TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Prof.Dr. Mehmet TANYAŞ Okan Üniversitesi Uluslararası Lojistik Bölüm Başkanı ve Lojistik Derneği Yönetim Kurulu Üyesi Ekim 2007

SUNUM İÇERİĞİ TEDARİK ZİNCİRİ KAMÇI ETKİSİ(BULLWHİP EFFECT) TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ(TZY) TZY’NİN LOJİSTİK YÖNETİMİNDEN FARKI İÇSEL ve DIŞSAL TZY TZY KARMAŞIKLIĞI KATMA DEĞERLİ SÜREÇLER TZY’DE STOK, HIZ, FELSEFE, OTONOMİ, GÜÇ ve RİSK TZY ÇÖZÜMLERİ; HIZLI YANIT, YAZILIM ve 4PL TZY’NİN YARARLARI SONUÇ

TEDARİK ZİNCİRİ Tedarik zinciri malzemelerin tedarik edilmesi, tedarik edilen malzemelerin yarı mamul veya nihai ürünlere dönüştürülmesi ve nihai ürünlerin müşterilere dağıtım fonksiyonunu yerine getiren tedarikçiler, fabrikalar, depolar, dağıtım merkezleri ve perakendeciler ağıdır (Lee & Billington, 1993). Tedarik Zinciri Konseyi'ne göre, "tedarik zinciri, tedarikçilerin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar olan tüm müşteri, malzeme ve bilgi etkileşimlerini içerir." Bir başka tanıma göre ise tedarik zinciri, "Tedarikçileri, fabrikaları, depoları ve mağazaları etkin bir biçimde entegre etmek amacıyla zincir genelinde maliyetleri minimum kılarken, müşteri hizmet düzeyi gereksinmelerini karşılamak için ürünlerin doğru müşteriler için, doğru miktarlarda üretilmesini ve doğru zamanda dağıtılmasını sağlamak için yararlanılan yaklaşımlar kümesidir (Levi, Kaminsky, 2000)".

TEDARİK ZİNCİRİ Müşteri Tüketici Dağıtım Merkezi Üretim Tesisi Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarikçi Tedarikçinin Tedarikçileri Distribütör

TEKSTİLDE TEDARİK ZİNCİRİ Perakende Konfeksiyon Kumaş İplik Ortak Format Kuruluşlar arası İşbirliği için Tedarik Zinciri Yapısı Kuruluş Yapılarının Çeşitliliği Süreç Bilgi Uygulamalar Veri Alt yapı

TEDARİK ZİNCİRİ Sonuç: Fazla Stok Azalan Müşteri Hizmet Düzeyi Talep Dağıtım Üretim/Montaj Alt Montaj/İmalat Alt Montaj Tedarik A Tedarikçisi B Tedarikçisi C Tedarikçisi A Fabrikası Müşteri 1 Müşteri 2 Müşteri 3 Zaman Belirsizlik Arz Değişim Üretim Dağıtım Merkezi 1 Dağıtım Merkezi 2 Sonuç: Fazla Stok Azalan Müşteri Hizmet Düzeyi Daha Pahalı Nakliyat Daha Maliyetli Üretim

Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect) Satış Miktarı Zaman Müşteri Talebi Perakendeci Talebi Bayi Talepleri Üretim Planı What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market

Dalgalanmayı Etkileyen Faktörler…. Promosyon/Kampanya satışları Rakiplerden kaynaklan nedenler Ulusal ve bölgesel sosyo-ekonomik yapı Miktar ve ulaşım iskontoları Suni olarak artan talepler Talep bilgisine erişme/öngörme noksanlığı, yetersiz Talep Tahminleri Uzun çevrim süreleri, Çevik olmayan zincir yapıları Yalın olmayan zincir yapıları

Az Miktar / Sık Sipariş Hızı artırır/Stoğu Azaltır 1 Hafta 1 Gün BAYİ Tedarikçi Üretici Distribütör Zinciri Sıkıştırma D Ü T B Değişkenliği Azaltır

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) Kurumuna göre Tedarik Zinciri Yönetimi; Tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm şirketlerin uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, sözkonusu şirketlere ait işletme fonksiyonları ve planlarının, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde, sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Diğer bir deyişle; Müşteri ve diğer paydaşlar için değer yaratan ürün, hizmet ve bilgi sağlamak amacıyla ilk tedarikçiden son kullanıcıya kadar olan kilit iş süreçlerinin entegrasyonudur.

