Tanımlar ETKİLEME; Bir bireyin başka birine belli bir eylemi yaptırma yeteneğidir. Genellikle ikna, arkadaş baskısı ya da itaat teknikleri gibi informal.

... konulu sunumlar: "Tanımlar ETKİLEME; Bir bireyin başka birine belli bir eylemi yaptırma yeteneğidir. Genellikle ikna, arkadaş baskısı ya da itaat teknikleri gibi informal."— Sunum transkripti:

1

2 Tanımlar ETKİLEME; Bir bireyin başka birine belli bir eylemi yaptırma yeteneğidir. Genellikle ikna, arkadaş baskısı ya da itaat teknikleri gibi informal stratejiler kullanılarak uygulanır. Sosyal etkileme; Başkalarındaki davranışsal değişimi etkileyen süreç olarak tanımlanır. GÜÇ; Bir kişiyi direncine rağmen belli bir eyleme zorlamak ya da mecbur etmek için iş ilişkilerinin bazı boyutlarının kullanılması olarak tanımlanır. Daha formal bir süreçtir. Etkileme kişinin kendisinde yerleşikken güç iki taraf arasındaki ilişkiden ortaya çıkar. ÖRGÜTSEL POLİTİKA; Kişisel amaçlara ulaşmak için başkasının davranışlarını etkileyen eylemleri içeren, oldukça farklı bir süreçtir. Politik davranışı güç ve etkiden ayıran şeylerden biri, örgütsel politikanın her zaman kendine hizmet eden bir olgu olması, ancak güç ve politikanın kendine hizmet eden bir şey olmak zorunda olmamasıdır.

3 Etkileme:Sosyal Kontrolün Kullanımı Araştırmalar sonucu etkileme yöntemleri 8 ana kategoriye ayrılmıştır. 1) Karalılık 2) Göze girme 3) Rasyonellik 4) Yaptırım uygulama 5) Karşılık sunma 6) Üstlere taşıma 7) Engel olma 8) Koalisyon

4 Etkileme Taktiklerinin Kategorileri Kararlılık - Emir verme, talepte bulunma - Süre sonlarını belirleme, yapılıp yapılmadığını kontrol etme - Kuralları hatırlatma, itaat bekleme Göze girme - Karşı tarafı övme ve kendisini önemli hissetmesini sağlama - Yardıma ihtiyaç olduğunu gösterme - Nazik ve dostça yaklaşma Rasyonellik - İkna etmek için mantığı kullanma - Bir planı detaylı olarak gerekçelendirme - Bir isteği destekleyecek bilgiler sunma Yaptırım - Ücret artışlarını engelleme - İşten atmakla ya da düşük performans notu vermekle tehdit etme - Ücret artışı sağlama ya da vaadinde bulunma

5 Etkileme Taktiklerinin Kategorileri Karşılık sunma - Bir iyiliğe karşılık sunma - Geçmiş iyilikleri hatırlatma - Bir iyiliğe karşılık bazı kişisel fedakarlıklar önerme Üstlere taşıma - Üstlerin desteğini alma - Hedef kişiyi görmesi için üstlere gönderme - Hedef kişi hakkında üstlere rapor yazma Engelleme - Birlikte çalışmayı durdurmakla tehdit etme - Önemsememe ya da dostluğunu çekme - İş yavaşlatma Koalisyon - Bir istek için çalışma arkadaşlarının desteğini alma - Formal bir konferansta formal bir istekte bulunma - Bir istek için astların desteğini isteme

6 Etkileme:Sosyal Kontrolün Kullanımı Etkileme taktiğinin seçimi durum, bireylerin statüsü, örgütün büyüklüğü ya da sendikalaşması gibi örgütsel özellikler tarafından belirlenir. Yüksek statülü kişiler daha çok kararlılığı ve yaptırımı kullanırken, düşük statülü kişiler rasyonel gerçekleri kullanır. Aynı düzeydeki kişiler kişisel bir iyilik istediklerinde göze girme ya da karşılık sunma taktiklerini kullanırken, görev ya da iş bağlamında bir değişiklik yapmak istediklerinde rasyonalite ve koalisyon taktiklerini daha çok kullanmaktadırlar. Etkileme taktiği kullanırken cinsiyetler arasında bir fark saptanmamıştır. Bir meta-analiz göze girme ve rasyonelliğin çalışanlar için etkili olduğunu ancak kendini yüceltmenin etkili olmadığını ileri sürmektedir. Astlar kişisel amaçlara ulaşmak için göze girme gibi taktikleri kullanma eğilimi gösterirler. Örgütsel amaçlar için üstleri etkilemede ise üstlere taşıma ya da akılcılıkla ikna etme gibi stratejileri tercih ederler. Otokratik yöneticiler göze girme, engelleme ve üste taşıma taktiklerini, katılımcı yöneticiler ise rasyonellikle ikna etme stratejilerini kullanmaya eğilimlidirler.

