TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ÖZEL KONULAR

... konulu sunumlar: "TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ÖZEL KONULAR"— Sunum transkripti:

1 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ÖZEL KONULAR
Yrd. Doç. Dr. Berk Ayvaz Bahar

2 Tedarik Zincirini Anlamak

3 Giriş İnsanlık kadar eski bir geçmişe sahip lojistiğin aksine, tedarik zinciri göreli olarak daha yeni bir kavram. Tedarik zincirinin tarihçesini işletmelerin ilk defa var olduğu yıllara götürmek mümkün, ancak günümüzdeki yapısına dönüşümünün II. Dünya Savaşı sonrasında olduğunu not etmekte fayda vardır. Tedarik zinciri yönetimi, en yalın hali ile işletmelerin mal [ve/veya hizmet] üretim süreçlerini desteklemek için oluşturdukları yapıdır.

4 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci
Tedarik zincirinin dönüşümüne ve öne çıkmasına, Teknolojinin hızla gelişmesi ile çok yüksek hızda ve miktarda bilgi, ürün ve para transferinin mümkün hale gelmesi, 1990'larla birlikte soğuk savaşın bitmesinin ardından kapitalist düşüncenin tüm küresel ekonomik sisteme hakim olması, Çok uluslu siyasi ve ekonomik işbirliklerinin oluşması, Küresel ekonomik sistemde serbest ticaretin egemen olmaya başlaması, Ulusal sınırların ve idari tedbirlerin uluslararası ticaretin önünde engel olma niteliğini yitirmesi, Çok uluslu işletmelerin sayılarının, fonksiyonlarının ve iş hacimlerinin artması Küresel seviyede rekabet baskısının artması gibi faktörler neden olmuştur.

5 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (2)
Seri üretime geçilmesi ile başladığı kabul edilen dönem, fordist dönem olarak anılır. Fordist dönemde üretim, arz yönlüydü, üreticilerin müşterileri hazırdı. Müşteri talepleri, mevcut üretim hacmi ile karşılanamıyordu. Bir başka ifade ile arz miktarı, talep miktarından azdı. Doğal olarak üreticiler müşterilerin taleplerini dikkate almak gereğini duymadılar. Fordist dönemde iki aktörden ilki olan üretici, tüketiciye baskındı. Arz talepten daha güçlüydü. üretici tüketici

6 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (3)
Ancak zamanla durum değişti. Daha yalın üretim bir sayesinde üretim miktarı hızla arttı. Sonuçta arz miktarı, talep miktarının çok üzerine çıktı. Sanayileşmiş ülkeler ürünleri için müşteri bulamadılar, Büyük Buhran olarak anılan küresel krize girildi. Yaşanan ekonomik sıkıntılara çözüm bulunamadan başlayan 2. Dünya Savaşının neden olduğu sorunlarla baş etmek durumunda kalındı. Küresel çaplı ekonomik krizler ve dünya savaşlarından elde edilen bu ve benzeri acı tecrübeler her alanda ulus üstü işbirliği yapılmasını zorunlu hale getirmişti. 1950'lerden sonra yeni bir yapı oluşmaya başladı.

7 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (4)

8 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (5)
Talebin arzın önüne geçtiği yapının egemen olduğu postfordist dönem olarak anılan bu yeni yapıda müşteri talebi ekonomik sistemin merkezindeydi. Postfordist yapıyı fordist yapıdan ayıran en belirgin farklardan birisi, aşamalı olarak, serbestleşen ticaretin beraberinde getirdiği ve küresel anlamda piyasaların yapısını biçimlendiren rekabet olgusuydu. Rekabetin kendini hissettirmesi ile yerel veya bölgesel seviyede üretim yapan tüm işletmeler, sadece kendi bölgelerinde değil, aynı zamanda okyanus ötesindeki rakip işletmelerle rekabet etmek durumunda kaldılar. Küresel rekabet baskısına dayanamayan işletmeler iflas ettiler. Varlığını sürdürmek için piyasadaki benzer ürünleri daha kaliteli, daha ucuz ve daha çabuk üretmek gerekiyordu.

