Performans de ğ erlendirme. Performans kavramı Performans, herhangi bir görevin gere ğ i olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi.

... konulu sunumlar: "Performans de ğ erlendirme. Performans kavramı Performans, herhangi bir görevin gere ğ i olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi."— Sunum transkripti:

1 Performans de ğ erlendirme

2 Performans kavramı Performans, herhangi bir görevin gere ğ i olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak tanımlanabilir. Performans de ğ erlendirme ise, çalışanın performansının incelendi ğ i, de ğ erlendirildi ğ i, sonucun kaydedildi ğ i ve çalışana bildirildi ğ i süreçtir.

3 Performans’ın Tanımı Farklı farklı tanımları olmasına ra ğ men kısaca performans “kendi içinde çeşitli ölçüm seviyeleri olan genel bir başarının tanımlamasıdır” şeklinde tanımlanabilir

4 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RMES İ NED İ R: bireylerin ve organizasyonların performanslarını ölçen, do ğ abilecek problemleri önleyen, bireylerin sistem üzerinde kontrolünü artıran ve çalışanların iş memnuniyetini ön planda tutan bir de ğ erlendirme metodudur. PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RMES İ NE DE Ğİ LD İ R: Performans De ğ erlendirmesi, bir disiplin aracı, çalışanın kişili ğ ine yapılan saldırı ya da yargı aracı, ücret pazarlı ğ ı ve çalışandan saklanan bir doküman de ğ ildir.

5 PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME METODLARI: 1) Geçmiş bazlı Metotlar: kişilerin geçmişteki performanslarını de ğ erlendirmelerinden dolayı ölçülebilir ve objektiflerdir. 2) Gelecek bazlı metot ise çalışanları gelecekteki potansiyellerine göre de ğ erlendirir ve bence hata yapma riski yüksektir.

6 TAR İ HSEL GEL İ Ş İ M İ 1880-1980 İkinci aşama Birinci aşama 1980 ve sonrası

7 Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması Geçmiş tarihli geleneksel muhasebe sistemine dayanmaktadır İşletme stratejisine dayanmaktadır. Temelde finansal ölçütlerdir. Temelde finansal olmayan ölçütlerdir. Orta ve yüksek kademedeki yöneticiler amaçlanmıştır Tüm çalışanlar amaçlanmıştır Geçmiş göstergeler (haftalık veya aylık) Anlık göstergeler (saatlik, günlük) Çalışanların gelişimi engellenmektedir Çalışanların iş tatminini olumlu etkilemektedir

8 Geleneksel Performans Ölçümü ile Geleneksel Olmayan Performans Ölçümünün Karşılaştırılması Atölye düzeyi ihmal edilmiştir. Genellikle atölye düzeyinde kullanılmaktadır Sabit bir biçimi vardır. Gereksinimlere göre düzenlemeler yapılabilir Temelde performansın izlenmesi amacını kapsar. Performansın geliştirilmesini kapsar. TKY gibi yaklaşımlara uygulanamaz. TKY gibi yaklaşımlara uygundur. Sürekli gelişmeyi engeller. Sürekli gelişimin başarılmasında destek olur.

9 AMAÇLARI Görev ve sorumlulukların benimsenmesi, Çalışanların performanslarını ölçmek, Ücret ayarlamalarını yapabilmek, Terfilerin belirlenebilmesine yardımcı olmak, E ğ itim ihtiyaçlarını belirlemek, Yöneticilere geri bildirim sa ğ lamak, İ letişimi iyileştirmek ve güçlendirmek, Yönetimi geliştirmek, Kontrol edilemeyen dış faktörlere karşı hazırlıklı olmak,

10 PERFORMANS GÖRÜŞMELER İ SIRASINDA Açık ve samimi olun, Fikirlerini önemseyin, Başarılarından ya da olumlu taraflarından söz edin, Geliştirmesi gereken yönlerini vurgulayın, Kişili ğ ine de ğ il, yaptı ğ ı iş ile ilgili düşünce ve davranışlarına odaklanın, Size göre, olumsuz performansının etkilerinden bahsedin, İ şi ile ilgili yapmasını ve yapmamasını istedi ğ iniz davranışlara de ğ inin, De ğ erli buldu ğ unuz yanlarını kendisine iletin, Teşekkür edin,

