BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ.

... konulu sunumlar: "BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ

2 Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi
Ekonomik Açıdan: Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedeldir. Psikolojik Açıdan: Ücret ve diğer ödemeler, başarı elde etme duygusunun sembolik bir aracı olarak algılanmaktadır. Gelişme Açısından: Ücret geliri, aynı zamanda, işgörenlerin başarıları ve yetenekleri açısından ne kadar gelişme göstermiş bulunduklarını ölçmenin de bir aracıdır.

3 Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi
İşveren açısından bakıldığında ücret, bir maliyet unsurudur. Ücretin işgören açısından öneminin yanı sıra ücretleri iş yapmanın bir maliyeti olarak düşünen işverenler açısından da önemi büyüktür. Öte yandan işveren için ücretin miktarı tanımlanırken işgörene net olarak ödenen ücretin yanında diğer ek ödemelerden de söz edilir. İşverenler Açısından:

4 Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi
Toplum Açısından: Ekonomik ve toplumsal yaşamın hemen hemen tüm yönlerini etkilemektedir. Hukuk Açısından: İş hukukunda ise, emek, işgörenin düşünsel ve bedensel çalışmaları karşılığı elde ettikleri toplam değer olarak tanımlanmıştır. Sendikalar Açısından: Bu amaçla; sendikalar toplu pazarlık görüşmelerinde üyelerine daha fazla gelir sağlamak için ücretlerin arttırılması talebinde ve mücadelesinde bulunurlar.

5 Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar
Ücret, bedensel ve zihinsel emeğe üretim sürecindeki faaliyeti karşılığı ödenen bedeldir. Yeterli Ücret: Kuruluşun amacına ulaşması için işgörenlerin güdülenmesini uygun ve gerekli sayıda ve nitelikli işgörenlerin işletmeye çekilebilmesini, istihdamını ve elde tutulmasını sağlayacak bir ücret düzeyi olarak tanımlanabilir.

6 Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar
Asgari Ücret: Normal bir çalışma günü karşılığı olarak ödenen ve işçinin gıda, konut, giyim, sağlık, aydınlatma, ulaşım, kültür ve eğlence gibi zorunlu gereksinimlerini cari fiyatlar üzerinden karşılamaya yetecek kadar olan ücrettir. Açlık sınırı: Dört kişilik bir ailenin asgari mutfak giderlerini sağlaması için gereken harcama miktarını göstermektedir. Yoksulluk sınırı: Yeterli hayat standardında yaşayabilmek için gerekli olan minimum gelir miktarıdır. Güncel rakamları biliyor muyuz?

7 Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar
Ücret Yapısı: Ücret yapısı, işletme içinde bir işe diğer işe göre ne kadar ücret ödeneceğini ortaya koyar. Ücret Sistemleri: Ücretin hesaplanış ve ödeniş tarzına ücret sistemleri denir. Ücret Haddi (kök-ücret): belirli bir zaman birimi içinde belirli bir üretim birimi başına ödenen ücreti gösterir. Ücret Geliri: Gündelik, haftalık gibi ifadelerle ele alınan ücret geliri, iş süresi ile ücret haddinin çarpılmasından elde edilen miktarıdır. Maaş: Maaşı, bedeni çabaya karşın zihinsel çabanın daha fazla söz konusu olduğu işlerde çalışanlara bir aylık süre için ödenen ücret olarak tanımlamak mümkündür. Ücret Düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel sınırdır. Ücret Yönetimi: Ücret yönetimi; iş değerlemesi, ücret yapısının geliştirilmesi ve korunması, ücret araştırmalarını teşvik edici ücret sistemlerini, ücret değişikliklerini ve ayarlamalarını, destekleyici ödemeleri, karın paylaşılmasını, ödeme maliyetlerinin denetimini ve ücretle ilgili diğer konuları içermektedir. Emek: Emek, bireylerin gereksinmelerini giderme yani verim yoluyla gelir sağlamayı amaç edinen zihinsel ve bedensel çalışmalar olarak tanımlanır.

