Competing in Volatile Markets Değişken Pazarlarda Rekabet.

... konulu sunumlar: "Competing in Volatile Markets Değişken Pazarlarda Rekabet."— Sunum transkripti:

1 Competing in Volatile Markets Değişken Pazarlarda Rekabet

2  Bu çalışma, değişen pazar koşullarında hayatta kalmanın temel anahtarının çeviklik olduğunu, özellikle de bunun tepkisel tedarik zinciri aracılığıyla olacağını ortaya koymaktadır.  Yazıda yalınlık ve çeviklik felsefeleri arasındaki ayrım işlenmiş ve bu düşüncelerin uygulamaları tartışılmıştır.

3  Rekabetçi bir silah olarak zamanın önemi bir süredir farkediliyor. Daha kısa dağıtım sürelerinde müşterilerin taleplerini karşılayabilme becerisi ve talepeteki iniş ve çıkışları karşılmak için tedariğin senkronize edilmisini sağlamak zamana dayalı rekabet alanında önemli bir öneme sahiptir.

4  Çeviklik, örgütsel yapıları, bilgi sistemlerini, lojistik süreçleri ve kafa yapılarını benimseyen işletme genelindeki yetenektir.Çevik bir işletmenin ana özelliği esnekliktir.  Aslında, işletme kavramı olarak çevikliğin kaynakları esnek üretim sistemi (FMS) altında yatar.

5  Başlarda, esnek üretim yolunda olmak, hızlı değişime olanak sağlamak, otomasyon aracılığıyla olacağı düşünülüyordu. Daha sonra bu üretim esnekliği düşüncesi daha geniş işletme kavramına yayıldı ve orgütsel oryantasyon olarak çeviklik kavramı doğdu  Çeviklik; Ani değişimlere hızlı ve etkin yanıtlar verebilmektir.

6  Çeviklik yalınlık ile karıştırılmamalıdır. Yalınlık daha çok “daha az” ile uğraşır. Bu terim, yalın üretimle bağlantılı olarak sıfır envanter, tam zamanlı (JİT) yaklaşımı ima etmek için kullanılır. İsrafın elenmesi ve azaltılması üzerine odaklanır ve yalın üretimin kaynakları Toyota üretim sistemine dayandırılabilir.  Tedarik zinciri boyunca katma değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılmasıdır

7  Talebin tahmin edilebildiği Çeşitlilik için geresinimin düşük olduğu Hacmin yüksek olduğu durumlarda yalınlıktan bahsedilebilir.

8

9

10

11  Çevik tedarik zincirinin kullanılacağı piyasalar hassas piyasalardadır.  Sanal alt yapı ; Alıcı ile tedarikçi arasında veri paylaşımı için bilgi teknolojisinin kullanımı yürürlüğe girmiştir, ve sanal tedarik zinciri oluşmuştur.  Entegrasyon süreci, Tedarik zinciri işbirlikçileri arasında paylaşılan bilgiler, süreç entegrasyonu ile tamamiyle güçlendirilebilir. Süreç entegrasyonu ile kastedilen alıcı ve tedarikçi arasındaki işbirlikçi çalışma, ortak ürün gelişimi, ortak sistemler ve paylaşılan bilgilerdir.  Network ; Partnerleriyle ilişkilerini networkde daha iyi yapılandıran, koordine eden ve yöneten işletmelerin ödüllendirildiği network rekabet sistemleri kurulur.

12  Hem saf çevik hem de yalın stratejinin tedarik zinciri için uygun olabileceği durumlar mevcuttur. Tedarik zinciri bazı zamanlarda yalın kalanında çevik olmaya ihtiyaç duyabilir.Bu süreci Zara firmasının yapısı içerisinde inceleyelim

13  Zara İspanyanın en başarılı ve dinamik kıyafet şirketidir. 18-35 yaş arası uluslararası hedef pazara yönelik modaya uygun kıyafetler üretmektedir. Zara’nın uluslar arası pazar konumu, Zara'yı İtalyan moda devi Benetton ve US tabanlı The Gap ve The Limited’i içeren birkaç bu alanda tecrübeli firmalarla aynı yarışın içine sokmaktadır. Bu rekabetçi pazarda hızlı büyüyen ve sürekli devam eden başarısı, bazı “yalın” özelliklerle işbirlik içinde olduğu ve çevik bir tedarik zinciri kurma yeteneğine sahip olduğu içindir. Bu karma stratejiyi takip etmek, endüstride en etkili bir şekilde gecikmesiz tepki vermeyi geliştirmesini sağlamıştır. Malların mağazalara tedarikinin süreci, görevler arası takımlar-modayı kapsayan, ticari ve perakende uzmanları- La Coruna’daki Şirket genel merkezinde Zaranın dizayn departmanında çalışanlar ile başlar. Dizaynları uluslararası moda trendlerindeki en son şeyleri yansıtır. Moda şovları, rakiplerin mağazaları, üniversite kampüsleri, barlar, kafeler ve klüplere ziyaretler aracılığıyla ilham toplanır.

