Strateji Geliştirme Başkanlığı 2015 – 2019 STRATEJİK PLAN GELECEĞE YÖNELİM

Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür. Temel olarak Paydaş Analizi, GZFT Analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır. İlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Liste oluşturulurken önceliklendirmeye dikkat edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır. 2

Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Tema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir. Elde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır. 3

GELECEĞE YÖNELİM Misyon, Vizyon, Temel Değerler, Temalar, Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Tedbirler, Performans Göstergeleri ve Hedefleri, 4

GELECEĞE YÖNELİM Planlama bölümü 2 ana başlıkta toplanmıştır; Misyon, Vizyon ve Temel Değerler Misyon Vizyon Temel Değerler Temalar, Stratejik Amaç ve Hedefler Temalar, Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Performans Göstergeleri Politika ve Stratejiler 5

MİSYON VE VİZYON MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir. 6

MİSYON VE VİZYON MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet tanımından oluşur. 7

Misyon bildirimi için temel sorular ? MİSYON VE VİZYON Misyon bildirimi için temel sorular ? Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluşun yasal görevleri nelerdir? Kuruluş kimlere hizmet sunar? Kuruluş çalışma alanı nedir? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur.

Misyon = NEDEN+NASIL+KİME+NE MİSYON VE VİZYON Misyon = NEDEN+NASIL+KİME+NE “Kurum ve kuruluşların daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için, eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetlerini insan odaklı yaklaşımlar ile gerçekleştirmek”. (TÜSSİDE ’nin (Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü) Misyonu) 9

MİSYON VE VİZYON VİZYON Vizyonda 3 Temel Soru : Sanki oradaymışız gibi, ulaşmak istediğimiz durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir. Mevcut sorunların üstesinden gelinebildiği takdirde kurumun ideal olarak bulunacağı konumu anlatan kısa bir ifadedir. Vizyonda 3 Temel Soru : İdeal geleceğimiz nedir? Çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak isteniyor? İdari ve Siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor? 10

MİSYON VE VİZYON Vizyon Örnekleri; Ülkemizin eğitimde model ve lider bir ülke olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes için ayrıcalığa dönüştüren ve mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemi. (MEB Vizyonu) 11

TEMEL DEĞERLER Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır. Genellik ve Eşitlik, Planlılık, Ferdin ve Toplumun İhtiyaçlarını gözetme, Yöneltme, Eğitim Hakkı, Fırsat ve İmkân eşitliği, Süreklilik, Atatürk İnkılâp ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliğine bağlılık, Demokrasi Eğitimi, Laiklik, Bilimsellik, İşbirliğine Açıklık, Her Yerde Eğitim. (MEB için örnekler) Kalite, Güncellik, Güvenilirlik, Mesleki uzmanlık, Tarafsızlık ve şeffaflık, Kişisel verilerde gizlilik, Veri sağlayıcı ve kullanıcılarına saygı (TUİK SP 2007-2013) 12

TEMALAR Birimin temel görev alanlarını belirler. Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi geçmemesi gerekir. Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır. İdeal olan tema başlığı sayısının 2-3’ü geçmemesidir. Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit kalabilir. Ortak belirlenen temalar çerçevesinde Kurumlar, Birimler, İller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar. 13

TEMALAR 14

Tema: Eğitim ve Öğretime Erişimin Artırılması TEMALAR Tema: Eğitim ve Öğretime Erişimin Artırılması Sorun alanları (stratejik konular); Okullaşma oranlarının artırılması, Devamsızlık oranlarının düşürülmesi, Okul terk oranlarının düşürülmesi, Taşımalı eğitimin kalitesinin yükseltilmesi. 15

Tema: Eğitim ve Öğretimde Kalitenin Artırılması TEMALAR Tema: Eğitim ve Öğretimde Kalitenin Artırılması Sorun alanları (stratejik konular); Okuma oranlarının yükseltilmesi Akademik Başarı Sosyal ve Kültürel Faaliyetler Sportif Faaliyetler Veli işbirliği 16

