Yrd. Doç. Dr. Hüseyin AVUNDUK Bahar

İnsanın varoluşu ile tedarik başlamıştır 2

3

4

5 Hammadde (tedarikçiler) Demir cevheriSilikonTarım Geriye doğru entegrasyon Çelik Dönüşüm OtomativEntegre devrelerUn öğütme İleri doğru entegrasyon Dağıtım sistemleri Elektrik devreleri panoları Nihai ürün (müşteriler) Dağıtıcılar Bilgisayar Saat Hesap makinesi Fırınlanmış ürünler Dikey EntegrasyonDikey Entegrasyon Örnekleri

 Önceleri dışarıdan satın alınan ürünlerin artık firma bünyesinde üretilmesi  Entegrasyon tedarik zincirinde müşteriye doğru (ileri yönlü) ya da tedarikçiye doğru (geri yönlü) olabilir  Maliyet, kalite ve envanter avantajı sağlanabilir; ancak sermaye, yönetim ve talep gerektirir  Hızlı teknolojik değişim yaşanan endüstrilerde risklidir 6

 Önceleri dışarıdan satın alınan ürünlerin firma bünyesinde üretilmesi ◦ Kurulum operasyonları ◦ Tedarikçinin satın alınması  Yap ya da al kararı  Büyük finansal anlaşmalar  İşlerin doğru yürütülmesinde güçlük 7 Hammadde (Tedarikçi) Geriye doğru entegrasyon Dönüşüm İleriye doğru entegrasyon Nihai ürün (Müşteriler)

Sorunlar ve Rekabet 8

Öze Dönüş 9

Make or Buy Decisions Yap ya da Al Firma bünyesinde üretim yapma ile dış kaynaklardan satın alma arasında seçim yapma 10

11

Dışarıdan satın almanın daha avantajlı olduğu ürün ve hizmetleri belirlemek Bu ürünler/hizmetler için en iyi fiyat ve teslimat hizmeti veren tedarikçileri belirlemek, değerlendirmek ve karara bağlamak 12

Yapma için nedenler Alma için nedenler  Düşük üretim maliyeti  Uygun tedarikçi olmaması  Yeterli miktarda tedarik edememek  İşgücü fazlasını yararlı hale getirerek marjinal fayda sağlamak  Gerekli miktarı elde etmek  Tedarikçiler arasındaki gizli anlaşmalardan kaçınmak  Tedarikçi ile riskli bir anlaşma yapmayı gerektirecek kritik öneme sahip bir ürünü işletmenin kendisinin üretmesi  Düşük satın alma maliyeti  Tedarikçi bağlılığını güçlendirir  Teknik ve yönetim yeteneklerini güçlendirir  Yetersiz kapasite  Düşük envanter maliyetleri  Alternatif tedarik kaynakları ve esneklik sağlar 13

Yapma için nedenler Alma için nedenler  Örgütsel yeteneği geliştirir  Tescilli tasarım ve kaliteyi korur  Şirket büyüklüğünü arttırır/sürdürür  Ürün ticari bir sır ise ya da bir patent tarafından korunuyorsa  Yönetimi birincil işleri ile uğraşması için özgür bırakır 14

15

 Çok sayıda tedarikçi ile pazarlık  Daha az sayıda tedarikçi ile uzun süreli ilişki  Dikey entegrasyon  İş ortaklığı  Keiretsu  Gerekli sayıda tedarikçi ile çalışan sanal şirketler 16

 Daha çok ticari mallar için kullanılır  Satın alma fiyata dayalıdır  Tedarikçiler birbiri ile rekabet halindedir  Tedarikçi; teknoloji, uzmanlık, tahminleme, maliyet, kalite ve teslimattan sorumludur 17

 Alıcı firma az sayıda tedarikçi ile uzun dönemli ilişkiler kurar  Ölçek ekonomisine ulaşarak ve öğrenme eğrisindeki gelişimin katkılarıyla zincir boyunca değer yaratılır  Tedarikçiler tam zamanlı üretim programları (JIT), ortak tasarım ve teknoloji kurulumlarında görev almaya istekli olurlar  Tedarikçiden vazgeçme maliyeti oldukça yüksektir 18

Potansiyel tedarikçileri belirleme/seçme Tedarikçi değerlendirme Alıcı ve satıcı entegrasyonu Örnek: EDI (electronic data interchange) Tedarikçi geliştirme Sözleşme ile belirlenir Anlaşma süresi, fiyat ve teslimat koşulları belirlenir Pazarlık 19

20

Finansal İstikrar Yönetim Lokasyon İşletme Kalite Fiyat Ürün Zamanında teslimat Varış Koşulları Teknik Destek Eğitim Hizmet 21

