Yrd. Doç. Dr. Ş ule Aydın Turan POSTMODERN EKOL: Temel Yetenek, DKK, Şebeke Örgütler.

... konulu sunumlar: "Yrd. Doç. Dr. Ş ule Aydın Turan POSTMODERN EKOL: Temel Yetenek, DKK, Şebeke Örgütler."— Sunum transkripti:

1 Yrd. Doç. Dr. Ş ule Aydın Turan POSTMODERN EKOL: Temel Yetenek, DKK, Şebeke Örgütler

2 Temel Yetenek- Core Competence Bir i ş letmeyi di ğ erlerinden ayıran, i ş letmenin vizyonunu gerçekle ş tirmede temel rol oynayan, rakiplerce kolaylıkla taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenekler Her i ş letme kendine has bir yetenek geli ş tirmelidir. Temel yetenek ile ili ş kili olmayan i ş ler dı ş salla ş tırılmalıdır. Sonuç: yalınla ş ma, üst yönetimin stratejiye daha çok kafa yorması.

3 Hangi özellikleri ta ş ır İş letmenin kısa ve uzun dönemli ya ş amı için temel nitelikte Taklidi zor (tarih, kültür, marka), maliyetli Rakipler tarafından kolayca görünmeyen Hem maddi hem de maddi olmayan, entelektüel sermaye, örgütsel ö ğ renme becerisi gibi kaynaklar İş letme açısından (vizyon, misyon) vazgeçilmez Bilgi, kaynak ve süreçlerin karması Temel nihai ürünlerin kullanımında kullanılabilen Kararlarda temel rol oynayan Ürünün kendisi de ğ il onu üretmek için gerekli olan bilgi ve beceri Core competence; core product

4 Dı ş kaynaklardan yararlanma Partnership; outsourcing Hukuki ortaklık de ğ il, farklı mekanlardaki örgütler arasında, üretimin çe ş itli safhalarında, tamamlayıcı ve sürekli i ş birli ğ i Partnership: tedarikçileri ve mü ş terileri de hesaba katıyor. Özyetkinlik dı ş ındaki faaliyetlerin dı ş salla ş tırılması Ta ş eron, fason üretim birer örnek Örnekler: temizlik, servis, yemek, güvenlik, ça ğ rı merkezleri 80lerde üretim süreçleri; 90larda bilgi teknolojileri; 2000lerde tüm fonksiyonlar

5 Nereden çıktı Japon rekabeti (keiretsu: tedarik zinciri yönetimi) Fazlaca gerçekle ş tirilen dikey entegrasyonun artık rekabet avantajı sa ğ lamaması Tedarikçilere bakı ş açısının maliyet odaklı anlayı ş tan ili ş ki a ğ ı mantı ğ ına geçi ş Bilgi teknolojilerinin tedarik ili ş kilerine etkisi Elektronik veri transferi (EDT) Kurumsal kaynak planlaması (IRP) Uluslararası ticaret rejiminde de ğ i ş im: neoliberalizm

6 Kritik kaynak ba ğ ımlılıkları ile ili ş kisi dolayısıyla olu ş turaca ğ ı ya da giderece ğ i kritik belirsizlikler önemli Yöneticilerin karara ba ğ lamak durumunda oldukları bir konu olarak i ş lem maliyetleri önemli Ba ş arılı olması için stratejik algı önemli (kısa dönemli bir yönetsel operasyon de ğ il) Firma kültürünün de desteklemesi gerekiyor

7 Olumlu yönleri Maliyet avantajı Uzmanlık bilgisinden yararlanma Esnek üretim Temel yeteneklere odaklanabilme Teknolojik geli ş meleri takip edebilme Olumsuz yönleri Ta ş ıma giderleri Denetim fonksiyonu Kendine rakip yaratma Çalı ş anlar üzerindeki olumsuz etkiler Etik konular Ucuz emek için çocuk eme ğ inin kullanımı? Ba ş ka ülkelerde ucuz emek arayı ş ı? Çevreye zararlı süreçlerin ba ş ka ülkelere kaydırılması?

8 Ş ebeke örgütler Di ğ er uygulamalardan ayrı dü ş ünülemez Bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gerekli olan i ş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir i ş letme yerine farklı i ş letmelerde yaygın olması Esnekle ş me ihtiyacının sonucu olarak ortaya çıkmı ş Cooperation-competition bir arada: co-opetition Etkin ileti ş im ve bilgi payla ş ma düzeni çok önemli

9 Türleri Dahili Dengeli Dinamik Dahili ş ebeke Faaliyetler ayrı, kaynaklar tek bünyede, ana ş irket yönetici konumunda İ li ş kiler mü ş teri ili ş kisi Piyasa mekanizması mantı ğ ı i ş letilmeye çalı ş ılıyor, daha uygun mamul/hizmet dı ş arıdan alınabilir Örn bazı holdingler Uygulamada: piyasa mekanizması mantı ğ ı i ş letilemeyebiliyor

10 Dengeli ş ebeke Burada kaynaklar da tamamen ba ğ ımsız (yönetim ve sahiplik açısından) i ş letmelerin bünyesinde Koordinatör i ş levi gören bir lider i ş letme söz konusu Örn otomotiv sanayiinde yan sanayi uyg; yemek, servis, güvenlik hizm ili ş kileri Dinamik ş ebeke Lider i ş letme yok Herhangi bir i ş letmenin koordinatörlü ğ ünde çalı ş ılıyor Örn ortak giri ş imler (joint-venture)

11 Olası ba ş arısızlık nedenleri Dahili Kaynakların piyasanın öngördü ğ ü oranda arttırılmaması ve performans de ğ erleme yapılmaması Piyasa mekanizması yerine emir-komutanın çalı ş ması Dengeli Lider firmaya a ş ırı ba ğ ımlılık ve piyasadan kopu ş A ş ırı yardımla ş manın yaratıcılı ğ ı azaltması Dinamik Uzmanlık alanlarının çok daralması, ba ş ka firmaların ş ebekeye girmesi Firmalar arası piyasa ş artları dı ş ına çıkan ili ş kilerin olu ş ması