7 Güç Güç, kişinin rol veya pozisyonundan ya da kişinin işle ilgili uzmanlığı veya liderlik nitelikleri gibi belirli niteliklerinden gelir. Etkileme, etkileyenin belirli bir zaman ya da yerde başka bir kişiyi etkilemedeki becerisine bağlı iken güç genellikle zaman ya da durumu aşan, sürekliliği olan bir baskıdır.

8 Güç Kaynakları Yulk ve Falbe’ye göre; Güç iki temel kaynaktan gelir; örgütsel güç ve bireysel güç Örgütsel güç; Bireyin örgütsel pozisyonundan kaynaklanır. Örgütsel kaynaklar para, görev tayini, ofis alanı gibi maddi olabileceği gibi bilgi ya da başkalarıyla iletişim imkanı gibi maddi olmayan kaynaklar da olabilir. Bireysel güç; Kişinin belirli bir uzmanlık ya da liderlik yeteneği gibi, örgüt ve üyeler için değerli olarak görülen özelliklerinden gelir.

9 Örgütsel Güç Üç önemli kaynağı belirlenmiştir; 1) Örgütün hiyerarşik yapısı 2) Para, yan ödemeler, bilgi ve işle ilgili uzmanlık gibi kaynakların kontrolü 3) Bilgi akışı açısından çok önemli olan bir ağın merkezindeki bir pozisyonda bulunma.

10 Güç Kaynakları French ve Raven güç temelleri olarak adlandırılan ve kişinin örgütteki diğer insanlar üzerindeki güç kaynaklarını işaret eden farklı güç türlerini incelemişlerdir. Beş önemli güç temeli belirlemişlerdir. 1) Cezalandırma gücü 2) Ödüllendirme gücü 3) Yasal güç 4) Uzmanlık gücü 5) Referans gücü

11 Güç Kaynakları 1) Zorlayıcı güç; Cezalandırma ya da cezayla tehdit etme kudretidir. Bu gücün etkili olabilmesi için maliyetlerini düşünmeden tehditlere karşı hazırlıklı ve istekli olunmalıdır. 2) Ödüllendirme gücü; Zorlayıcı gücün tam karşıtıdır. 3) Yasal güç; Bireyin örgütteki pozisyonu nedeniyle sahip olduğu formal hak ya da yetkileri içerir. İşletme örgütlerinde, yasal yetki temelde cezalandırma ve ödüllendirme gücüyle birleşir. 4) Uzmanlık gücü; İşle ilgili özel bazı bilgi, beceri ve uzmanlığa sahip olmaktan gelir. 5) Referans gücü; Kişinin başkaları tarafından sevilmesi, sayılması, beğenilmesiyle gelişir. Uzmanlık ve referans gücü bireyin içindedir, bu yüzden bireysel gücün biçimleridir. Yasal güç, ödüllendirme, cezalandırma gücü örgütsel kaynaklardan gelir ve örgütsel gücün biçimleridir.

12 Örgütlerde Güç Dinamikleri Güç dağılımındaki farklılıklar; Referans ve uzmanlık güç temelindeki farklılıklardan dolayı, aynı düzeydeki iki kişi bile tamamen eşit güce sahip değildir. İnsanların gücün kazanımı ve kullanımına farklı düzeylerde değer vermektedirler. Bazıları güç ihtiyacını daha yüksek hissederken, bazıları daha düşük bir güç ihtiyacına sahiptir. Her ne kadar insanlar güç ihtiyaçlarında farklılaşsalar da gücü eline geçiren bireyler ondan vazgeçmekte isteksiz davranırlar. Veriler insanlara güç verildiğinde gücü kendilerine hizmet edecek şekilde kullandıklarını göstermektedir.

13 Örgütlerde Güç Dinamikleri Gücü artırma yolları; Gücü artırma yollarından biri işle ilgili bilgi ve uzmanlık kazanmaktır. Düşük güce sahip bireylerde yukarıdakilerle ilişkileri geliştirerek örgütsel güçlerini artırabilirler. Alt düzeydeki üyeler aynı zamanda koalisyonlar yaparak güç kazanabilirler. Koalisyon örgütsel faaliyeti yavaşlatma veya durdurma kabiliyetinden dolayı güçlü bir erke dönüşebilir. Genelde koalisyon büyüdükçe güçte artar.