Resmi İşbirlikleri Yetenekleri geliştirir Tedarik sağlar Maliyetleri düşürür 22

 Japon iş geleneğinde, büyük bir şirket veya banka etrafında yatay ve dikey olarak bütünleşmiş birçok şirketin bir araya gelmesiyle oluşan,  genellikle devlet ve özel kesimin ortaklığına dayanan, dev holdinglere  ana şirket aile şirketi olsa bile uzman yöneticilerce yönetilen dev holdinglere verilen ad “Keiretsu” 23

 Az sayıda tedarikçinin dikey entegrasyonlarla ortak bir zeminde buluşması  Tedarikçiler şirket koalisyonun bir parçası olur  Diğer tedarikçileri satın alarak ya da kredi sağlayarak finansal destek verirler  Üyeler uzun dönemli ilişki beklerler; teknik konularda uzmanlık ve teslimatlarda istikrar sağlarlar  Tedarik zincirinin farklı aşamalarına doğru genişleyebilir 24

İkinci D ü nya Savaşından ö nce Japonya Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo ve Yasuda adındaki d ö rt b ü y ü k şirketler topluluğu tarafından kontrol ediliyordu. Bunlar Japon Ekonomisinde ç elik, uluslararası ticaret, bankacılık ve diğer anahtar sekt ö rleri kapsıyor ve değişik ü yeler arasında finansal bağlar kuran bir holding tarafından kontrol edilyordu. B ü y ü k ve etkili bankalar ihtiya ç duyulan mali kaynakları sunmak ü zere bu yapının bir par ç asıydı. Savaşın sonunda Galip G üç ler bu şirketlerin par ç alanmaları gerektiğine karar verdiler. Çü nk ü o d ö nemdeki Japon H ü k ü metine savaşı s ü rd ü rmek i ç in yardım eden g üç l ü tekeller haline gelmişlerdi. Bunun sonucunda şirket y ö neticilerini bulundukları yerden almak ve gerekli değişiklikleri yapmak i ç in s ö zkonusu şirketlerin hisselerinin halka satılması planlandı. B ü y ü k şirketleri dağıtmak ve rekabeti geliştirmek i ç in 1947 ’ de bir kanun kabul edildi, fakat 1948 ’ de Birleşik G üç ler Kore Savaşı ve Soğuk Savaş nedeniyle g üç l ü bir Japonya ’ ya ihtiya ç olduğunun farkına vardılar. Bu y ü zden Japon Ekonomisini zayıflatmayı durdurdular ve bu ekonomiye b ü y ü k miktarda ekonomik yardımlar sundular. Tekelciliği engelleyen reform yasaları gereği bu b ü y ü k holdinglerin ç ok azı dağıtıldı ve daha sonra bunların ç oğu yeniden yapılandırıldı. Bu s ü re ç te şirketler, finansal bağları daha kolay oluşturmak i ç in diğer şirketlere ait hisse senetlerini ellerinde bulundurmalarına izin verilen bankalar ç evresinde k ü melendiler. “ Zaibatsus ” olarak adlandırılan bu şirketler daha sonra “ Keiretsulara ” d ö n ü şt ü ler.Keiretsu Japoncada d ü zen veya sistem anlamına gelmektedir.Keiretsu aynı end ü stri grubunda birbirine bağlı şirketlerden oluşan bir ağa (network) sahiptir. Keiretsular mali (yatay), satış-dağıtım ve ü retim (dikey) olmak ü zere üç gruba ayrılmaktadırlar: A-Mali(Yatay) Keiretsular: Mali keiretsular aynı end ü stride yatay ilişkilerle birbirine bağlı olup, bir mali kurum etrafında toplanan birbirinden bağımsız g üç l ü firmaların oluşturduğu dağınık birliklerdir. Bunlar genellikle ö l ç ek ekonomilerinden faydalanmak ve rekabetten ka ç ınmak amacı ile her sekt ö rde yalnız bir şirkete sahiptirler. B-Satış-Dağıtım Keiretsuları: Bunlar dikey olarak birbirine bağlanmış ü retim ve dağıtım şirketlerini kapsar. Dağıtım keiretsusunun merkezindeki ticaret şirketi, dağıtım keiretsusunun ağını(network) kullanarak mal satan binlerce k üçü k ö l ç ekli işletmenin varolduğu karışık ü retim s ü recini y ö netmektedir.Genel olarak bu tip keiretsu diğer keiretsulara nazaran bir banka tarafından daha az etkilenmektedir. S ö zkonusu yapılanmanın avantajı, ekonomik durgunluk d ö nemlerinde merkezdeki firmanın k üçü k firmalar i ç in tampon işlevi g ö rmesinde yatar. C- Ü retim Keiretsuları: Ü retim Keiretsuları; b ü y ü k bir ü retici ve onun yan sanayii arasındaki uzun d ö nemli ilişkiler ile birbiri i ç ine ge ç en bir ağdan oluşan yapıyı ifade eder. Toyota, ç ok ö nemli yan sanayi ü reticileri ile olan mali bağları dolayısı ile tipik ü retim keiretsu ö rneğini temsil etmektedir.Toyota bu firmalara değişik oranlardaki sermaye payları ile iştirak etmektedir. 25