9 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (6)
1950'lerden sonra piyasalara hakim olan postfordist yapının müşteriyi bir başka ifade ile talebi esas alan yapısı, tedarik zincirinin önem kazanmasına neden olmuştur.

10 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (7)
Daha basit bir ifadeyle, küresel rekabet, işletmelerin rakiplerine göre daha iyi olmalarını gerektiriyordu. Rakiplerden daha iyi olmak için yapılması gerekenlerin başında daha etkin tedarik zincirleri oluşturmak ve bu zincirleri etkin biçimde yönetmek geliyordu. Daha iyi olmak, benzer ürün yelpazesine sahip rakiplerden daha hızlı ve daha ucuz üretmek demekti. Daha hızlı ve daha ucuz olmak ancak etkin bir 'TZ' ile mümkündü.

11 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (8)
Tedarik zinciri kavramı 1982 yılında Keith Oliver tarafından ortaya konmuştur. Oliver üretim, pazarlama ve dağıtım fonksiyonlarını birbirinden ayırmaya yönelik bir vizyon geliştirmek için tedarik zinciri kavramını kullanmıştır. Tedarik zinciri yönetimi kavramı, bir tedarik zincirinde yukarı ve aşağı yönlü bilgi paylaşımı ve kararlarda uyumluluğun karşılıklı faydaları ve etkinliği ile ilgili olarak 1985 yılında J.B. Houlihan tarafından geliştirilmiştir. 1990’ların sonlarında Wal-Mart tedarik zinciri yönetimi kavramının düşük stok seviyesi ile güvenilir malzeme akışını sağlamak için tedarikçileri ile dünya çapında bir iletişim ve ilişki ağı oluşturmak suretiyle ilk uygulama örneklerini vermiştir.

12 TZY Fikirden Uygulamaya

13

14 Tedarik Zinciri Konseptinin Oluşum Süreci (9)
2000’li yıllarda ise büyük işlemelerde üst düzey idari konumlarda tedarik zinciri ünvanı taşıyan departmanlar oluşturulmaya başlamıştır. 2005’te ise Lojistik Yönetimi Konseyi (The Council of Logistics Management) adını Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi (The Council of Supply Chain Management Professionals) olarak değiştirmiştir. Tedarik zinciri devriminin bu yayılışını Thomas L. Friedman 2005 yılındaki Dünya Düzdür (The World is Flat) adlı kitabında tanımlamıştır. Friedman tedarik zinciri yönetimi ve bu kavramın sahip olduğu bilgi teknolojisindeki devrimin dünya ekonomisindeki önemli değişiklerin arkasındaki temel unsur olarak görmektedir.

15 Tedarik Zinciri nedir?

16 Tedarik zinciri nedir? Tedarik zinciri; üretimde kullanılacak hammadde, yardımcı maddeler ile üretim araçlarının (emek, doğal kaynak, sermaye, teknoloji) bir araya getirilerek üretim noktalarına en uygun maliyet ve koşullarla temini, üretim içi süreçlerde sağlanabilmesi için üretim noktalarından nihai müşterilere en iyi koşullar ve maliyetlerle ürünlerin ulaştırılabilmesi sürecini kapsamaktadır. Ganeshan ve Harrison‘na göre "Tedarik zinciri, malzemelerin (girdilerin) tedarik işlemleri, bu girdilerin yarı mamul ve mamul hale dönüştürülmesi ve nihai ürünlerin müşterilere dağıtımını yerine getiren birim/bölüm ve dağıtım seçeneklerinden oluşan bir şebekedir."