8 Ücretleme İlkeleri Eşit İşe Eşit Ücret İlkesi Eşit Ücret İlkesi
Dengeli Ücret İlkesi Yükselme (Terfi) ile Orantılı Ücret İlkesi Bütünlük İlkesi Piyasa Ücretleriyle Karşılaştırma İlkesi Açık Ücret Politikası Uygulanması İş Değerleme Sistemine Dayanan Bir Ücret Yapısının Oluşturulması Nesnellik İlkesi Esneklik İlkesi Uzlaşım İlkesi Maliyetlerin Denetlenebilirliği İlkesi

9 Ücret ve İşgören Motivasyonu İlişkisi
Nitelikli İş Görenleri Çekme Mevcut İş Görenleri Elde Tutma Motive Edicilik Örgüt Performansının Yükseltilmesi Adil Ücret Politikası Oluşturma Amacı Ücret Düzeyini Saptamak Ücret Düzeyini Ayarlamak Sosyal Yardım İşlerinin Aksatılmadan Yürütülmesini Sağlamak

10 Ücret Oluşum Süreci Ücretin oluşumunu etkileyen bu faktörleri genel olarak şu şekilde gruplayarak inceleyebiliriz: a) Cari Piyasa Düzeyi b) İşletmenin Ödeme Gücü c) Yaşam Standardı d) Sendikalar ve Pazarlık Gücü e) Yasal Sınırlamalar f) İş Değerleme Çalışması

11 Ücret Oluşum Süreci İş Analizlerinin Yapılması İş Değerleme
Ücret Araştırması Piyasa ücret araştırması, belirli bir coğrafik bölgede belirli işler için ödenen ücretlerle ilgili olarak sistematik bilgi toplama sürecidir. Ücret araştırmaları ile işletme dışı etmenlerin işletme içi ücret oluşumuna etkileri saptanmaktadır. İşletmeler arasında yapılacak karşılaştırmalarda iş değerleme sonuçlarının kullanılması, Bölgesel ve endüstriyel kapsamda işlere ödenen ücretlerin karşılaştırılması, Bölgesel ve endüstriyel ücret yapılarındaki iş derecelerine göre bazı işlere ödenen ücretlerin karşılaştırılması, Tüm endüstride ödenen ücretlerin karşılaştırılması.

12 Örgütlerin değişik ücret politikaları
Önder Ücret Politikası Saptama Endüstri Ortalamasının Altında Ücret Politikası Saptama Endüstri Ortalamasının Yakınında Ücret Politikası

13 Ücret Yapısı Piyasa Ücret Doğrusu ile İşletmenin Mevcut Ücret Doğrusunu İnceleme Yasal-Ekonomik-Sosyal Düzenlemelerin İncelenmesi İş Kademe ve Derecelerin Saptanması Bireysel Ücretin Saptanması

14 Performansa Dayalı Ücret Sistemleri
Performansa dayalı ücretlendirme sisteminin temel amacı örgüt için değerli personeli cezbedecek, motive edecek, işletmede kalmalarını sağlayacak ve aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme paketi tasarlamaktır. Performansa dayalı ücret sistemlerinin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için; Üst yönetimin performans geliştirme kültürüne inanması ve bu konudaki çalışmaları desteklemesi gerekmektedir. Performansın nasıl ödüllendirildiği konusu açık ve net olmalıdır.

15 Performansa Dayalı Ücret Sistemleri
Performansa dayalı ücret sistemlerinde genel olarak kullanılan teşvik araçlarını; parasal ödüller, parasal olmayan ödüller ve dolaylı parasal ödüller olarak üç gruba ayırabiliriz: Parasal ödüller Parasal olmayan ödüller Dolaylı parasal teşvikler

