PERFORMANS DEĞERLEME ve 360 DERECE GERİ BİLDİRİM Hazırlayanlar; Recep GÖNEY Fırat AYDEMİR

PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ SUNUM İÇERİĞİ Performans değerleme nedir? Performans değerleme amaçlarınedir? Kriterler nasıl belirlenmeli? Değerleme standartlarının belirlenmesi Değerleme periyotları ne kadar olmalı? Değerlemeci seçimi ve eğitimi Değerleme sürecinin paylaşılması Değerleme süreçlerinin yorumlanması ve kontrolü Değerleme sürecinde ortaya çıkabilecek problemler

Performas Değerlendirme Performans Değerleme Nedir? Çalışanın sadece işteki verimliliği değil bir bütün olarak değerlendirilmelidir. Yani; Birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araştıran ya da işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanır.

Performans Değerlendirme Amaçları 1- İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak 2- İş görenlerin eğitim gereksinimlerini saptamak 3- Terfilerde nesnel ölçümleri kullanmak 4- Yeterliliği baz alan ücret artışlarında yönetici kararlarına yardımcı olmak 5- Organizasyon ödül ve ceza sistemine anahtar girdi sağlamak 6- Çalışan ve yönetim ilişkilerini güçlendirmek 7- Bireylerin yetersiz yönlerini kendilerine ileterek gelişim ve motivasyonlarını sağlamak 8- İşte başarısızlığı kesinleşen kişileri işten çıkarmak

Performans Değerlendirme Süreç Nasıl İşler? 1- Kriterlerin Belirlenmesi 2- Değerleme Standartlarını Belirlenmesi 3- Değerleme periyotlarının belirlenmesi 4- Değerlemecinin eğitimi 5-Yönetici ve İş görene Bilgi verilmesi

Performans Değerlendirme Kriterlerin belirlenmesi Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için 1- İş analizleri yapılmalı 2- Görev tanımları yapılmalıdır. Yukarıdaki tanımlamalar yapılmadan kriter belirlemesine geçmek hatalı olacaktır.

Performans Değerlendirme Kriter seçiminde göz önüne alınması gerekli noktalar; 1- İşin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. Örn: Büro elemanı ve yönetici farklı kriterlere göre değerlendirilmeli. 2- Sadece iş verimliliği değil aynı zamanda iş gören davranışları da değerlendirilmelidir. 3- Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır 4- Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10 u geçmemelidir.

Performans Değerlendirme Kriter değerlendirmesinde Kriterler muhakkak sayısal ve izlenebilir ölçülebilir olarak belirlenmelidir.

Performans Değerlendirme Genel anlamda değerlemeye temel olan kriterler; 1- Çalışmanın temel ve niceliği 2- İş bilgisi ve yeteneği 3- Bireysel özellikler 4- Bireyin ilişki ve davranışları

Performans Değerleme Standartları Değerleme Standartlarının Belirlenmesi Performans standartları iki bilgiye ulaşmayı amaçlar 1- Neyin yapılması gerektiğidir. 2- Nasıl yapılması gerektiğidir. Standartların oluşturulmasının amacı çalışanın ne kadar başarılı olduğunun belirlenmesine yönelik ölçütler oluşturmaktır.

Performans Değerleme Standartları Genellikle iki yönlüdür 1- Kalitatif Standartlar: işin kalitesi ve verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçülerdir. Yani Görsel değerlendirmeye dayalıdır. 2- Kantitatif Standartlar: Belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, yapılan hata sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı olabilir. Yani sayısal değerlerdir.

Performans Değerleme Standartları Standartların başarılı olabilmesi için; 1- Spesifiklik 2- Ölçülebilirlik 3- Gerçeklik Özelliklerini taşıması gerekmektedir.

Performans Değerleme Periyotları -Performans değerlemenin çok sık yapılması çalışanlar için;Baskı -İşletmeler için ise; zaman alıcı ve zor bir görev haline gelir. -Çok yakın tarihi yapılan değerlemelerde değer yargıları çok değişmeyeceğinden sonuç da değişmeyecektir. Bu sebeple değerleme zamanları 6 ay ya da 1 yıl olmalıdır.

Performans Değerlemecisinin Eğitimi Etkin ve Verimli Bir Değerleme İçin; 1- Kullanılacak değerleme yöntemine ilişkin kriterler ve dereceler iyi bilinmeli. 2- Objektif yaklaşılmalı 3- Peşin yargılı ve duygusal nedenlerden uzak olmalı 4- İş görene karşı anlayışlı ve güven verici şekilde davranmalıdır.

Değerlemecinin Belirlenme Modelleri Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılması konusunda çok değişik alternatifler mevcuttur. 1- Yöneticilerce değerleme 2- Öz değerleme 3- Takım arkadaşlarınca değerleme 4- Astlarınca değerleme 5- Müşterilerce değerleme 6- Bilgisayarlı değerleme

Değerlemecinin Belirlenme Modelleri 1- Yöneticiler Tarafından Değerleme En büyük faydası iş göreni en iyi ve yakından tanıyan kişi olmasıdır. Ancak bazen olumsuzluklar da doğurabilir. Bunlar; 1- Üstün, ödül-ceza gücü nedeniyle astın kendisini baskı altında hissetmesi 2- üst, astına geribildirim yoluyla bilgilendirmeden kaçınabilir. 3- cezalandırma durumunda astın çevresinden ve üstünden uzaklaşması Gibi sorunlar oraya çıkabilir.