17 Tedarik zinciri nedir? (2)
Tedarik zinciri, müşterinin taleplerini yerine getirmek için doğrudan veya dolaylı entegre olmuş tüm tarafları içerir. Tedarik zinciri, sadece üretici ve tedarikçiden oluşmaz, aynı zamanda ulaştırma, depolama, perakendeci ve müşterinin kendisini de içine alır. (Sunil Chopra, Peter Meindl, Supply Chain Management, Pearson Education International, Second Edition, 2004) Tedarik zinciri, müşterilere ve diğer zincir paydaşlarına ürün, hizmet ve değer katan enformasyon sağlayan son kullanıcı ile ilk tedarikçi arasındaki ana iş süreçlerinin entegrasyonudur. (James R.Stock, Douglas M. Lambert, Strategic logistics Management, Fourth Edition, McGraw Hill, 2001)

18 Tedarik zinciri nedir? (3)
Tedarik zinciri; tedarikçiler, imalatçılar, dağıtıcılar ve perakendeciler şeklinde adlandırılan çok sayıdaki işletmeyi bünyesinde barındıran ve (1) üretim için gerek duyulan hammaddelerin bulunması, (2) bu hammaddelerin belirli nihai ürünlere dönüştürülmesi, (3) oluşturulan nihai ürünlerin perakendecilere tesliminin sağlanması işleri için çaba sarf eden ve birlikte çalışan bütünleşik bir süreç olarak tanımlanabilir.

19 Tedarik Zinciri Aktörleri
Tedarik zincirlerinin aktörleri [sektöre ve ihtiyaca göre değişebilmekle birlikte] genel olarak, hammadde tedarikçileri, yarı mamul tedarikçileri, toptancılar, perakendeciler, üretim destek sorumluları ve son olarak müşteriler olarak sınıflandırılır.

20 Tedarik Zinciri ve Akış
Hammadde Yarı mamül Son ürün

21 Tedarik Zinciri'nin Amaçları
1989 yılında Berlin duvarının yıkılmasının ardından, [1776 yılında Adam Smith tarafından kaleme alınan 'Milletlerin Zenginliği' isimli eserinde ileri sürülen fikirlerle başladığı kabul edilen] kapitalist ekonomik politikaların, tüm dünyada egemen ekonomik anlayış haline gelmiştir. Temel amacı 'daha çok kâr' etmek olan kapitalist sistemin egemenliğiyle birlikte, iş dünyasında da ana amaçlarından" birisi, 'daha çok kâr etmek' haline gelmiştir. Ancak, her geçen gün biraz daha serbestleşen küresel pazarda kâr etmek, o kadar kolay değildi. Yenilenen pazar, müşteri odaklıydı ve müşterinin hatalara ve gereksiz beklemelere tahammülü yoktu. Kaliteli üretim gerektiriyordu. Her geçen gün etkisi artan küresel rekabetin baskısı altındaki işletmeler, rakiplerinden üstün olmak için yeni ekonomik sisteme ve pazar dinamiklerine uyum sağlamak zorundaydı. İşletmeler için daha çok kâr edebilmenin ön koşulu, rakiplerinden üstün olmaktı.

22 Tedarik Zinciri'nin Amaçları
Bu maksatla işletmeler ilk aşamada müşteri memnuniyeti sağlayacak şekilde yeniden yapılandılar. Bu dönüşümü gerçekleştiremeyeneler bir başka ifade ile küresel seviyede dizayn edilmiş üretim süreçlerini doğru ürünün, doğru yerde, doğru zamanda istenilen koşullarda ve optimum fiyatlarla müşteri ile buluşmasını JIT felsefesine uygun talebe göre dizayn edilmiş yapıya dönüştüremeyenler küresel rekabete dayanamayarak iflas ettiler.