11 DE Ğ ERLEND İ R İ C İ N İ N KARŞILAŞTI Ğ I SORUNLAR De ğ erlendiricinin objektif olamaması, De ğ erlendiricinin çok olumsuz olması (Şeytan Sendromu) De ğ erlendirmecinin çok olumlu olması(Melek Sendromu) Farklı kültürlerin yarattı ğ ı farklılıkları tolere edememek, Zamanın iyi kullanılamaması, Ciddi ekonomik kriz döneminde olan ülkemizde performans de ğ erlendirmeye ne kadar ihtiyaç duyulur... Ama, bilmek isteyenlere şunu söyleyebilirim. Ne şeytan ne de melek sendromunu benimse. OBJEKT İ F OL

12 Performans ve yeterlilik Performans ile yeterlilik (competency) terimleri genellikle karıştırılmaktadır. Yeterlilik, bir iş veya u ğ raşı alanı ile ilgili teknik bilgi ve becerilerin varlı ğ ını, performans ise bilgi ve becerilerin üretime dönük yönünü ifade etmektedir. performans ise verilen görevlerin yapılmasıyla (başarılmasıyla) ilişkilidir.

13 Performans Yönetimi Performans Yönetimi kurum hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sa ğ layarak her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını koordine eden devamlı bir süreçtir.

14 PERFORMANS YÖNET İ M İ N İ N İ ÇER İĞİ Geleceğine yönelik hayaller (vizyon) oluşturmak Geleceğe yönelik stratejileri belirlemek ve planlamak, Girişimleri tasarımlamak, geliştirmek ve uygulamak, Ödüllendirme sistemleri kurmak Örgüt yapısını yeniden düzenlemek.

15 Performans Yönetim Modeli İ şletme yönetiminin dört temel fonksiyonu olan Planlama, Organizasyon, Yönetim ve Kontrol işlevlerinden; Kontrol işlevinin en önemli faaliyetlerinden birisi de Performans Yönetim sürecidir. Kontrol işlevi; bir kurumun ulaşmak istedi ğ i hedeflerine ulaşıp ulaşmadı ğ ını sorgular. İ şletme yönetiminin en temel işlevlerinden birinin temelini oluşturan Performans Yönetimi nasıl uygulanacaktır? Nereden başlanacaktır? Nasıl İ zlenecektir? Nasıl de ğ erlendirilecektir? Nasıl raporlanacaktır? Nasıl gelecek için kullanılacaktır? Tüm bu soruların cevabı kuruma özgü do ğ ru bir Performans Yönetim Sisteminin modellenmesi ile ilgilidir. Kurum performansı sadece ilgili kurum yöneticilerini veya kurum çalışanlarının ilgilendiren bir konu de ğ ildir. Geniş bir açıdan bakıldı ğ ında aslında kurumsal performans; kurumla etkileşimde bulunanları, kurumla ilgili muhtemel yatırımcıları, müşterileri, satıcıları, tedarikçileri de yakından ilgilendiren bir konudur. Performans Yönetimi kavramı genel olarak bireylerle ilişkili olarak düşünülür, bu yanlış bir algılamadır. Çünkü Performans Yönetimi bireylerin de ğ il, tüm kurumun nasıl çalıştı ğ ını tanımlar.

16

17 Performans yönetiminin öncelikli amaçları nelerdir? Bireysel ve kurumsal performansta artış. Çalışanların iş memnuniyetinin ve motivasyonunun arttırılması. Performansın tüm çalışanlar için objektif olarak tespit edildi ğ i; adil, eşit ve eş zamanlı de ğ erlendirme. Kişisel gelişim planları, e ğ itimler, ücret, ödüllendirme ve kariyer planlama gibi uygulamalara baz teşkil edecek bir analiz ve de ğ erlendirme sürecinin oluşturulması. Şirket içinde yüklenilen rol ve sorumlulukların daha somut olarak tanımlanması ve bu tanımlamalara paralel iş akışlarının oluşturulması.

18 Performans de ğ erlendirme süreci

19 Başarı Değ. Sınıflama Geliştirme Ödüllendirme Personelin başarı düzeyinin ölçülmesi, yorumlanması Personelin başarı düzeylerine göre gruplanması Başarısızlığın önlenmesi Başarının pekiştirilmesi Bireysel performansın karşılığını vermek amaçlar

20 Performans de ğ erlendirme sonuçlarının kullanım alanları ä Geliştirme ä Ödüllendirme Hizmet içi eğitim, Personel planlaması, Kariyer planlaması, Yönetsel beklentileri anlama, Eksikliklerini görme, Maddi ve manevi ödüller Yükseltme (terfi) Tanınma Ücret artışı Tenzil i rütbe Disiplin soruşturması Cezalandırma