Tüketicinin hizmet ihtiyacı tedarik zincirini belirler LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ FARKLILIĞI Tüketici Tedarikçi Üretim Müşteri/Tedarikçi Nakit Bilgi Ürün Tüketicinin hizmet ihtiyacı tedarik zincirini belirler Lojistik Logistics Views relationships in terms of a single stage down stream and a single stage upstream. The Supply Chain Where we think about the whole supply chain as one and try to integrate all the activities so they are synchronised.

TZY’nin LOJİSTİKTEN FARKI Lojistik ürünleri olması gereken yere ulaştırmak için taşıma, depolama, gümrükleme vd. faaliyetleri entegre bir şekilde gerçekleştirir. TZY bu süreci, tüm şirket faaliyetlerini ve zincirin diğer şirketleriyle olan ilişkilerini kapsayacak şekilde organize ederek daha ileri aşamalara götürür. Müşterilere ürünleri göndermek istediğiniz zaman lojistik yapıyorsunuz demektir. Ancak lojistik fonksiyonların sürekliliği için tedarik zincirini organize ediyorsanız, TZY dünyasındasınız demektir.

İÇSEL ve DIŞSAL TZY Birbirinden bağımsız firmaları kapsayan tedarik zinciri ile şirket içi tedarik zinciri arasında kesin bir ayırım vardır. Zincir bir firma içerisinde olduğunda iş süreçlerinin yönetimi tamamen firmanın kontrolündedir. Şirketler arası tedarik zinciri ise bundan çok farklıdır, zincir şirketler arası ilişkilerin bir sistemi olduğundan, bu zincirdeki her firma kendi davranışlarını tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı çerçevesinde kontrol etmekle yükümlüdür.

TEDARİK ZİNCİRİ KARMAŞIKLIĞI Dışsal tedarik zinciri yönetimi, zincirin halkalarının birbirinden bağımsız firmalar olmasından kaynaklanan bir yönetim tarzıdır. Tedarik zinciri içinde bir şirket için önem taşıyan konu, zincirin diğer bir parçası için o düzeyde önemli olmayabilir. Bu nedenle her biri kendi alanında uzman olan bağımsız firmaları birlikte çalışır duruma getirebilmek kolay değildir. Ayrıca firmalar müşteri ya da tedarikçileri ile işbirliği içinde çalışmayı kolaylıkla gerçekleştirirken, tedarikçilerinin tedarikçilerine ulaştıklarında ve zincirde geriye doğru ilerlediklerinde işler daha karmaşık hale gelmektedir.

Tedarik Zinciri Karmaşıklığı TZY’de en önemli sorun karmaşıklıktır. Karmaşıklık değişkenlik ve belirsizliklerden kaynaklanır. Karmaşıklığın zincire yansıması zincirdeki işletmeler arası malzeme ve bilgi akışlarındaki sapmalar şeklinde olur. In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.

Tedarik Zinciri Karmaşıklığı Karmaşıklığı azaltmak için zincir boyunca; Entegrasyonu ve Koordinasyonu artırmak Tahmin, planlama, üretim ve tedarik süreçlerinin senkronizasyonunu sağlamak İzlenebilirliği gerçekleştirmek Süreç ve veri standartizasyonunu oturtmak, Otomasyonu yükseltmek, Katma değer yaratmayan işlemleri azaltmak Güçlü karar destek sistemleri kullanmak gerekmektedir. In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.

Tedarik Zinciri İşletme Süreçleri Standardizasyon Senkronizasyon Otomasyon İzlenebilirlik Entegrasyon Tedarik Zinciri İşletme Süreçleri Koordinasyon

Tedarik Zinciri Karmaşıklığı Karmaşıklığın azaltılması ile, Tedarik Zincirinde; Maliyetlerin düşürülmesi(Cheaper) Performansın yükseltilmesi(Better) Yanıt hızının artırılması(Faster) mümkün hale gelir. In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.