Tema: Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi TEMALAR Tema: Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi Sorun alanları (stratejik konular); Fiziki ortamların kapasitesinin artırılması Beşeri kaynakların kalitesinin artırılması 17

STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır. Stratejik amaç ve hedefler önceliklendirilerek belirlenirler. Sorunlar ve Gelişim Alanları ile Üst Politika Belgeleri öncelik sıralaması yapılmasında temel alınmalıdır. Stratejik amaçların yazım sırası aynı zamanda kuruluş için önem sırasını da verecektir. 18

STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır. Bu sıra ve öncelikleri belirlerken dikkate alacağımız unsurlar: Kalkınma Planı, Orta Vadeli Program, Orta Vadeli Mali Plan, Hükümet Programları, AB Uyumu, Yasal Düzenlemeler,(5018 vb) TÜBİTAK Türkiye Vizyonu, MEB Strateji Belgesi, Bilgi Toplumu Stratejisi, Maliye Bakanlığı Stratejik Planı, Diğer Kurumların SP, (İl MEM’ler için İÖİ SP, vb ..) Orta Vadeli Mali Plan Günün ekonomik koşulları Bütçe imkânları MEB Bütçe Raporu, Ödenek teklif tavanları, Teknolojik gelişmeler vb. 19

STRATEJİK AMAÇ (SAM) Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder. 20

SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR STRATEJİK AMAÇ (SAM) SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın sonunda bilgi olarak verilmelidir. (9.Kalkınma planı, tedbir no 512 gibi) Stratejik Planda en az 1 tane SAM olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir. Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır. (Ancak görev tanımı sayılabilecek ifadelerde uluslararası standartlara uygun, çağa uygun, çağın gereği vb kelimelerle hedef büyültmesine gidilirse SAM olarak ele alınabilir.) Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler. 21

STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ STRATEJİK AMAÇ (SAM) STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak. (MEB) Her kademedeki bireye ulusal ve uluslararası ölçütlerde bilgi, beceri, tutum ve davranışın kazandırılması ile girişimci, yenilikçi, yaratıcı, dil becerileri yüksek, iletişime ve öğrenmeye açık, özgüven ve sorumluluk sahibi sağlıklı ve mutlu bireylerin yetişmesine imkân sağlamak. (Denizli İl MEM) İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9.kalkınma Planı) İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı) 22

STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ STRATEJİK AMAÇ (SAM) STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ 23

STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ STRATEJİK AMAÇ (SAM) STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ 24

STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ STRATEJİK AMAÇ (SAM) STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ 25

STRATEJİK HEDEFLER Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler. Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. Maksimum 5 yıl olmak üzere daha kısa zamanda bitirilmesi de öngörülebilir. Hedefler somut ve ölçülebilir olmalı. Hedefler ölçülemediğinde veya hedeflerin daha spesifik ve ölçülebilir hale getirilmesi amacıyla performans göstergeleri kullanılmalıdır. İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

STRATEJİK HEDEFLER Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) Somut Önemli Ölçülebilir Gerçekleştirilebilir Zaman ilişkili 27

STRATEJİK HEDEFLER Stratejik Hedef 1.1: İlimizde okul öncesi eğitimde 2015 yılında %55 olan okullaşma oranı, 2019 yılı sonuna kadar %75’e çıkartılacaktır. Stratejik Hedef 1.2: Okulumuzda öğrencilerimizin özgüvenlerini artırıcı çalışmalar yapmak. Performans Göstergeleri: - Okulda sosyal etkinliklere katılan öğrenci oranı - Okulda yapılan etkinlik sayısı - Sosyal sorumluluk projelerine katılan öğrenci sayısı 28

Stratejik Hedef Örnekleri STRATEJİK HEDEFLER Stratejik Hedef Örnekleri SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. SH 1.1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2014 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarmak. SH 1.2 2013 yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak. SH 1.3 Kurum çalışanlarının tümünün 2012 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak. 29