21 Performans De ğ erlendirmede Hata Kaynakları (yapılmaması gerekenler)  Aşırı hoşgörü ve esneklik (leniency)  Katılık (strickness)  Hale Etkisi (halo effect)  Merkezi E ğ ilim (central tendency)  Yakın Zaman Etkisi (recency effect)  İ şler Arasındaki Ba ğ ımlılı ğ ın Dikkate Alınmaması

22 Aşırı hoşgörü Hoşgörü yada ‘de ğ erlendirme enflasyonu’ bir yöneticinin, bir çalışanın performansını oldu ğ undan daha yüksek de ğ erlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadı ğ ını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek de ğ erlendirirler. Çözüm: Yönetici e ğ itimi, başarı de ğ erlendirmesini nesnel kriterlere dayandırmak.

23 Katılık Katılık, aşırı hoşgörünün tersidir; ç alışanları hak ettiklerinden daha d ü ş ü k d ü zeyde de ğ erleme e ğ ilimidir. De ğ erlendirici, daha ç ok ç alışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. De ğ erlendirmenin bu şekilde kullanılması ü retkenli ğ i azaltır, çalışanları k üçü k d ü ş ü r ü r ve gelişme heveslerini kırar.

24 Hale etkisi Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı belli bir iş alanındaki mükemmelli ğ ine bakarak, di ğ er alanlarda da oldu ğ undan daha yüksek de ğ erlendirmesidir. Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman işin bütün yönlerinde başarılı oldu ğ u halde bir tek yönde pek başarılı de ğ ilse, bu başarılı olmadı ğ ı yön üzerinde odaklaşılması ‘boynuz etkisi’diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Çözüm: Performans de ğ erlendirmesi kapsamlı olmalı, işin tüm yönlerini dikkate almalıdır.

25 Merkezi e ğ ilim Personel hakkında çok iyi veya kötü demek cesaret isteyen bir iştir. Yönetici iki uçtan birine göre de ğ erleme yaparsa bu yargının baş a ğ rıtaca ğ ını düşünerek ço ğ u kez de ğ erleme merkezinin ortasında kalan de ğ erleri (orta veya vasat gibi) işaretleme yoluna giderler. Çözüm: Zorunlu da ğ ıtım yöntemi gibi teknikleri kullanmak.

26 Yakın zaman etkisi Personelin son zamanlardaki çalışmalarına / performansına odaklaşarak de ğ erlendirme yapmaktır. Futbol takımlarımızın teknik direktörlerini düşününüz Çözüm: Yöneticiler performans de ğ erlendirmesinde kullanmak amacıyla personelin performansı ile ilgili sürekli notlar tutmalıdır. Performans de ğ erlendirmesi, yılda bir kez yapılan yönetsel etkinlik de ğ ildir.

27 Performans de ğ erlendirme Yöntemleri Karşılaştırmalı Standartlar Yaklaşımı ◦ Do ğ rudan sıralama yöntemi ◦ Sıraya Koyarak De ğ erlendirme Yöntemi ◦ İ kili karşılaştırma yöntemi ◦ Zorunlu Da ğ ıtım Yöntemi Kesin Standartlar Yaklaşımı ◦ Kompozisyon yöntemi ◦ Kritik olay yöntemi ◦ A ğ ırlıklandırılmış denetim Listesi yöntemi ◦ Grafik derecelendirme Ölçekleri ◦ Davranışa Dayalı De ğ erlendirme Ölçe ğ i Amaç-Sonuç Yönelimli Yaklaşımlar ◦ AGY ◦ Sorumluluk Merkezi ◦ İ ş Standartları yöntemi ◦ De ğ erleme Merkezi Tekni ğ i 360 Derece başarı de ğ erlendirmesi

28 Karşılaştırma Standartlar Yaklaşımı Bu yaklaşım, bir personelin, di ğ er personel ile karşılaştırılması düşüncesine dayanır. ◦ Do ğ rudan sıralama yöntemi ◦ Sıraya Koyarak De ğ erlendirme Yöntemi ◦ İ kili karşılaştırma yöntemi ◦ Zorunlu Da ğ ıtım Yöntemi

29 İ kili karşılaştırma yöntemi ŞahinMeriçCenkFikriyeSimtenTop Şahin12227 Meriç12227 Cenk00213 Fikriye00011 Simten00111