KATMA DEĞERLİ SÜREÇLER Tedarik zinciri boyunca ürünlerin değer kazanarak geçtikleri aşamalar “katma değerli süreçler” olarak adlandırılır. Zincirde, gelişen yeni teknolojiler nedeniyle, ürüne katma değer kazandırmayan aşamalar varsa, bunların aradan çıkartılması gerekir. Tüketiciler sonunda istediği kalitedeki ürünü daha düşük maliyet ile ve en hızlı şekilde satın almak isterler. Tedarik Zinciri Yönetimi yapabilecek bir şirket veya birimin, son kullanıcı ihtiyaçları doğrultusunda tüm zincirdeki şirketler arası bilgi ve malzeme akışını planlaması (ortaklaşa planlama), yürütmesi ve kontrolu gerekir.

STOK ve HIZ Stok belirsizlik ve güvensizlik nedenlerine dayalı bir önlemdir. Tedarik zincirindeki bazı firmalar tedarikçilerine ve talep tahminlerine güvenemediklerinden dolayı stok tutarlar. Ayrıca zincir üyeleri arasında, stok taşımaktan kimin sorumlu olacağı konusunda sıkça yaşanan çelişkiler vardır. Zaman israf edilen diğer bir önemli kaynaktır. Kuru bakkaliye ürünlerinin tedarikçisinden marketlerin kontrol noktalarına ortalama geliş süresinin 104 gündür. Bu derece uzun süreçler kabul edilemez. Taze kesme çiçek örneğinde olduğu gibi bazen bir kaç saatlik fark çok büyük önem arzetmektedir.

TZY FELSEFESİ Tedarik zinciri, bir felsefik düşüncedir(myth). Genellikle bir firma içerisindeki faaliyetlere uygulanmakta, ancak iki ya da daha fazla bağımsız firma arasında uygulamalara az raslanmaktadır. Şimdi siz kendi firmanızı temsil ettiğinizi düşünün ve tedarikçinizden onların tedarikçileri hakkında bilgi edinmeye çalışın. Bu şekilde tam olarak entegre olmuş bir tedarik zinciri yapısı kurmak istiyorsunuz. Peki bu aşamada tedarikçinizin davranışı ne olacaktır.? Size istediğiniz bilgileri vermesi halinde TZY yönünde adımlar atmağa başlamışsınızdır demektir.

OTONOMİ Şirketler özgür olmayı ve yapmak isteklerini başkalarından izin almadan gerçekleştirebilmeyi isterler. Her şirketin diğer şirketlerin müdahalesi olmadan kendi faaliyetlerini yürütmek istemesi normal bir hak olarak görülür, ancak günümüz iş dünyasının TZY anlayışında artık bu mümkün değildir. Stratejik işbirliklerinde avantaj yakalayabilmek için otonomi paylaşımı gerekmektedir.

RİSK Risk, TZY’nin bir meydan okuma anlamına geldiğini açıklar. Bir şirketin başka şirketler ile işbirliği çabası içine gireceği herhangibir girişimde, bunun hüsranla sonuçlanma şansı vardır. İşbirliğini geliştirmek için ortaya konan zaman, para ve çaba kaybedilebilir. Bir şirket tedarik zincirinde uzmanlaştıkça, riski artar. Diğer bir deyişle uzmanlık ve risk birbirlerini ters yönde etkilerler. Şirket, yalnızca bir tedarik zinciri için üretim yapıyorsa(uzmanlaşma), ya da tek tedarikçi ile çalışıyorsa, bu zayıf nokta(risk) olarak algılanabilir.

GÜÇ Zincirdeki her halka, diğer şirketleri etkileyen farklı derecelerde göreli güce sahiptir. Her zaman bir zincir üyesi için iyi olan, diğerleri için iyi olmayabilir. Bu gücün doğru kullanımı zincirin etkinlik ve verimliliğini artırır. Zincirin diğer göreceli zayıf üyeleri bu gücü kabullenebilir veya kabullenmek istemeyebilir. Zincir karmaşıklığının yüksekliği güç oluşumunu engeller, zincir yapısı basitleştikçe zincir, güçlü üyeye endeksli hale gelir. İş dünyasında, gücün, zincir üyeleri arasında bölüşümü konusunda bazı trendler görülmektedir. Örneğin perakende her geçen gün gücünü artırmaktadır.