Stratejik Hedef Örnekleri STRATEJİK HEDEFLER Stratejik Hedef Örnekleri 2014 yılında 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2019 yılında 42.000’e çıkarmak. 2018 yılına kadar Okul aile birliklerinde Uluslararası standartlara uygun bir muhasebe sistemi kurmak. (PG: Standartlara uygun okul aile birliklerinin oranı.) Politika belirleme ve karar alma süreçleri için kaynak teşkil edecek istatistiki verilerden AB tanımlarına uygun, ulusal ve uluslararası kurumlarca ihtiyaç duyulan göstergeler geliştirilmesini sağlamak. PG: AB Tanımlarına uygun gösterge sayısı 30

PERFORMANS GÖSTERGESİ Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır. ÖRNEĞİN; -Derslik Başına Düşen Öğrenci Sayısı -Basımı yapılan Kitap Sayısı -Düzenlenen Toplantı Sayısı vb. 31

PERFORMANS GÖSTERGESİ Performans Göstergelerinin Nitelikleri Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların göstere üzerinde hemfikir olması 32

PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU SAM 4 PERFORMANS GÖSTERGELERİ   Cari Yıl Plan Dönemi Sonu Hedefi SH 4.4 2014 2019 PG 4.4.1.  Düzenlenen konferans sayısı  1 6  4.4.2. Ziyaret edilen işyeri sayısı  10  300 SH 4.4 Meslek liselerinde okuyan öğrencilerimizin daha bilinçli olmaları için toplantı ve konferanslar düzenlenecek ve kendi alanlarındaki işyerleri ziyaret edilecektir. Stratejik hedef 4.4 için 2 adet Performans göstergesinin olduğu düşünülmüştür. Önceki 2 yıllık dönem performans gelişimini göstermek için ele alınmıştır. Sp Dönem Hedefi ise Stratejik Hedefimiz için koymuş olduğumuz performans hedefini göstermektedir. Örnekte: PG 1: 2019 yılı sonuna kadar 7 Konferans Düzenlenmesi düşünülmektedir. PG 2: 2019 Yılı sonuna kadar 600 işyeri sahibi ziyaret edilecektir. 33

ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ PERFORMANS GÖSTERGESİ ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ Öğrenci başına düşen öğretmen sayısı, -AB Projelerine ön başvuru ve kayıt sayıları, -Yeni açılan okul/derslik sayıları, Aylık öğrenci başına okunan kitap sayfası sayısı Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı, Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı, Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı, YGS’de barajı aşan öğrenci sayıısı Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati ÖRNEĞİN; Stratejik Hedef: Öğrencilerin öz bakım becerisini geliştirmek. PG: Sağlık kuruluşlarınca verilen eğitim sayısı PG: Sağlık anketinde günlük diş fırçalarım diyenlerin sayısı 34

PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar PERFORMANS GÖSTERGESİ PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar Performans Göstergeleri; İstatistiklerden, Veri tabanlarından. Birim tarafından oluşturulacak formüllerden. Varsayımlardan ve geçici tahminlerden. Hesaplamalardan yararlanılarak belirlenebilirler. 35

“Problemler ortaya çıktıkları bilinç içinde düşünülerek çözülemezler.” Albert Einstein

TEDBİRLER Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler tedbir üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar. Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

Hedef-Tedbir Örnekleri TEDBİRLER Hedef-Tedbir Örnekleri Sorun ve Gelişim Alanı: Akademik başarının düşüklüğü. HEDEF : Hizmet alanımızdaki öğrencilerimize akademik bilgi, beceri ve ders başarısı kazandırmaya yardımcı tutum, davranış ve alışkanlıklar geliştirmek. Tedbirler; Öğrencilere rehberlik ve psikolojik danışma hizmetleri yoluyla akademik başarı testleri ve ölçekleri uygulanacak, Öğrencilerin istemedikleri bölüm ve dallarda okumaya mecbur bırakılmalarını önlemek amacıyla velilere seminerler verilecek, veli ziyaretleri yapılacak Öğrencilere ders dışı kurs faaliyetlerimize katılımı arttırıcı faaliyetler yapılacak.