30 Zorunlu da ğ ıtım yöntemi

31 Kesin (mutlak) standantlar yöntemi Kesin standartlar yaklaşımında - karşılaştırmalı yaklaşımın tersine- de ğ erleyiciler personeli, di ğ er personelden ba ğ ımsız olarak, işle ilgili çeşitli boyutlara göre de ğ erlendirebilmektedir. ◦ Kompozisyon yöntemi ◦ Kritik olay yöntemi ◦ A ğ ırlıklı denetim listesi yöntemi ◦ Grafik derecelendirme ölçekleri ◦ Davranışa dayalı De ğ enlendirme Ölçe ğ i

32 Grafik Derecelendirme Ölçe ğ i

33 Amaç-Sonuç yönelimli yaklaşım AGY Sorumluluk merkezleri İ ş Standartları yaklaşımı De ğ erleme Merkezi Tekni ğ i

34 360 derece geri bildirim Hekim Hemşire Hasta yakınları Yöneticiler Hastalar Hekimler Ebe

35 360 Derece Geribildirimi

36 ÇOK BOYUTLU PERFORMANS MODEL İ 1)PAYDAŞ TEMELL İ PERFORMANS DE Ğ ERLEME MODEL İ 2)LYNCH-CROSS PERFORMANS P İ RAM İ D İ 3) 360 DERECE PERFORMANS DE Ğ ERLEME MODEL İ

37 1)PAYDAŞ TEMELLİ PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ:  Atkinson ve arkadaşları tarafından (1997) geliştirilen bu modelde firma performansı paydaşları temel alınarak değerlendirilmektedir.  Firmaların paydaşları ; potansiyel olarak müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, ortaklar ve toplumdur. Sadece finansal ve finansal olmayan diğer performans göstergeleri arasındaki dengeye yoğunlaşmamakta, aynı zamanda firma ile paydaş grupları arasındaki ilişkiyi de ortaya koymaktadır.

38 2)LYNCH-CROSS PERFORMANS PİRAMİDİ:

39 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ: Model aslında çalışanların performansını değerlendirmeye yönelik olsa da çalışanların performansını çok yönlü olarak değerlendirdiği için çok boyutlu performans modelleri arasında yer almaktadır. Model değerlenen bireyin üstü, astı, meslektaşı müşteri ya da tedarikçisi konumundaki kişiler tarafından gözlemlenmesini ve bu gözlemden elde edilen verilerin birlikte değerlendirilmesini esas almaktadır.

40  İşletme içinde çalışanlar iletişim, liderlik,değişimlere uyulabilirlik, ilişkiler, işin yönetimi ve personellerin geliştirilmesi gibi yetenek alanlarında çok yönlü olarak izlenmektedir.  Çalışanın performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü geri besleme yapılabilmektedir.  Modelde çok sayıda değerlemeci olduğu için karar vermede objektiflik sağlanmaktadır. 3) 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ:

41 BALANCE SCORE CARD ‘’ Dengeli performans de ğ erleme” “Denge kontrol paneli”

42 BSC HEDEFLER İ

43 BSC BOYUTLARI FinansalPerformans Müşteri MemnuniyetiOperasyonVerimliliği Ürün ve Süreç İyileştirme Mevcut Gelecek İç Dış Uyum Yayılım Ölçüm

44 BSC BOYUTLARI FinansalMüşteri Operasyonel Gelir Artışı Aynı mağaza satış artışı Stok devir hızı Harcamalar/Satışlar Oranı Satınalma sıklığı Aktivite başı birim sayısı Aktivite büyüklüğü Müşteri geri bildirimi İç İş SüreçleriÖğrenme ve Gelişim Kategori Pazar Payı Kategori Marjı Metrekareadım başı satışlar Kalite / Geri dönüşler Stokta yok durumu Çalışan Memnuniyeti Anketi Çalışan devir hızı Stratejik Yetkinlik Seviyesi Sistem vs. Plan

45 BSC AVANTAJLARI İ şletme stratejilerinin ve misyonunun eyleme dönüştürülmesini sa ğ laması Kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsetilerek kurum içi bütünlü ğ ün sa ğ lanması Gelecekle ilgili öngörüde bulunması Stratejik amaçların uzun vadede gelişimi göstermesi Hesap verilebilirli ğ i sa ğ lar Karar vericilerin de ğ işik kaynaklardan gelen bilgi yükü yo ğ unlu ğ unu azaltması

46 Üst yönetim ve çalışanların kullanım becerisi olmalı Birkaç kilit ölçüde odaklanırsa ölçütler, strateji ve amaçları bulanıklaşabilir Çalışanlar ölçütleri kullanamazsa yabancılaşma ve ters davranışlar olabilir Şirket yapı ve stratejilerindeki de ğ işimlere göre programlarını sık sık revize etme zorlu ğ u