TZY ÇÖZÜMLERİ Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak Bilgileri paylaşmak Müşteride Tedarikçi Temsilcisi Bulundurma Uzun Süreli Sözleşmeler ile Çalışmak Çekme esaslı TZY Tedarik Süresini kısaltmak Elektronik İş(B2B2C/EDI/XML), Hızlı Yanıt(Quick Response) Çapraz Sevkiyat (Cross Docking), Döngüsel Sefer(Milk Run) İleri Planlama ve Çizelgeleme Yaklaşımları(APS) Çevik ve Yalın TZY Ağ Tasarımı

TZY ÇÖZÜMLERİ Ortak Faaliyetler Tedarikçi Yönetimli Envanter (VMI) TZ Boyunca İzlenebilirlik İşbirliğine Dayalı Tahmin Planlama ve İkmal(CPFR) Tedarik Zincirinin Modellemesi(SCOR) TZY Yazılımları Kullanımı 4PL Kullanımı

Siparişten nakite zincir yönetimi... PLANLAMA SİPARİŞ HAZIRLAMA, DOĞRULAMA DAĞITIM MÜŞTERİ SATIŞ SİPARİŞ GİRİŞ FATURALAMA MÜŞTERİ ÖDEME ALINDISI ŞİKAYET,İADE VE REDETME Dağıtım ve Depolama Siparişten nakite zincir yönetimi...

ŞİRKETLERDE TZY YAPILANMASI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİCİSİ TALEP ve ARZ PLANLAMA SİPARİŞ YÖNETİMİ ve SEVKIYAT LOJİSTİK YÖNETİMİ DIŞ TİCARET OPERASYON PAKETLEME DEPO YÖNETİMİ

TZY Takımı Lojistik Direktörü Talep Planlama Müdürü HPC Gıda Müşteri Hizmetleri Müdürü HPC Müşteri Hizmetleri Müdürü Gıda Depo ve Dağıtım Müdürü Depo ve Dağıtım Müdürü HPC Gıda İhracat ve Sourcing Müdürü

TZY Organizasyonu Tedarik Zinciri Direktörü TZ Kontrolör Departman Asistanı TZ Data ve Geliştirme Müdürü TZ Proje Müdürü Fabrika Lojistik Müdürü 3.Parti İhracat Müdürü Müşteri Hizmetleri ve Dağıtım Müdürü Talep ve Arz Planlama Müdürü İthalat-İhracat Müdürü Satınalma Müdürü Kurumsal Kalite Müdürü

Talep Planlama Döngüsü Talep planlama süreci Tedarik Zincirindeki sağlıklı ve başarılı gelişmenin en temel aşamasıdır. Promosyon Sonrası Değerlendirme TALEP PLANI Etmen Çekişi Baz Satış Tahmini Satış ve Pazarlama Talep Planlama Temizlenmiş Satış Tarihi Öğrenme Kaydı Baz Satış için İstatiksel Tahmin Ortak karar Talep Planı Değerlendirme Pazar Aktivite Planlama Tüketici Aktivite Planlama Devamlı ve formal bilgi akışı Etkenleri anlama Talep Planlama Ticari takımla ortak karar almak durumundadır.

ERP Evrimi ERP II ERP MRP II MRP TZY, çağdaş iletişim ve bilişim 1980 1970 2000 1990 2005 BOM MRP MRP II ERP ERP II TZY, çağdaş iletişim ve bilişim teknolojilerinin uzman kişilerce kullanılması yolu ile gerçekleştirilebilir. The evolution of computer technology accelerated the development of softwares for manufacturing planning. The first use of computer for planning emerged in 1960s with BOM (Bill of Materials) processors and shifted into MRP (Material Requirements Planning) in 1970s. As the computers are developed with higher speed and capacity, the next step evolved as MRPII (Manufacturing Resource Planning) by adding further functionalities to meet the increasing business requirements. With changes in dynamic businesses environment, this progress continued with the development of ERP (Enterprise Resource Planning) parallel to the need to integrate all the functions within an enterprise (Ptak and Schragenheim, 2000: pp.3-13). Soon, the organizations realized that in order to succeed in the emerging business environment, internal efficiency is not enough until it is accompanied by increased efficiency throughout the enterprise. Therefore, they started integrating their ERP applications with extended solutions on logistics, customer relationship management, human resources management, knowledge management, e-commerce etc.