16 Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumlu Yönleri:
Performansa dayalı ücretlendirme sisteminin kabul gördüğü şirketlerde motivasyonun arttığı, işe devamsızlığın azaldığı ve şikayet sayısında bariz bir düşüş olduğu gözlenmiştir. Ücret artışı konusunda işverenlere daha fazla esneklik sağlamaktadır. Kişisel (bireysel) performans artışı sağlamada birbirleriyle rekabet halinde olmakta, grup dayanışması zayıflamakta, sonuçta sendikalaşma istekleri kırılmaktadır. Performansa dayalı ücretlendirme, yöneticilerin işgörenler üzerindeki kontrollerini arttırmalarına imkan tanımaktadır. Kalite programları uygulayan işletmeler, kaliteyi ücretlendirmek isterler. Toplam kalite gibi yeni yönetim tekniklerinin uygulanmasında, performansa dayalı ücret sistemleri ödüllendirme için uygun bir yöntemdir. Performansa dayalı ücret sistemleri, verimlilik artışı sağlamak suretiyle işletmelerde işgücü maliyetini azaltmaktadır. İşgörenleri motive etmekte ve böylece başarıya yönlendirmektedir. İşgörenler çaba gösterirken, ücretlerinin kendi emeklerine göre şekilleneceğinin farkına varırlar. Üstün nitelikli işgörenlerin elde tutulması sağlanırken, daha düşük nitelikli işgörenlere kendilerini geliştirmeleri gerektiği mesajı verilir. İşlere ilişkin hedefler belirgin bir şekilde ortaya konulur. Birey, grup performansını geliştirir; artan işletme performansına bağlı olarak verimlilikte artar.

17 Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumsuz Yönleri:
Performansa dayalı ücret programı, personelin performansının sonuçlarına hakim olduğu, bunları kontrolü altında tuttuğunu varsayar. Oysa bu sonuçların pek çoğu başka faktörlere veya diğer bireylere (ve dış değişkenlere) bağlıdır. Böyle olunca, çalışan personel, kendi dışındaki faktörlerin yapılan işin sonucunu geniş ölçüde etkilediği durumlarda performansa dayalı ücretin adil olmadığını algılar. İşletmedeki performans değerlendirme sistemi yetersiz ise, performans değerlendirme sisteminin ücret sistemi ile ilişkilendirilmesi olumsuz sonuçlar doğurabilir. Önceki dönemlerde görülen yüksek performans, işgörenin gelecek dönemlerde de aynı performansı devam ettireceğinin teminatı değildir. Bu nedenle performansa dayalı bir ücret sistemi, sürekli yüksek performansı garanti edememektedir. Uygulama maliyeti yüksek bir sistemdir. İşgörenler yalnızca ödül sistemi kullanılarak kontrol edilmektedirler. Özellikle üst ve orta düzey yönetici ve denetleyiciler üzerinde zaman kaybı ve duygusal talepler nedeniyle baskı yaratmaktadır.

18 Ücret Politikaları İşletme; ilk olarak temel ücret politikasını saptamalıdır. Bu politikada, dış rekabet karşısında işlerin gerektirdiği nitelikteki iş görenleri ücret karşılığı olarak elinde tutabileceği veya işletmeye çekebileceği ücret düzeyini saptaması önemli rol oynamaktadır. Ücret politikası; genel iş gücü arz ve talebi, işletmenin bölgesel pazardaki gücü; işletme içi yükselme, vb. diğer personel politikalarının bütünlüğü içinde ele alınmalıdır.

19 Ücret Yönetiminde Yetki ve Sorumluluk
İşletmelerde ücretleme işlevinden sorumlu olanlar genellikle, insan kaynakları yöneticisi, personel yöneticisi, hat yöneticileri ve tepe yöneticiler ile çalışan personelin kendisidir. 500 kişilik işletmelere kadar bu işlevin insan kaynakları yöneticisi tarafından yerine getirildiği görülmektedir. 500'den fazla işgören çalıştıran kuruluşlarda ise; ücret yöneticisi veya ücret uzmanı kullanılmaktadır. Ücret konusunda son kararı; işletmenin tepe yöneticisi ve/veya yöneticileri vermektedir.