 Talebe göre hizmet vermek için bir araya getirilen tedarikçilerden oluşur  Değişken Pazar talebini karşılamak ve yaratıcılığı geliştirmek için özgün tedarikçileri buluşturarak şirketler arası sınırları kaldırmayı hedefler  Özellikle yalın performans, düşük sermaye yatırımları, esneklik ve hız gibi faktörler önemlidir 26

27

28

“Competition is no longer between companies; it is between supply chains” 29

30

 Yap yada al analizinde finansal analiz çok kolaydır  Ancak finansal analiz dışında da yapılması gereken değerlendirmeler vardır 31

 Bunlar: ◦ Söz konusu ürün yada hizmet önemli midir? Firma başarısı için kritik midir? ◦ Söz konusu ürün yada hizmet, firmanızın ana faaliyet konusu mudur? ◦ Söz konusu ürün yada hizmet, firmanızın yaşamını sürdürmesi için yapmak zorunda olduğu bir konu mudur? 32

Cevabınız “Evet” ise; Siz zaten kendiniz yapacaksınız demektir 33

Söz konusu ürün ya da hizmet, firmanızın ana faaliyet konusu değilse o zaman bir karar alma sorunu vardır demektir Çünkü seçenek var demektir 34

 Bu konuların dışında: ◦ Kendinizin yaptığı ile dışarıda yapılan birbirinin aynısı mıdır? ◦ Kendi bünyenizde yaptığınızda kalitesi ile dışarıda yapıldığındaki kalitesi karşılaştırılabilir mi? ◦ Kendi bünyenizde yaptığınızdaki işlevselliği ile dışarıda yapıldığındaki işlevselliği karşılaştırılabilir mi? Değil mi? ◦ Firma yeterli sermayeye sahip mi? Gerekli yatırımı yapacak durumda mıdır? 35

Bu konular değerlendirildikten sonra bir finansal analiz gereklidir 36

 Bir finansal analizde karşılaştırılması gereken maliyetler: ◦ İstenen miktardaki ürünün kendi bünyemizde yaptığımızda toplam maliyetler ile ◦ İstenen miktardaki ürünün tedarikçiden almamız durumundaki toplam maliyetler 37

Ürünü almanın toplam maliyeti, ürünü dışarıdan alma durumundaki yıllık sabit maliyetler ile yıl boyunca her bir ürünün değişken maliyetinden oluşur TC=FC+(VCxQ) 38

Ürünü yapmanın toplam maliyeti, ürünü yapma durumundaki yıllık sabit maliyetler ile yıl boyunca her bir ürünün değişken maliyetinden oluşur TC=FC+(VCxQ) 39

 Örnek Problem: ◦ İki arkadaş, bir sandviç büfesi açmak istemektedirler. Bu kişiler sandviçleri büfede mi yapmalıdırlar, yoksa dışarıdan mı satın almalıdırlar karar vermek durumundadırlar. Eldeki veriler: Sandviçleri fırından alırlarsa, yeni hava geçirmez bir dolaba ihtiyaçları vardır. Bu hava geçirmez dolabın sabit maliyeti ve bakım giderleri yıllık 1000$ dır. Fırın sandviçleri tane başına 0.40$’a satmaktadır. Eğer sandviçleri kendileri yaparlarsa, bir mutfağa ihtiyaç vardır ve bunun yıllık maliyeti $, değişken maliyeti ise 0.15$’dır. İlk yıl adet satabileceklerine inanıyorlar. 40

FC+(VCxQ)=FC+(VCxQ) 1000+(0.60xQ)=15000+(0.15xQ) Q=

YAPIYORLAR MI? SATIN MI ALIYORLAR? 42

EV ÖDEVİ Kendileri yapmaları durumunda kazançları ne olacaktır? 43

 Dış kaynak kullanımı karar matrisi 44 Stratejik ortaklık kur Devam et Vazgeç Dış kaynak kullanımına git Yüksek Düşük Stratejik önem Operasyonel performansa katkı

 Lojistik ve Taşıma Yöntemleri  Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect)  Tedarik Zinciri Yönetiminde Yazılımlar  Depo Yönetimi (Warehouse Management) 45