ERP ve TZY Yazılımı 1980 1970 2000 1990 2005 Tedarikçi Üretici Dağıtım Merkezi Müşteri 1980 1970 2000 1990 2005 BOM MRP MRP II ERP ERP II

TZY Yazılımı Tüm iş planlarının senkronize edilmesini ve izlenebilirliğini, Değişen müşteri gereksinmelerine zincir boyunca duyarlı ve hızlı karar alınmasını, Zincir boyunca olan stokların en azlanmasını, Kısa süreç çevrim süresi Etkin neden-sonuç analizi yapılabilmesini, Sürekli performans ölçümünü ve sürekli gelişimi sağlanır MRP / ERP Operasyonel Stratejik Tedarik Zinciri Senkronizasyonu ve İzlenebilirlik Karar Çözüm APS Basit Karmaşık Karmaşıklık

TZY OPTİMİZASYON MODELLERİ Örnek : Bir şirket hangi noktadan hangi noktaya ne kadar miktarlık taşımanın yapılacağının optimal olacağını saptamak istemektedir. Problemde tek ürün, iki sevk noktası (S1 ve S2) ve iki dağıtım merkezi (D1 ve D2) vardır. S1’in 140.000, S2’nin ise 60.000 adetlik kapasitesi vardır. Her iki sevk noktasındaki üretim maliyetleri aynıdır. Her iki dağıtım merkezinde elleçleme maliyetleri aynıdır. 3 teslimat noktası sözkonusudur(T1, T2, T3). Bu noktalara teslim edilecek siparişler sırasıyla 50.000, 100.000 ve 50.000 adettir.

TZY OPTİMİZASYON MODELLERİ Sevk Noktası-Dağıtım Merkezi Arası BirimTaşıma Maliyetleri(TL) D1 D2 S1 0 5 S2 4 2 Dağıtım Merkezi-Teslimat Noktası Arası BirimTaşıma Maliyetleri(TL) T1 T2 T3 D1 3 4 5 D2 2 1 2

TZY OPTİMİZASYON MODELLERİ Bu problem lineer programlama modeli(transshipment) Excel solver veya Lindo programı ile çözüldüğünde optimum çözüme ulaşılabilmektedir. Optimum çözüm: S1’den D1’e 140.000 adet taşınması, D1’den T1’e 50.000, T2’ye 40.000, T3’e 50.000 adet taşınması, S2’den D2’ye 60.000 adet taşınması, D2’den T2’ye 60.000 adet taşınması. Toplam maliyet = 0*140.000 + 3*50.000 + 4*40.000 + 5*50.000 + 2*60.000 + 1*60.000 = 740.000 TL LOJİSTİK OPTİMİZASYON YAZILIMLARI

TZY YAZILIMI ÜRETİCİ ERP TALEP PLANLAMA TALEP KARŞILAMA Lojistik Şirket Müşteri Tedarikçi EDI AĞ TASARIMI OPTİMİ-ZASYON VERİ TABANI YÖNETİM SİSTEMLERİ OTOMATİK TANIMLAMA ve VERİ TOPLAMA SİSTEMLERİ

TZY YAZILIMLARI(ÖRNEK) SAP Oracle-PeopleSoft i2 Manugistics The focus of this paper is both on supply chain solutions of ERP and BoB vendors, since the difference between them vanishes as ERP vendors add more SCM functionality to their products and BoB vendors expand their functionality on the areas handled already by the ERP vendors. Investigating all solution providers in the market became overwhelming due to the high number of products falling into the subject of SCM. Therefore, we intentionally limited our focus to examine and report only the leading/well known ERP (SAP, Oracle-PeopleSoft) and BoB (i2, Manugistics) solutions. The information presented in this part is gathered from company solution broshures, and we tried to catalog the applications according to the concept we defined earlier.

i2 Next-Generation SCM Solution Framework is designed to shorten time-to-results for process improvements, reduce software and implementation costs, and minimize implementation risks. i2 offers a number of manufacturing solutions for example Collaborative Supply Execution, supply and factory management, supply chain visibility. Each of these solutions is built upon industry best practices. i2 Agile Business Platform, provides capabilities such as plan management, execution management, visibility, and collaboration. Master Data Management (MDM) provides the ability to synchronize, validate, and stage data. The platform includes a layer of technology services such as XML data modeling, a business process workflow engine, and a rules-based business programming language. The platform can be used to integrate other services and support external collaboration with suppliers, customers, and partners though a common integrated user interface. The platform is also designed to interoperate with other i2 products, legacy, ERP systems, and 3rd party applications. Using i2 workflows it is possible to leverage the Platform to automate key business processes across organizations and systems. i2 Studio enables the end user to modify these workflows to adapt to process changes or to expand capabilities.