20 Ücret Sistemleri ve Ödül Yönetimi
Ana (Kök) Ücret Sistemleri personele ödenecek ücretlerin önceden belirlenmiş zamana ve belli bir standarda veya iş miktarına göre hesaplanmasını öngörür. Başlıca kök ücret sistemleri şunlardır: Zaman Temeline Dayanan Ücret Sistemi Doğrudan Parça Başı Ücret Sistemi Götürü Ücret

21 Zaman Temeline Dayalı Ücret Sistemi
Bu sistemde çalışmanın karşılığı, belli bir zaman standardı ile hesaplanarak ödenir. İş gören birim zaman esnasında (saat, gün, hafta, ay gibi) işini yapsın ya da yapmasın ücretini alır. Zaman ücretinin başlıca avantaj ve dezavantajları şöylece sıralanabilir: Avantajları: Zaman ücretinin hesaplanması kolaydır. İşgörene belirli bir ücreti garanti eder. İşgören eline geçecek ücret tutarını önceden hesaplar. Çalışan -işveren ilişkilerinin sürekliliğini kolaylaştırır. Dezavantajları: Verimi özendirici nitelikte değildir. Bu nedenle kimi işgörenler yavaş çalışma eğilimi gösterebilirler. İyi bir gözetimi ve denetimi zorunlu kılar. Ücret yüksek değildir ve kimi durumlarda ücretin saptanmasında kayırmalara yol açabilir. İş gücü maliyet giderlerini planlamada güçlük çekilebilir. İş gücünü işletmeye bağlayacak ve verimi yükseltecek diğer sistemleri gerektirir.

22 Doğrudan Parça Başı Ücret Sistemi
Parça başı ücret sisteminde iş görenin ücret geliri, üretilen miktar ile doğru orantılı olarak artar. Parça başı ücret sistemi en basit ve genellikle küçük işyerlerinde uygulanan bir ücret türüdür. Parça başı ücret sisteminin avantaj ve dezavantajları şöyle sıralanabilir: Avantajları: Gözetim maliyetini düşürür. İşgörenin fazla kazanma arzusunun tetiklenmesi dolayısıyla başarı düzeyinin yükselmesini sağlar. Üretkenlik oranı artar. Bu da maliyetleri olumlu yönde etkileyerek gibi maliyetleri düşürür. İşletme talep esnekliğine uyum bakımından esneklik kazanır. Gerçek veri ve bilgiye dayalı iş gücü planlaması yapılmasını sağlar. Basit ve anlaşılır bir ücret kazancının hesaplanmasını mümkün kılar. Dezavantajları: İşgören sağlığını tehdit eder. Malzeme, ham madde fire ve kayıpları, kalite sorunları yaratır. Teçhizatın, araç ve gereçlerin yanlış kullanımını doğurur.

23 Götürü Ücret Sistemi Bu sistemde, çalışanın bedenen veya zihinsel olarak (örneğin projeler) bir ücret karşılığı "belirli bir iş miktarını" bitirmesi istenir. Bu sistem örneğin inşaat, ulaştırma, boya, cilâ, onarım, hesapların inceletilmesi, reklam kampanyası, plan ve proje yaptırılması gibi alanlarda kullanılan bir ücretleme sistemidir. Sistem oldukça basittir ve ücret hesaplamalarını gerektirmez.

24 Özendirici Ücret Sistemleri
Teşvikli ücret sistemi olarak da adlandırılan bu sistemde performansa göre ödeme asıldır. Özendirici ücret sistemleri biraz karmaşık olmasına karşın iyi biçimde yönetildiğinde başarılı olur. İşgörene fazladan yaptığı her birim iş için, bu yapının ücret toplamının ya da bir kısmının kendisine prim biçiminde iade edilmesi bu sistemin temelinde yatan düşüncedir. Zaman Tasarrufuna Dayalı Sistemler Halsey Ücret Sistemi Rowan Ücret Sistemi Bedaux Ücret Sistemi Emerson Ücret Sistemi Çıktı Miktarına Dayalı Sistemler Taylor Ücret Sistemi Gantt Ücret Sistemi

25 Grup Parçabaşı Sistemi Özendirici Sistemler ve İşgören Verimliliği:
Avantajları: Yapılacak işler standardize edilemediği ve malzeme akımında süreksizlik olduğu takdirde, iş görenlerin ücret düzeylerinde düşmeler olur. Paylaşma planları bu sürtüşmeleri engeller. Uygulanma ve anlaşılma kolaydır. Oldukça yatay olan başarı/ödül (kazanç) eğrisi, iş görenin ödül düzeyini, yöntem ve süreç değişimlerine karşı daha dayanıklı kılar. Dezavantajları: Teşvik unsuru oldukça zayıftır. İş gören üstün başarı için özenmez. Bazı iş görenler, verim artışlarını işletme ile paylaşmak arzusunda olmayabilir. Bordro işlemleri karmaşıktır.