14 Hammaddeler, şirketin İngiltere, Çin ve Hollanda’daki satın alma ofisleri aracılığıyla elde edilir. Hammaddelerin birçoğu Morityus, Yeni Zellanda, Avusturalya, Fas, Hindistan, Türkiye, Kore, İtalya ve Almanya’dan elde edilmektedir.Giysilerin yaklaşık %40’ı, düşük imalat merkezi olan uzak doğudan bitmiş ürün olarak ithal edilmektedir. Geri kalan ise; İspanya’da Zara’nın yüksek otomasyona geçmiş kendi fabrikasında ve küçük üstlenici ağlar kullanılarak hızlı tepkisel üretim ile üretilmektedir. Her biri belli bir üretim süreci ya da kıyafet türünde uzmandır. Bu taşeronlar yalnızca Zara’nın ana şirketi İnditex için çalışırlar.Karşılığında, sıkı zaman ve kalite hedefini başarmak için gerekli teknoloji, finansal ve lojistik destek alırlar. Talepteki ani değişimlerle başa çıkmak için sistem yeterince esnektir. Üretim, stok hareketlerini korumak için beklenen satışların çok az aşağısında tutulur. Zara eksik tedarik etmeyi tercih eder çünkü yavaş hareket eden ve gereksiz stok tutmanın daha kötü olduğunu düşürür.

15  Birçok tedarik zincirindeki ana sorun gerçek talebi görmedeki kısıtlardır.Tedarik zincirinde gerçek talebin yukarı yönde nüfuz ettiği nokta kırılma noktası olarak adlandırılır.Daha önceleri, bu fikir siparişe nüfuz etme noktası olarak tanımlanmıştır. Fakat, bu konu siparişin nereye kadar nüfuz ettiği değil, gerçek talebin nereye kadar görülebildiğidir.  Geciktirme stratejisiyle kırılma noktası yumuşatılabilir, Geciktirme (erteleme) stratejisinin birtakım avantajları vardır İlk olarak, envanter jenerik bir seviyede tutulabilir böylece daha az stok saklama olacak ve bu yüzden toplamda daha az envanter olacak. İkinci olarak, envanter jenerik olduğu için, esnekliği daha büyüktür. Aynı bileşenlerin, modüllerin veya platformların çeşitli nihai ürün şeklini alabileceği anlamına gelmektedir. Üçüncü olarak, jenerik seviyede tahmin, bitmiş olan seviyesindekinden daha kolaydır. Bölgesel olarak ürünün uyarlanabilmesi, düşük toplam maliyette, yüksek çeşitlilik seviyesinin sunulabileceği anlamına gelmektedir.

16  Farkedilmesi gereken bir önemli nokta da aslında 2 kırılma noktası olduğudur  Birincisi,stratejik envanterin mümkün olduğunca jenerik bir türde tutulduğu, malzeme kırılma noktasıdır.  İkinci kırılma noktası ise bilgi kırılma noktasıdır. Bu 2 kırılma noktasının yönetilmesiyle çevik tepki için güçlü bir fırsat yaratılabilir.

17  Değişken pazarlarda çevik bir tepkinin başarılmasında tedarikçi ile olan ilişkiler önemli rol oynar. Yeni ürün oluşturma zamanı inovasyon sürecine tedarikçilerin katılımı aracılığıyla azaltılabilir. Bugün birçok firma rekabet avantajının ana tedarikçilerle daha yakın ilişkilerden elde edileceğinin farkına varamamıştır.  Yakın tedarikçi ilişkileriyle daha büyük çeviklik için fırsatları geliştirmek birtakım ön koşullar gerektirir. En önemli önkoşul firma ve firmanın stratejik tedarikçileri ile yüksek seviyedeki bağlılığıdır. Bu, sadece talep ve envanter seviyesi üzerindeki bilgi alış verişi değil, işletmenin her seviyesinde işbirlikçi çalışma ilişkilerini de kapsar. Diğer bir koşul ise; yüksek seviyede bilgi paylaşımıdır. Özellikle aşağı yönlü talep açık bir şekilde görünür olmalı, gerçek talep verileri olabildiğince en aşağıdan elde edilmeli ve yukarıdaki tedarikçilerle paylaşılmalı.

18  Ürün karmaşıklığının azaltılması, birlikte çalışan pazarlama ve lojistik çalışanları için ana öncelik olmalıdır. Ürün karmaşıklığı sadece dizayn konularını değil, daha büyük müşteri ve tüketici değerine katkıda bulunmayan aşırı çeşitliliğide içerir. Örnek olarak; Procter&Gamble karmaşıklıkla savaşmak için ürün yelpaze rasyonalizasyonuna, paketleme standardizasyonuna ve promosyonel çalışmalarını azaltmaya odaklanmıştır.

19  Pazarlama yönetimi, pazar ortamında avantaj kazanmak için lojistik ve tedarik zinciri yönetiminin öneminin farkına varamamıştır. Fakat, dalgalanan ve tahmin edilmez talebin kural haline geldiği bugünkü daha zorlayıcı iş çevresinde, çevikliğin önemi gerekli hale gelmiştir. Lider şirketler, çevik düşünce ile dizayn edilmiş tedarik zinciri stratejisi ile desteklenmiş stratejiler uygulamaktadırlar. 21. Yüzyılın belirsiz pazarlarında hayatta kalmak için bu şirketler en iyi şekilde donatılmış olacaklardır.

20