23 Tedarik Zincirlerinin Ana Amacı: Daha Çok Kazanmak!
Bir ürünün maliyeti, üretim süreç maliyetleri ile tedarik zincir maliyetlerinin toplamından oluşur. Üretim süreçlerine ait maliyetler, hammadde ve / veya yarı mamul maliyetleri, işçilik maliyetleri, altyapı maliyetleri, idari maliyetler gibi maliyetlerdir. Tedarik zincir maliyetleri, depolama maliyeti, taşıma maliyeti, envanter maliyeti, elleçleme maliyeti, paketleme maliyeti ve bakım maliyeti olarak sıralanabilir. Ürünün toplam maliyeti ile satış fiyatı (Müşteri değeri) arasındaki fark işletmenin kazancıdır, yaptıkları işten elde ettikleri kardır. İşletmelerin kazançlarını artırmak bir başka ifade ile elde ettikleri karı maksimize etmek için, bu iki maliyeti düşürmeleri gerekir. Tedarik zinciri Kârı = Müşteri değeri – Tedarik zinciri maliyeti

24 Örnek : Best Buy Bir müşteri Best Buy’dan $60 a kablosuz bir yönlendirici satın alıyor. Siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar olan maliyetler (bilgi, depolama, ulaşım, üretim, montaj vs) ile satış geliri arasındaki fark bize Best Buy’ın kârını verecektir.

25 Diğer amaçlar Kâr Müşteri memnuniyeti
Çevresel etkilerin minimize edilmesi Risk azaltma ….

26 Tedarik zincirinin işletmelere sağladığı avantajlar
Stok dönme hızında artış, Gelirlerde artış, Tedarik zinciri yönetimi maliyetlerinde azalma, Ürün bulunabilirliği, Sipariş karşılama süresinin azalması, Talebe cevap verme ve karşılama yeteneğinde gelişme, Ekonomik katma değer yaratılması, Sermayeden yararlanma, Pazara ulaşım süresinde azalma ve lojistik maliyetlerden tasarruf.

27 Örnekler Wal-Mart, 1980 lerde $1 milyar satış yaparken bu rakam 2013 te $469 milyar Seven-Eleven Japan, 1974 te ¥1 milyar satış yaparken bu rakam 2013 te ¥1.9 trilyon

28 Tedarik Zinciri Planlama ve Operasyonunda Alınması Gereken Kritik Kararlar
İşletmelerin tedarik zinciri becerilerini belirleyen kararları alabilmesine yönelik 5 farklı ve önemli alan bulunmaktadır. Bunlar: Üretim Envanter Konum Taşıma Bilgi Beş Temel Tedarik Zinciri Karar Alanı

29 Tedarik Zincirinde Süreçler
MİKRO SÜREÇLER Müşteri ilişkileri Yönetimi Müşteri Hizmetleri Yönetimi Talep Yönetimi Sipariş Karşılama Üretim Akış Yönetimi Satın Alma Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme Geri Dönüşler MAKRO SÜREÇLER Müşteri ilişkileri Yönetimi [CRM] İçsel Tedarik Zinciri Yönetimi [ISCM] Tedarikçi ilişkileri Yönetimi [SRM]

30

31 TEDARİK ZİNCİRİ MODELLERİ

32 Küresel tedarik zinciri modeli

33 Küresel tedarik zinciri modeli
DEPO İMALAT AVRUPALI TEDARİKÇİ DEPO DEPO LATİN AMERİKALI TEDARİKÇİ DİĞER TEDARİKÇİLER DEPO Kaynak: muraterdal.com

34 Yeşil tedarik zinciri modeli

35 Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi, kısaca hammaddeden müşteriye kadar uzanan zincirin planlanması ve kontrol edilmesidir. Tedarik zinciri yönetimi; hedeflenen müşteri hizmet düzeyini en düşük maliyette karşılamak, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde mal üretimi ve dağıtımını sağlamak üzere tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendecileri en etkin ve verimli şekilde entegre eden bir yaklaşımdır.