14 Örgütlerde Güç Dinamikleri Güç ve bağımlılık ilişkileri; Karşılıklı olmayan bir bağımlılık ilişkisi doğduğunda bağımlı olmayanın bağımlı olan üzerinde gücü olacaktır. Eğer bağımlılık iki yönlü değilse sınırlı kaynakları kontrol eden kişi ya da gruplar diğerlerinin üzerinde bir güce sahip olacaklardır. Uzmanlık gücü bireysel bir temele dayandığından bağımlı olan taraf uzmandan daha üst bir statüye sahip olabilir. İşletmeler örgütsel düzeyde bağımlılık ilişkisinden kaçınmaya çalışırlar.

15 Örgütlerde Güç Dinamikleri Güç ve iş çıktıları; Uzmanlık gücü genellikle etkili iş performansı ile ilişkilidir. Referans gücünde, üyelerin memnuniyeti gücü elinde bulunduran kişiyle her zaman bağlantılıdır. Zorlayıcı güç, güç sahibinin sempatikliğini azaltır ve grup üyelerinde daha düşük bir memnuniyete neden olur. Bununla birlikte zorlayıcı gücün kullanılması kişinin referans güç temelini de aşındırır.

16 Örgütlerde Güç Dinamikleri Güce tepki; Her güç kullanımına karşı öznenin karşılık olarak verdiği karşıt bir eğilimi, güç oyununu ifade eder. İnsanlar açık bir güç oyununun öznesi olduklarında kendi güçlerini öne sürme eğilimindedirler. Bu yüzden diğer güç temellerini uygularken yasal bir güç temeline sahip olmak önemlidir.

17 Örgütlerde Güç Dinamikleri Güç ve liderlik; Liderler izleyicilerine amaçlarını başarmada yardım etmek için güçlerini kullanırlar. İdeal olarak bir liderin etkili olmak için birkaç güç temeline sahip olması gerekir. Beş güç kaynağına da sahip olmak idealdir. Çünkü farklı güç temelleri birbirini tamamlar. Hem yasal hem de ödüllendirme gücü olan ve bir grubu yüksek verimlilik düzeylerine yönlendirecek uzmanlık gücüne de sahip bir lider muhtemelen yüksek bir referans gücü de geliştirecektir. Fiedler’e göre, liderin tarzı duruma göre liderin gücü ve kontrolüyle eşleştiğinde etkilidir. Liderliğin üç boyutu vardır. - Pozisyon gücü ( yasal, ödüllendirme ve zorlayıcı güç) - Lider üye ilişkileri (referans gücü) - Görevin yapısı

18 Örgütsel Politika Kişinin örgüt içindeki pozisyonunun ya da rolünün bir parçası olmayan gücün ya da etkinin kullanımıdır. Bir çalışanın kendi bencil amaçlarını gerçekleştirmek için örgüt prosedürleri açısından kabul edilebilir bulunmayan araçlar kullanarak politik olarak hareket etse de sonuçlar örgütün lehine olabilir. Bu tür davranış işlevsel politika olarak adlandırılır. Diğer taraftan örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyen politik davranışlar işlevsiz politikadır. Aynı davranış, örgütsel amaçları nasıl etkilediğine bağlı olarak işlevsel de olabilir işlevsiz de olabilir. İşlevsel ve işlevsiz politik davranışları ayırt etmek her zaman kolay değildir çünkü ikisi arasındaki fark genelde davranışın örgütü ve amaçlarını nasıl etkilediğine ilişkin büyük resme bağlıdır. İki tarafın da amaçlarına hizmet eden politik davranış işlevseldir ama bireyin amaçlarına hizmet ederken örgütün amaçlarına hizmet etmeyen politik davranışlar işlevsel değildir. İşlevsel olmayan politikalar bazen örgütün etik kodlarını ve ahlaki davranışlarını ihlal eder.

19 Çalışanların Örgütsel Politika Algıları Bir meta-analiz politika algısının iş tatmininde, bağlılıkta, performansta ve örgütsel vatandaşlık davranışında düşüşe yol açtığını bulmuştur. Ayrıca çalışanların gerilim hissi ve işten ayrılma niyetlerinde artışa yol açtığı bulunmuştur. Alt düzeydeki çalışanlar politikayı ilave yük olarak görürken, yöneticiler işin parçası olarak görürler.

