık “Gelişim Yönleri” olarak tespit edilmiş ve bu gelişim yönlerine paralel olarak “Stratejik Amaçlar ve Hedefler, tasarlanmıştır. İlkeler Misyon St. Amaç 1 Vizyon St. Amaç 2 St. Amaç 3 Hedef 1.1 Hedef 1.2 Hedef 2.1 Hedef 2.2 Hedef 2.3 Hedef 3.1 Hedef 3.2 Durum Analizi

46 SORULAR-CEVAPLAR; GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ Stratejik Tasarım Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? FAALİYETLER VE PROJELER - Hedeflere Ulaşma Yöntemleri - İş Planlar - Kaynak Planları NEREDEYİZ? NEREDE OLMAK İSTİYORUZ? DURUM ANALİZİ İŞ PLANI Proje ve Faaliyetler STRATEJİK PLAN Stratejik Amaçlar ve Hedefler 3

47 Stratejik plan çalışmaları; temel ilke ve politikalarımızın, önceliklerimizin, hedeflerimizin, izleyeceğimiz yöntemlerin kaynak dağılımlarının saptanmasıyla tamamlanmıştır.

48 Stratejik Tasarım Belirlenen amaç ve hedefler doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler için tahmini maliyetler belirlenmiştir. MALİYETLENDİRME VE KAYNAK TABLOSU 2010201120122013 1.1 Stratejik Amaç:2.5001.503.5001.504.0004.000 1.1.1 Hedef :2.5003.5004.000 1.1.2 Hedef :1.500.000 1.2 Stratejik Amaç:15.00020.00030.0004.500 1.2.1 Hedef :10.0005.000 Tablo : Hedef-Maliyet-Kaynak Tabloları 1. Yıl2. Yıl3. Yıl4. Yıl AMAÇ 1. Hedef 1.1. Hedef 1.2. AMAÇ 1. Hedef 2.1. ……….. TOPLAM

49 Stratejik Tasarım Belirlenen toplam maliyetler, elde edilecek kaynaklarla karşılaştırmıştır. Yıllar itibariyle, hangi kaynaklardan hangi gelirlerin elde edileceği tahmin edilmiştir. MALİYETLENDİRME VE KAYNAK TABLOSU Tablo 6: Hedef-Maliyet-Kaynak Tabloları KAYNAKLAR1. Yıl2. Yıl3. Yıl4. Yıl GENEL BÜTÇE ÖZEL BÜTÇE BÜTÇE DIŞI FONLAR …. … ….. DİĞER (Kaynak Belirtilmeli)

50 İŞ PLANLARI Stratejik Planın yıllara göre uygulama planları olarak niteleyebileceğimiz “İş Planları” yıllık olarak planlanmıştır. KTB İş Planları; uygulanacağı dönemde gerçekleştirilecek proje ve faaliyetleri, proje ve faaliyetlerin sorumlularını, proje ve faaliyetlerin uygulanma dönemlerini, olası maliyetlerini ve bu maliyetlerin karşılanacağı olası kaynakları, proje ve faaliyetlere ilişkin performans göstergelerini ve performans hedeflerini, işbirliği yapılacak kurum ve kuruluşları içerir.

51 İŞ PLANLARI İş Planları; yılda en az bir kere yapılan “Yönetimin Gözden Geçirme Toplantısı” nda değerlendirilir.

52 İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. SORULAR-CEVAPLAR; NASIL TAKİP EDER, DEĞERLENDİRİRİZ Başarılarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? İZLEME ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME - Raporlama - Performans Göstergeleri - Performans Yönetimi 4

53 KTB için belirlenen stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını ölçmek için; performans göstergeleri konulmuştur. Sonuçların izlenebilirliğini kolaylaştırmak için izleme tablosu hazırlanmıştır : S.AmaçHedefFaaliyetP. GöstergesiYılSorumlu ServisBütçe Kalemi 1.1 SA1.1.1.H1.1.1.1 F1.1.1.1.1.PG2010-2011Dış Ticaret14 1.1.SA1.1.1.H1.1.1.2F1.1.1.2.1 PG2010-2011 Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Servisi 14 1.1.SA1.1.1.H1.1.1.3F1.1.1.3.1 PG2011-2012BİM14 1.1.SA1.1.1.H1.1.1.4F1.1.1.4.1 PG2011-2012Dış Ticaret14 1.1.SA1.1.1.H1.1.1.5F1.1.1.5.1 PG2010-2013Dış Ticaret14 1.1.SA1.1.1.H1.1.1.6F1.1.1.6.1 PG2012-2013Tüm Servisler05 1.1.SA1.1.2.H1.1.2.1F1.1.2.1.1 PG2011-2012Satış Salonu- BİM14 Tablo : Stratejik Plan İzleme Tablosu İZLEME, DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ

54 En az yılda bir kez, YGG toplantılarının gündemine alınarak plan izlenmekte ve geliştirilmektedir. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Yönetimin Gözden Geçirme Prosedürü ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Yönetimin Gözden Geçirme ve Stratejik Plan Prosedürü İZLEME, DEĞERLENDİRME VE GELİŞTİRME

55 Stratejik planlamanın tek başına başarıya ulaşma şansı yoktur. Planın istenen başarıya ulaşması için; Kalite yönetiminin iyi işlemesi, Kararlı bir yönetim anlayışı, Paydaşların desteklemesi Tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi Belirli bir birimin ya da grubun işi olmaması. En Önemli Koşul; Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesine ihtiyaç vardır. STRATEJİK PLANIN BAŞARISI

56 Hiçbir başarı tesadüf değildir zira bütün başarılar, mükemmel bir hesaplama ve planlamanın sonucudur.

57 Bölgemizin ve Ülkemizin gelişimine katkıda bulunabilecek her türlü girişimde yer almak arzusu ile çalışmalarımıza belirlediğimiz stratejiler doğrultusunda devam etmekteyiz.

58 Teşekkürler EMEL DEMİRÖZ Akreditasyon Sorumlusu