26 Özendirici Sistemlerinin Etkileri
Tüm iyi niyet ve çalışma gücünü ortaya koyan bir çalışan kendisinden daha az ve ilgisiz çalışanla aynı ücreti alması adaletsiz bir uygulama yaratacaktır. Böylece özendirici sistemler adaletli bir ücret dağılımı sağlayacaktır. Çalışanların çalışmaları karşılığında takdir edilmesini sağlayarak motive edecektir. İşgücü devrini ve işe devamsızlığı azaltır. Adaletli ücret yapış,ı iş görenin örgüte bağlılığını artıracaktır. Çalışanların bireysel performanslarına yaptığı olumlu etki ile örgütün toplam performansı ve rekabet gücünü arttırır. Karlılığı ve verimliliği arttırır. Örgüte esneklik kazandırır. Bireysel performansın önemli olmasından dolayı örgüt içi çalışanlar arası rekabet artmakta ve dolayısıyla grup dayanışması azaltmakta ve çalışanların sendikalaşma istekleri kırılmaktadır. Maliyeti azaltır.

27 Özendirici Sistemlerinin Başarısızlık Nedenleri ve Sendikaların Tutumları:
Özendirici ücret sistemleri genelde başarılı olmakla birlikte bazı durumlarda başarısız olmuş ve bazı durumlarda da sendikalardan tepkiler almışlardır. Bu durumun sebepleri şunlardır: Verilen ödülün özendiricilik işlevinin düşük olması ve ödüllendirmenin çekiciliğini yitirmesidir. Performansın yıllık olarak tek boyutlu bir ölçek ile ölçülmesi iş görenleri neden ödüllendirildikleri konusunda tereddütte bırakacaktır. Ödüllendirmenin zamanlamasının yanlış yapılması arzulanan performansa ulaşmada ödülün etkisiz kalmasına yol açacaktır. Sendikaların toplu sözleşmeler yoluyla özendirici ödeme sistemlerine ilişkin kararlar üzerinde sendikasız iş görenlere karşı baskı oluşturabilir. Gözetmenlerin iş görenler arasında ayırım yapmaktan sakınması. Ödemelerin iş görenin maaşı içersinde yer alan ve belirli dönemlerde düzenli olarak yapılan toplam bir para ödemesi olarak algılanmıştır. Bu da iş görenlerin zamanla gevşemesine, yüksek ödeme taleplerine, zirveden düşme gibi sorunları beraberinde getirmiştir. Sendikalar, üyeleri arasında dayanışmayı güçlendirmek amacıyla benzer işler için tekdüze ödeme planları isterler. Grubun çoğunluğu tarafından gerçekleştirilen performans ve çıktı düzeyine uyulması konusunda performans düzeyinin üstüne çıkan iş görenler üzerinde büyük bir enformel baskı oluşur. Standartların doğruluğundaki tutarsızlıklar: Yönetim basit ve güç işleri eşitlik temeline dayalı olarak ödüllendirilmeden dolayı ve işveren tarafından standartların art niyetli olarak yukarıda tutulması. İşgörenlerin enformel şekilde çıktı miktarını kendi belirledikleri düzeye çekmeleridir.

28 Özendirici Sistemler Demotivasyon Aracı Mıdır ?
Özendirme Planları Scanlon Planı Kar Paylaşım Planları İkramiye ve Bonus Modeli

29 Çalışanların Sermaye Ortaklığı
Çalışanların Sermaye Ortaklığı Planı (ESOP) Çalışanların Sermaye Ortaklığının (ESOP) Avantajları ve Dezavantajları c. Esop'un Çalışanlar Açısından Avantajı a. ESOP 'un İşveren Açısından Avantajları b. ESOP 'un İşveren Açısından Dezavantajları d. Esop’un Çalışanlar Açısından Dezavantajı