36 TZY Temel Dinamikleri Taşımacılık Lojistik Hizmet Yönetimi Depolama
Dağıtım Uluslararası Belgeler Incoterms Tedarik Zinciri Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi CRM Gümrükleme Sigorta E-Lojistikve Bilişim 3 PL ve Freight Forwarder Pazarlama

37 Tedarik Zinciri yönetiminin Gelişim Aşamaları
Tedarik zinciri yönetiminin 5 aşamadan geçerek günümüzdeki durumuna geldiğini söyleyebiliriz. Depolama ve nakliye Toplam Maliyet Yönetimi Bütünleşik lojistik yönetimi Tedarik zinciri yönetimi E-tedarik zinciri yönetimi

38

39 Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect)
Tedarik zincirlerinin kanal yapısında yer alan aktörler arasında ilişkilerde kartopu etkisi yaratarak büyüyen küçük değişimlerin sürece olan etkisi, 'Kamçı Etkisi' olarak adlandırılır. Bu etkiye 'Kamçı Etkisi' denilmesinin nedeni, etkinin süreç içindeki değişiminin kamçının havadaki hareketine benzemesidir.

40 Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect)
Ekonomide, ve özellikle tedarik zinciri yönetiminde yaşanan suni dalgalanmaları ifade etmek için kullanılır. Bir kamçının yapmış olduğu yukarı ve aşağı hareketleri tedarik sürecinde verilen siparişlerin iniş ve çıkışı olarak görmek mümkündür. Her işletme tedarikçisi olan işletmelere farklı zamanlarda farklı miktarlarda siparişler vermektedir. Şayet ihtiyaçlarını doğru olarak tahmin edebilirse ve doğru zamanda sipariş verirse hiçbir sorun yaşanmaz. Ancak tahmin sürecinde yaşanan bir hata sonucunda, ihtiyacının üzerinde sipariş vermesi bütün tedarik zincirinin geriye doğru daha yüksek sipariş vermesine sebep olur. Bu sipariş kamçının yükselmesi ile sonuçlanır. Ardından eldeki siparişler tüketilene kadar geçen sürede yeni sipariş verilmez, bu da kamçının aşağı inmesi olarak ifade edilebilir. Süreç uzadıkça kamçının hareketleri arasındaki mesafe artmakta ve daha fazla ihtiyacı olmayan siparişler vermekte ve daha uzun süre bu siparişleri tüketmek için beklemektedir. Kaynak:

41 Örnek senaryo Örneğin bir müşteri, markete giderek çikolata almak istiyor ancak gittiği markette aradığı çikolatayı bulamıyor. Bunun üzerine market görevlilerine aradığı çikolatayı bulamadığını bildirip bir başka markete gidiyor. Müşteri aradığı çikolatayı bulana kadar 5 ayrı market dolaşıyor ve sonunda buluyor. Market yetkilileri çikolataya talep gelmesinden dolayı daha fazla satılabileceğini düşünerek çikolata siparişini arttırarak tedarikçilerine sipariş veriyorlar. Normalde o bölgede sipariş veren dört markette birden yüksek oranda sipariş gelmesi ile tedarikçi de elindeki stokları arttırma kararı alıyor ve marketlere istedikleri siparişi gönderiyor. Tedarikçi daha fazla sipariş verince fabrika sipariş artışı gelmesi üzerine daha fazla üretim için daha fazla ham madde sipariş ediyor. Bu süreç bu şekilde artan siparişler olarak sisteme yansıyor. (kamçının yükselmesi) Ardından market her seferinden fazla verdiği siparişi satana kadar yeni sipariş geçmiyor, dolayısıyla siparişlerde belirgin bir azalma yaşanması ile tedarikçi ve fabrikaya da azalan siparişler gelmeye başlıyor. (kamçının inmesi) Çözüm olarak tedarikçi elindeki ürünleri azaltıyor ve fabrikaya daha az sipariş veriyor, fabrika üretimi azaltıyor ve artık daha az sipariş geleceği beklentisine göre planlama yapıyor. Sonraki adımlarda ürün piyasada daha az olduğu için biriken talep daha yüksek siparişler olarak sisteme yansıyor (örneğin onlarca marketten yüksek siparişler gelmeye başlıyor çünkü düşen üretimle artık çok daha az markette ürün bulunuyor). Buna karşılık çok daha yüksek üretim oranlarına çıkılıyor ve yine çok daha fazla stok bekleme süresi oluşuyor. Adımlar bu şekilde devam ediyor ve sonunda sistemin zarar görmesine kadar giden bir sürece dönüşüyor.