Değerlemecinin Belirlenme Modelleri 2-Öz Değerleme -Bu yöntem kişiye performans değerleme formunun dağıtılması ve daha sonra yöneticinin kendi değerlemesiyle karşılaştırması esasına dayanır. -Sonuçlar incelendiğinde çalışanın, yönetici değerlendirmesine oranla kendine daha yüksek puan verdiği sonucu çıkmaktadır.

Değerlemecinin Belirlenme Yöntemleri 3- Takım Arkadaşlarınca Değerleme Aynı ünitede çalışan kişilerin birbirlerini daha yakın tanıyacağı varsayımı ile birbirlerinin performansını değerlemesi esasına göre çalışır. Ancak duygusal kararların ağırlıklı olacağı unutulmamalıdır.

Değerlemecinin Belirlenme Yöntemleri 4- Astlarca Değerleme -Bu yöntem çok yaygın değildir. Çünkü üstler astlar tarafından değerlenmek istemezler. -Bu yöntem ile astların üstleriyle iletişimi artar, gösterilen ilgi ve alakayı, kaynakları sağlamadaki becerilerini değerleme fırsatı sağlar

Değerlemecinin Belirlenme Yöntemleri 5- Müşterilerce Değerleme Her ne kadar müşteri amaçları organizasyonun amaçları ile örtüşmese de müşterilerin sağladığı bilgiler; Terfi, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi olabilir.

Değerlemecinin Belirlenme Yöntemleri 6- Bilgisayarlı Değerleme -Teknolojideki son gelişmeler, çalışanların işlerindeki performanslarına ilişkin bilgilerin sürekli olarak bilgisayarlarca izlenmesi toplanması ve analizine imkan veriyor. -Yöntem her ne kadar hızlı ve nesnel de olsa gizliliği ortadan kaldırdığı için başta çalışanlar olmak üzere çeşitli çevrelerce tepkiyle karşılanmıştır.

Tüm bu değerleme yöntemlerinin bir arada kullanılması 360 C geri bildirimi oluşturur

Değerlemede Açık Görüşme Performans Değerleme Sonrası Yapılacak Görüşmenin amaçları; 1- Çalışanı performansını belirlenen standartlara göre tartışmak 2- Çalışanın gözlemlenen güçlü ve zayıf yönlerini belirtmek 3- Çalışanların günlük iş sorularını çözmeye yardımcı olmak 4- çalışanın düşüncelerini almak 5- çalışanın transfer ve terfi yönündeki uzun dönemli eğitim ve gelişim ihtiyacını belirlemek 6- gelecekteki ücret artışı ve terfi kararları için temel oluşturmak

Değerlemede Açık Görüşme Performans değerleme görüşme Çeşitleri 1- Söyle ve sat yöntemi 2- Söyle ve dinle yöntemi 3- Problem çözme yöntemi 4- Bilgilendirme Yöntemi

Değerleme Yöntemleri 1- İkili karşılaştırma ve sıralama Yöntemi 2- Grafik değerleme yöntemi 3- derecelendirme ve puanlandırma yöntemi 4- kritik olay yönetimi 5- değerleme merkezi yöntemi 6-Takım bazlı değerleme yöntemi 7-Hedeflere göre değerleme yöntemi 8-Kontrol listesi yöntemi

DERECELENDİRME VE PUANLANDIRMA YÖNTEMİ

KRİTİK OLAY TABLOSU

Değerleme Sonuçlarının Kontrolü Performans değerlemesinde izlenen politika ve uygulanan yöntemlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını ölçmek için son aşamada kontrol edilmesi gerekmektedir. Beklenen etki sağlanmamışsa uygulanan yöntem kökünden değiştirilebilir ya da işletme gerekliliklerine uygun hale getirilebilir.

Değerleme Sonuçlarının Kontrolü 2 Yöntem kullanılır. 1- Halo Eğrisi Yöntemi 2- Gos Eğrisi Yöntemi

Değerleme Sonuçlarının Kontrolü 1- Halo Eğrisi Yöntemi: İşi görenler üzerinde yapılan değerlemenin denetiminde kullanılan bir yöntemdir.

GOS EĞRİSİ YÖNTEMİ

Değerleme Sonuçlarının Kontrolü 2-Halo Eğrisi Yöntemi: Burada ise değerlemecinin iş görenin herhangi bir özelliğini değerlendirirken bilinçli ya da bilinçsiz olarak diğer özelliklerinin kalıp kalmadığı araşırılır.

HALO EĞRİSİ YÖNTEMİ

Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar Aşırı hoşgörü Yetersiz hoşgörü Merkezi eğilim Benim gibi ve benden farklı görme Yakın zaman etkisi Yetki alanı Bilgilendirme yetersizliği Açık görüşmede çatışma Sendikaların tepkisi Pozisyondan etkilenme