F TEHDİT VAR VE FIRSAT VAR VE GÜÇLÜSÜN! SEN GÜÇLÜSÜN! T TEHDİT VAR VE TEHDİTİ UZAKLAŞTIRMAK İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN FIRSAT VAR VE SEN GÜÇLÜSÜN! FIRSATLARIN AVANTAJI İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN. F T TEHDİT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI AZALT VE TEHDİTTEN KURTUL. FIRSAT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI YENMEK İÇİN FIRSATI KULLAN. Z TOWS MATRİSİ – Stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.

STRATEJİLER TOWS Matrisi TOWS MATRİSİ 40 GF Stratejileri Güçlü Yönler-G Zayıf Yönler -Z GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan 1 2 3 ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri Zayiflğiğ azalt tehditlerden kurtul Fırsatlar – F GF Stratejileri Tehditler - T . TOWS MATRİSİ TOWS Matrisi 40

Güçlü Yönler-G 1 Yaygın eğitim kurumlarının olması 2 Program geliştirmede yer alacak nitelikli uzmanların olması 3 Ürünleri sergileme ve paraya dönüştürme imkanı. Zayıf Yönler –Z 1 Mahalli her talebi karşılayamama 2 Araç gereç maliyeti ve yetersizliği 3 Kurslara sürekli devamda sorunlar yaşanması. Fırsatlar – F AB Hibe fonlarıyla desteklenme imkanı Yerel yönetim ve STK desteği alabilme Kurslarda üretilen ürünlere ilgi ve talep olması GF Stratejileri 1 Yaygın eğitim kurumlarıyla yerel yönetim ve STK işbirliği stratejisi 2 Program geliştirme uzmanlarının yapacakları projelerle AB hibe kaynaklarından finansal destek sağlama stratejisi 3 Ürünlere olan ilgi ve talebi arttırarak pazarlama stratejisi ZF Stratejileri 1 Mahalli taleplerin fazlalığını yerel yönetim ve STK işbirliği ile karşılama stratejisi. 2 AB fonlarından yararlanarak araç gereç maliyeti ve yetersizliğini giderme stratejisi. 3 Kursa katılanların aile ekonomilerine sağladıkları katkının cazibesini öne çıkartarak hayat boyu öğrenme programlarna sürekli devamı sağlama stratejisi. Tehditler – T Istihdam alanının dar olması Kurslarda kazanılan becerileri istihdama, üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürme zorluğu GT Stratejileri 1 Istihdam olmasa bile kurs programlarına devamın iş becerisi kazanma, sosyal çevre edinmenin önemsetilmesi stratejisi. 2 Kurslarda üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürememenin olumsuzluğunu işbirlikleri ile alternatif organizasyonlar geliştirerek giderme stratejisi. ZT Stratejileri 1 Kazanılan becerileri bir iş bulmada ve üretilen ürünlerin tamamını hemen paraya dönüştürememenin dönüştüreceği olumsuz düşünceleri giderecek sosyal etkinlikler düzenleme stratejisi. SAM-1:Mahalli özellik ve ihtiyaçlara göre istihdam ve üretime dönük programlar geliştirerek çeşitli yaş grubu ve eğitim düzeyinde geniş katılımlı kurslar açmak

PERFORMANS PROGRAMI Hedeflerimize ulaşmak maksadıyla yıllık olarak gerçekleştireceğimiz faaliyetlerin bütününün program şeklinde gösterilmesidir. İdarenin stratejik hedeflerine ulaşmak için yıllar itibariyle ulaşmayı öngördüğü performans seviyelerini gösteren belirgin, ölçülebilir ve çıktı-sonuç odaklı performans düzeyleridir. Harcama Birimi düzeyinde tespit edilir ve bir taahhüt içerir. Rakamsal hedef konulamadığı durumlarda mevcut durumun iyileştirilmesi de hedef olarak belirlenebilir. Bu durum çok istisnai olmalıdır. ÖRNEĞİN; 2014 yılı sonunda 40.357 olan pansiyon kontenjanını 2015 yılı sonunda 41.500’e çıkarmak. (Burada 2014 yılı geçmiş yıl olmasına rağmen alınmasının sebebi pansiyon yatak durumunun tespiti içindir.)