42 Örnek senaryo Yukarıdaki şekilde kamçının giderek artan iniş ve çıkışları gösterilmiştir. Etki, literatüre ilk kez Jay Forrester tarafından Endüstriyel Dinamikler (1961) isimli çalışması ile kazandırıldığı için etkiye bazı kaynaklarda Forrester etkisi ismi de verilmektedir[1]. Etki uzun süredir çalışılan bir yapıda olduğu için çoğu stok kontrol yazılımları, malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) veya tahmin yazılımları etkiyi göz önünde bulundurmakta ve etkiyi asgari düzeye indirmektedir. Ancak hala insan kaynaklı problemlerin çözümlemesi tam olarak yapılamamış olduğu için günümüz tedarik zincirlerinde de nadiren de olsa görülmeye devam etmektedir[2].

43 Tedarik zinciri örnekleri
Renault Ford Toyota Zara Cisco Amazon

44 Renault Megane

45 OYAK-RENAULT, İthal Parça Akışı (Inbound Lojistik)
FRANSA İSPANYA SLOVENYA BURSA VERPILLERE METZ K&N ORLY ESPAGNE REVOZ Kaynak: muraterdal.com

46 Türkiye, Yurtiçi Tedarikçi Ağı
İzmir’de 8 Tedarikçi Bursa’da 40 Tedarikçi İstanbul’da 44 Tedarikçi Gebze ve Kocaeli’de 21 Tedarikçi Trakya’da 3 Tedarikçi Düzce’de 1 Tedarikçi Eskişehir ve Bilecik’te 3 Tedarikçi Kocaeli Plant Kaynak: muraterdal.com

47 Türkiye, Bitmiş Ürün Sevkiyatı (Outbound Lojistik)
Kocaeli Zeebrugge Piraeus Koper Livorno Valencia Tilbury Marseille Batı Akdeniz Rotası (Her Salı) Kocaeli –Livorno –Marseille –Valencia Adriyatik rotası (Her Çarşamba) Kocaeli – Piraeus – Koper Kuzey Rotası (Her Cuma) Kocaeli –Salerno -Valencia–Antwerp – Flushing – Tilbury – Zeebrugge Antwerp Salerno Araçlar Avrupa’ya 3 temel rota üzerinden dağıtılıyor. Kaynak: muraterdal.com

48 Toyota’nın Tedarik Yapısı
41.703 ÜÇÜNCÜL TEDARİKÇİLER 5.437 İKİNCİL TEDARİKÇİLER 168 BİRİNCİL TEDARİKÇİLER

49 Zara

50

51 Kitap ve müzik CD'leri gibi ürünler satan amazon
Kitap ve müzik CD'leri gibi ürünler satan amazon.com, e-tedarik konusunda öncü işletmelerden birisidir. amazon.com, Seattle'da müşteri siparişleri üzerine dağıtıcıdan aldığı kitapları sevk ederek işe başladı. Bu yaklaşım kitapçıların geleneksel anlamda yaptığından farklıydı. amazon.com, envanterini bulundurduğu altı büyük depolama merkezine sahip. Diğer kitapları doğrudan satıcıdan alarak sevk etse de çok satılan kitaplar için oluşturduğu stokları bu depolarda muhafaza ediyor. Başta US Post service olmak üzere amazon.com, dağıtım için UPS ve FEDex gibi diğer kargo şirketlerini kullanıyor. Diğer kitap satış şirketleri olan Borders ile Barns and Noble gibi işletmeler de internet üzerinden kitap satışı yapıyor. Barns and Noble, BarnsandNoble.com'u kurarak satış yaparken Borders ise amazon'u kullanmaya başladı.

52