LOJİSTİK DIŞ KAYNAK KULLANIMINDAKİ GELİŞİM Daha Fazla Fonksiyonel Bütünleşme Daha Geniş Operasyonel Özerklik Müşteri İş Süreçleri Yönetimi Müşteri Müşteri 4PL 3PL Şirketler 4PL 1990s-2000s IT Hizmet Sağlayıcı Dış Kaynak Kullanımı 1980s-1990s Müşteri Lojistik(3PL) Müşteri Taşımacılık, vd İç Kaynak Kullanımı 1970s-1980s İç Lojistik Operasyonlar Müşteri

DÖRDÜNCÜ PARTİ(TARAF) LOJİSTİK FOURTH PARTY LOGISTICS (4PL) 4PL(4. parti lojistik hizmet sağlayıcı) tedarikçileri, kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak üzere, kendi organizasyonunun kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini, tamamlayıcı hizmet sağlayıcılarla(3PL) biraraya getiren tedarik zinciri entegratörleridir. 4PL, tedarik zinciri çözümleri sunar ve tüm tedarik zinciri boyunca müşterilerine değer katabilme yeteneğine sahiptir. 4PL şirket, 3PL şirketlerden alınan tüm hizmetlerin entegrasyonunu tek temas noktasından sağlayan uzun süreli bir iş ortağı olarak tanımlanabilir.

4PL NASIL ÇALIŞIR? 4PL TZ Üyeleri 4PL C1 C2 C3 C4 C:Müşteri 3PL 3PL

Planlama ve Optimizasyon 4PL ÇÖZÜMÜ TEDARİK ZİNCİRİ Müşteri 3PL Veri Tabanı 3PL 3PL TZY 4PL Firewall Web Server Müşteri Zincir Planlama ve Optimizasyon Veri Tabanı Main Server TZY

TZY YARARLARI Süreç entegrasyonu ne kadar zorsa, bu entegrasyondan kazanç da o kadar fazla olacaktır. Bir firma yüksek verimlilikte çalışan ve rakiplerinin kuramadığı bir tedarik zinciri yapısı kurduğunda, önemli bir rekabet avantajı elde etmiş olacaktır. Peki tedarik zinciri entegrasyonu, üyelerine ne gibi yararlar sağlamaktadır? TZY, öncelikle zincirin parçası olan firmalar arasındaki işbirliğini artırmakta, riskleri azaltmakta ve gerçekleştirilen tüm lojistik faaliyetlerin verimliliğini yükseltmektedir. İkinci olarak ise zincir boyunca gereksiz fazlalıklar ve israflar ortadan kaldırılmaktadır.

TZY YARARLARI Teslim Performansının İyileştirilmesi % 15 – 28 Envanterin Azaltılması % 25 – 60 Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi % 20 – 30 Talep Tahmin Başarısı % 25 – 80 Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması % 30 – 50 Toplam Lojistik Maliyetlerin Azaltılması % 25 – 50 Verimlilik/Kapasite Kullanım Oranı Artışı % 10 – 20 Hizmet Düzeyinin ve Kalitesinin Artırılması Envanter Üzerindeki Kontrol Düzeyinin Yükseltilmesi Müşteri Beklentilerinin Karşılanması Operasyonel Karmaşıklıkların Yok Edilmesi Gecikme ve Beklemelerin Enaza İndirilmesi

SONUÇ Çağdaş dünyada REKABET, rakip şirketler arasında değil, rakip şirketlerin içinde bulunduğu tedarik zincirleri arasında yaşanacaktır. Çünkü zincirin en düşük maliyette, en yüksek kalitede ve en yüksek tepki hızında olması önemlidir. En Hızlı, En Güçlü, En İyi Çözüm Üreten, En Uygun Fiyat'ta En Kaliteli Hizmet Verebilen belli sayıda şirketler zinciri ayakta kalacak ve başarılı olup pasta paylarını büyütecektir.

Teşekkürler...