MALİYETLENDİRME Hedeflerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır, Tedbirlerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine, Stratejik Hedefin maliyetinden Stratejik Amacın maliyetine, Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar. Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklar da tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.

BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ MALİYETLENDİRME BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ Şeffaflık Sağlar İkili Bir yol Sunar Yardımcı Bir Araçtır Gösterge ve Kontrol Aracıdır

STRTAEJİK AMAÇLAR – HEDEFLER MALİYETLENDİRME STRATEJİK PLAN MALİYET TABLOSU TEMALAR STRTAEJİK AMAÇLAR – HEDEFLER MALİYETİ TEMA   STRATEJİK AMAÇ 1 115 Stratejik Hedef 1.1 50 Stratejik Hedef 1.2 65 STRATEJİK AMAÇ 2 Stratejik Hedef 2.1 20 Stratejik Hedef 2.2 30 STRATEJİK AMAÇ 3 Stratejik Hedef 3.1 Stratejik Hedef 3.2 STRATEJİK AMAÇ 4 Stratejik Hedef 4.1 Stratejik Hedef 4.2 ……. …… ………. TOPLAM MALİYET

MALİYETLENDİRME Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır. Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

İZLEME VE DEĞERLENDİRME Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ? Yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme, Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun yani performansın değerlendirilmesi, Elde edilen verilerle planın gözden geçirilmesi evrelerini ifade eder.

İZLEME VE DEĞERLENDİRME İzleme Raporunun Kapsamı: Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Tedbirler Planın uygulanmasından sorumlu birim ve hatta kişilere ilişkin bilgiler ile Mevcut durum bilgisi ve gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar

-SGB -İl Milli Eğitim Müdür. 6 Aylık Ali KİRAZLI Şube Müd. Aylık Hangi alanda eğitime gereksinim duyulduğunun belirlenmesi Şahin DİNÇER Şef Hangi alanda eğitime gereksinim duyulduğunun belirlenmesi. Grupların ve verilecek eğitim konularının belirlen mesi. Hizmet içi eğitime alınacak farklı bölüm personelinin gereksinmelerine yönelik paket programlar Oluşturmak. Personel hizmetlerinin kalitesini arttırmak için hizmet içi eğitim faaliyetlerini artırmak   Sorumlusu Sıklığı Yöntemi Sorumlu RAPOR EDİLECEĞİ MAKAM RAPORLAMA PERİYODU ANALİZ VERİ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK PERFORMANS KRİTERİ STRATEJİK HEDEF 1 . 1 STRATEJİK AMAÇ 1

İnternet hizmeti alan eğitim kurumu sayısı İl Milli Eğitim Müdür. Yıllık Ali KİRAZLI Şube Müd. 6 Aylık Belgeye Dayalı Değerlendirme Şahin DİNÇER Şef Belgeye dayalı değerlendirme İnternet hizmeti alan eğitim kurumu sayısı %80 olan internetli kurum sayısını her yıl %5 arttırarak 2014 yılına kadar %100’e ulaşmasını sağlamak.. Eğitim Kurumlarımızın tümünün elektronik ortamda iletişimini hızlı ve nitelikli bir şekilde sağlamak.   Sorumlusu Sıklığı Yöntemi Sorumlu RAPOR EDİLECEĞİ MAKAM RAPORLAMA PERİYODU ANALİZ VERİ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK PERFORMANS KRİTERİ STRATEJİK HEDEF 1 . 1 STRATEJİK AMAÇ 1

Sorumlu Birimlerin Tespiti ile Hedef/Birim(Şube) İlişkisi Kurulur. İZLEME VE DEĞERLENDİRME Sorumlu Birimlerin Tespiti ile Hedef/Birim(Şube) İlişkisi Kurulur. Birimler Stratejik Amaç Hedef Performans Hedefi Tedbir/ Proje Ödenek Personel Sayısı Strateji Geliştirme Şubesi Ortaöğretim Şubesi Destek Hizmetleri Şubesi …. ….. TOPLAM

İZLEME VE DEĞERLENDİRME Sorumluluk Stratejik Planlamanın kanuni bir süreç olduğu ve kontrollerinin denetim mekanizmaları olan SGB, İç Denetim ve Dış Denetim (sayıştay) birimlerince yapılacağı amaç, hedef, gösterge ve performans hedeflerinin belirlenmesinde göz önünde bulundurulmalıdır.