30 Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmeye Dayalı Ücret Sistemi
Yetkinliklerin en önemli kullanım alanlarından birisi performans yönetimi ve ücretlendirme sistemleridir. Bu sistemde öncelikle işletmeler, strateji ve değerlerini baz alarak her işgörende bulunması gereken yetkinlikleri, eğer gerekli görülüyorsa bu yetkinliklerin alt başlıklarını ve seviyelerini belirlemektedirler. Daha sonra bu yetkinlikler performans değerlendirme sürecine dahil edilmekte ve performans hedeflerine göre ağırlıklandırılarak performans notu kapsamına alınmaktadır. Ücret artışı da yetkinlikleri içeren performans notu dikkate alınarak gerçekleştirilmektedir.

31 Yetkinlik Bazlı Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumlu Yönleri:
Geliştirilen yetkinlikler ve artan performansa bağlı olarak işgörenleri ödüllendirir. İşgörenler için çıtayı sürekli yukarı çeker. Sadece performans hedeflerine odaklanmaz, bu hedeflerin nasıl gerçekleştirildiğini de dikkate alır. Geliştirilen yetkinliklere bağlı olarak artan performans için işgörenlere, terfi etmeden de ücret artışı sağlar. Yetkinlik Bazlı Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumsuz Yönleri: İşletmenin kültürü ve stratejileri yetkinlikleri dikkate alan bir ücret sistemi için uygun değilse, sistem başarısız olur. Performans değerlendirme puanı içerisinde yetkinliklerin ağırlığının ne olacağı tartışmalı bir konudur. İşletmenin kazancı ya da iş sonuçları artmadan da ücretlerin artmasına sebep olabilir.

32 Değerlendirme Soruları
Ücretin birey, işletme ve toplum açısından anlamlarını karşılaştırınız. Parça başı ücret hangi tür işler için uygun olabilir? Bu yöntemin sakıncaları olabilir mi? Özendirici ücret sistemleri hangi koşullarda başarılı olabilir? Çalışanların Sermaye Ortaklığı yöntemi ülkemizde uygulanmakta mıdır? Örnek(ler) veriniz. Yetkinlik bazlı PD yöntemlerinin temel farklılıkları nelerdir?

33 UYGULAMA: PARAYLA SAADET OLMAZ AMA
X işletmesi sektörde adaylar açısından cazip görülen bir şirkettir. Hatta son yıllarda yapılan en çekici işverenler şirketler sıralamasında hep üst sıralarda yer almaktadır. Şirkette ücret gizliliği politikası vardır ve başkasının ücretini öğrenmeye çalışmak bile sözleşme fesih sebebi sayılmaktadır. İşgörenler aldıkları ücretin nasıl oluştuğu konusunda tam bir bilgi sahibidirler. İK departmanının düzenlediği seminerlerde anlatıldığı gibi, şirkette puan yöntemine göre iş değerlemesi çalışması yapılmaktadır. Yapılan piyasa ücret araştırması sonucunda şirket sahibi, “ücret ortalamamız piyasa ücret ortalamasının altına hiçbir zaman düşmemeli” diyerek, cazip sayılabilecek ücret sisteminin oluşturulmasını teşvik etmiştir. Ücret sistemi aynı zamanda performansa dayalı olarak uygulanmaktadır. Çabanın ödüllendirildiğini gören işgörenler daha yüksek performans göstermeye çalışmaktadırlar. Bu durum yapılan son işgören memnuniyeti anketlerine de olumlu yansımıştır. Bir başka olumlu gösterge ise işgören devir oranının son yıllarda durağan bir şekilde %2 civarında seyretmesidir.

34 Tartışma Soruları X İşletmesinin ücret politikasını kısaca özetleyelim. Başkalarının ücretini öğrenmenin cezası biraz ağır değil mi? Ne düşünüyorsunuz? X İşletmesinde iş değerleme yapılmadan ücret belirlense ne olurdu? X İşletmesinde çalışanlara daha yüksek ücret ile transfer teklifi gelse, işgörenler başka hangi faktörlere göre karar verebilirler. Adaletli bir ücret politikasının işletme üzerinde olumlu etkileri neler olabilir?