20 Politik Davranış Türleri Farrel ve Peterson politik davranışın üç boyut etrafında gruplanabileceğini belirtirler; 1) İçsel-dışsal boyut; Politik davranışın sadece örgüt içindeki çalışanları mı içerdiğini, yoksa dışarıdaki insan ve kaynakları da kapsayacak şekilde örgütün dışına doğru yayılıp yayılmadığını işaret eder. 2) Yatay-dikey boyut; Politik davranışın aynı düzeydeki üyeler arasında mı yoksa dikey statü kademelerini kesen bir nitelikte mi olduğuyla ilgilenir. 3) Yasal-yasal olmayan; Davranışın her günkü normal bir politika mı yoksa genel tarafından kabul edilen oyunun kurallarını ihlal eden politik davranışın uç örnekleri mi olduğuyla ilgilenir. Yasal olmayan politik davranışlar, genelde örgütün başka alternatifi olmayan, kovulmak üzere olan yabancılaşmış çalışanları tarafından kullanılır. Herhangi bir politik davranışın yasal olup olmadığı, kabul edilir olup olmadığı ya da iyi ya da kötü olduğu arasındaki ayrım büyük ölçüde bir değer yargısıdır. Aynı tip davranış bir durumda kabul edilmez bulunurken başka bir durumda kabul edilebilir bulunabilir.

21 Örgütsel Politik Davranışlar İyiKötüÇirkin Koalisyonlar oluşturmaGreve gitmeİsyan etme Suçlama (yasal olarak kimin suçlu olduğunu belirtmek) Sorumluluğu başkasına yükleme (kişisel suçlamadan kaçınma) Suçu başkasına atma (suçsuz olan birini suçlama) İmaj oluşturma (olumlu özelliklerini vurgulayarak kendini iyi gösterme) Başkalarını gözden düşürme (başkalarının hatalarını belirterek kendini iyi gösterme) Çamur atma Talepte bulunma ve pazarlık Şantaj yapmaSabotaj yapma İletişimi sınırlamaBilgi saklamaYalan söyleme Boyun eğmeyi reddetmeOyalamaKöstek olma Birlikler oluşturmaAdam kayırmaDalkavukluk etme

22 Örgütsel Politikanın Nedenleri 1) Güç ve kaynaklar için rekabet 2) Subjektif performans değerlendirmeleri 3) İş çıktılarının ölçümünde gecikme 4) Yetersizliklerin telafisi 5) İşbirliği ve karşılıklı bağlılığın eksikliği 6) Grup kararlarında artış

23 Örgütsel Politikanın Sonuçları Politika ile verimlilik arasındaki ilişkiler doğrusal değildir. Uç durumlarda çalışanlar politikaya o kadar çok vakit ayırdıkları için kendi işlerine çok az vakit harcarlar, Çalışanlar ile yöneticiler aynı amaçları paylaşıyorlarsa örgütsel politikanın performans üzerinde olumlu etkiler yaratacağı ileri sürülür. Araştırmalar politik davranışla, iş tatmini arasında açık bir şekilde sürekli olumsuz bir ilişkinin olduğunu gösterir. Örgütsel politikanın örgütsel bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı ile ilişkisi de olumsuzdur. Düşük düzeyde örgütsel politika daha iyi örgütsel iletişimle bağlantılıdır. Örgütsel politikayla işe devamsızlık ve iş gören devir oranı arasında pozitif bir ilişki olabilir.

24 Örgütsel Güç ve Politikaya Durumsallık Yaklaşımı Örgütlerde güç ve politika, en iyi şekilde durumsallık yaklaşımı ile açıklanabilecek oldukça karmaşık olgulardır. Durumsallık yaklaşımı birey ya da grubun karakteristikleri ile davranışın ortaya çıktığı durumun etmenleri arasındaki etkileşimlere bakar.

25 Gray ve Ariss’in Durumsallık Yaklaşımı Örgütün yaşam döngüsünün farklı aşamalarında politikanın çeşitlilik göstereceğini ileri sürer. Yeni bir örgütte gözlenen politik davranışlar, olgunluk aşamasına gelmiş, oturmuş bir örgütte görülenden çok farklıdır. Uygun politik davranışlar, bir örgütün yönetme başarısı için önemlidir. Yönetici politik stratejileri örgüte ve onun yaşam döngüsüne uyarlayabilmelidir. Örgütün ilk aşamalarında yönetici mutlak gücü kullanır. Örgüt olgunluk aşamasına doğru ilerledikçe yönetici iyiliklere karşılık kaynaklar önerdiği pazarlık stratejisine doğru geçer.

26 Cobb’un Bölümlü Güç Modeli Gücü kullanan kişinin yani aktörün, gücün konusu olan öznenin, başka deyişle hedefin ve güç uygulanan durumun unsurlarının değerlendirilmesini içerir.

27 Cobb’un Bölümlü Güç Modeli AKTÖR 1)Psikolojik yönelim 2)Politik beceriler 3)Kişisel güç temeli HEDEF 1)Eyleme hazırlık 2)Eylem yeteneği DURUMSAL BAĞLAM 1)Formal örgüt 2)İnformal örgüt 3)Formal ve informal örgüt