HARCAMA YETKİLİSİ İÇ KONTROL GÜVENCE BEYANI Harcama yetkilisi olarak yetkim dahilinde; Bu raporda yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu beyan ederim. Bu raporda açıklanan faaliyetler için idare bütçesinden harcama birimimize tahsis edilmiş kaynakların etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanıldığını, görev ve yetki alanım çerçevesinde iç kontrol sisteminin idari ve mali kararlar ile bunlara ilişkin işlemlerin yasallık ve düzenliliği hususunda yeterli güvenceyi sağladığını ve harcama birimimizde süreç kontrolünün etkin olarak uygulandığını bildiririm. Bu güvence, harcama yetkilisi olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dahilindeki hususlara dayanmaktadır. Burada raporlanmayan, idarenin menfaatlerine zarar veren herhangi bir husus hakkında bilgim olmadığını beyan ederim. (Yer-Tarih) İmza - Adı Soyadı - Unvanı Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

ÜST YÖNETİCİ İÇ KONTROL GÜVENCE BEYANI Üst yönetici olarak yetkim dahilinde;  Bu raporda yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu beyan ederim.  Bu raporda açıklanan faaliyetler için bütçe ile tahsis edilmiş kaynakların, planlanmış amaçlar doğrultusunda ve iyi mali yönetim ilkelerine uygun olarak kullanıldığını ve iç kontrol sisteminin işlemlerin yasallık ve düzenliliğine ilişkin yeterli güvenceyi sağladığını bildiririm.   Bu güvence, üst yönetici olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dahilindeki hususlara dayanmaktadır. Burada raporlanmayan, idarenin menfaatlerine zarar veren herhangi bir husus hakkında bilgim olmadığını beyan ederim.(Yer-Tarih)                                  İmza                            Ad-Soyad                                                      Unvan  Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

MALİ HİZMETLER BİRİM YÖNETİCİSİNİN BEYANI Strateji Geliştirme Başkanı olarak yetkim dahilinde;  Bu idarede, faaliyetlerin mali yönetim ve kontrol mevzuatı ile diğer mevzuata uygun olarak yürütüldüğünü, kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmasını temin etmek üzere iç kontrol süreçlerinin işletildiğini, izlendiğini ve gerekli tedbirlerin alınması için düşünce ve önerilerimin zamanında üst yöneticiye raporlandığını beyan ederim.  İdaremizin ……. Yılı faaliyet Raporunun “III/A- Mali Bilgiler” bölümünde yer alan bilgilerin güvenilir, tam ve doğru olduğunu teyit ederim. (Yer-Tarih)  İmza Ad soyad Unvanı Strateji Geliştirme Başkanlığı MEB

İZLEME VE DEĞERLENDİRME Çalışma Kapsamı Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar -Yenileme -Güncelleme -Hazırlık Programı -Onay süreci 56

Stratejik Planın Değerlendirilmesi SP ANALİZİ Stratejik Planın Değerlendirilmesi Performansla ilgili geçmişiniz yeterince bilgi sağlıyor mu? Makro çevrenin değeri yeterince dikkate alındımı? (Üst Belgeler) Kurumsal kapasite dikkatlice incelendi mi? Bütün fırsatlar ve riskler teşhis edildi mi? Tüm olası alternatif stratejiler düşünüldü mü? Seçilen strateji minimum maliyetle maksimum etkili mi? Önerilen projeler gerekli mi ve yeterli kaynak bulundu mu? Finansal veriler açık ve tutarlımı? Benchmarking(denk olanlarla karşılaştırma) ve kontroller yapıldı mı? Stratejik plan davranışlar, ilgi ve inanışlar (temel değerler) ile uyumlu mu? Stratejik plan savunulabilir mi?

Denizli İl Millî Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi denizliarge@gmail.com TEŞEKKÜRLER Denizli İl Millî Eğitim Müdürlüğü Ar-Ge Birimi denizliarge@gmail.com