3.1 © 2003 by Prentice Hall Bilişim Sistemleri, Organizasyonlar, Yönetim, ve Strateji.

... konulu sunumlar: "3.1 © 2003 by Prentice Hall Bilişim Sistemleri, Organizasyonlar, Yönetim, ve Strateji."— Sunum transkripti:

1 3.1 © 2003 by Prentice Hall Bilişim Sistemleri, Organizasyonlar, Yönetim, ve Strateji

2 3.2 © 2003 by Prentice Hall Başarılı bilişim sistemleri dizayn ve kullanımı için yöneticilerin organizasyonlar konusunda bilmesi gerekenlerBaşarılı bilişim sistemleri dizayn ve kullanımı için yöneticilerin organizasyonlar konusunda bilmesi gerekenler Bilişim sistemlerinin organizasyonlar üzerindeki etkileriBilişim sistemlerinin organizasyonlar üzerindeki etkileri Bilişim sistemleri yöneticilerin organizasyon içindeki aktivitelerini nasıl desteklerBilişim sistemleri yöneticilerin organizasyon içindeki aktivitelerini nasıl destekler AMAÇLAR

3 3.3 © 2003 by Prentice Hall Firmalar bilişim sistemlerini rekabet üstünlüğü için nasıl kullanabilir.Firmalar bilişim sistemlerini rekabet üstünlüğü için nasıl kullanabilir. Başarılı bilişim sistemlerinin dizayn edilmesi (rekabet üstünlüğünü destekleyenler dahil) neden bu kadar zordurBaşarılı bilişim sistemlerinin dizayn edilmesi (rekabet üstünlüğünü destekleyenler dahil) neden bu kadar zordur AMAÇLAR

4 3.4 © 2003 by Prentice Hall 1.Rekabet üstünlüğünün sürdürülebilmesi 2.Teknolojinin organizasyona ve organizasyonun teknolojiye uydurulması YÖNETİM ZORLUKLARI

5 3.5 © 2003 by Prentice Hall Organizasyonlar ve bilişim sistemleri arasında iki yönlü bir ilişki mevcuttur Çevre Kültür Yapı Şans Politikalar Standart Prosedürler Yönetim Kararları ORGANİZASYON BİLİŞİM SİSTEMLERİ UYUMLAŞTIRICI FAKTÖRLER

6 3.6 © 2003 by Prentice Hall BT’ler hem organizayonu etkiler, hemde organizayondan etkilenirlerBT’ler hem organizayonu etkiler, hemde organizayondan etkilenirler Arada etki eden pek çok aracı faktör vardırArada etki eden pek çok aracı faktör vardır Yönetici olarak hangi BT kurulacak, hangi BT uygulanacak karar vermek durumundayızYönetici olarak hangi BT kurulacak, hangi BT uygulanacak karar vermek durumundayız Gelecekteki ihtiyaçları da düşünerek teknoloji planlaması ve yatırımı yapmalıyızGelecekteki ihtiyaçları da düşünerek teknoloji planlaması ve yatırımı yapmalıyız

7 3.7 © 2003 by Prentice Hall BT ile örgütler arasındaki ilişki çok karmaşıktır ve pek çok ara faktörden etkilenirBT ile örgütler arasındaki ilişki çok karmaşıktır ve pek çok ara faktörden etkilenir Örgütler BT’nin etkilerine açık olmalıdırlarÖrgütler BT’nin etkilerine açık olmalıdırlar BT’nin bazı etkilerini hissetmek için yıllar gerekecektirBT’nin bazı etkilerini hissetmek için yıllar gerekecektir

8 3.8 © 2003 by Prentice Hall Organizasyon: Durağan, formal yapılarDurağan, formal yapılar Çevreden girdi alan bunu işleyip çevreye çıktı veren sistemlerÇevreden girdi alan bunu işleyip çevreye çıktı veren sistemler

9 3.9 © 2003 by Prentice Hall Organizayon çevreden kaynakları alır, işler ve çıktılara dönüştürürOrganizayon çevreden kaynakları alır, işler ve çıktılara dönüştürür Sermaye ve işgücü temel girdilerdirSermaye ve işgücü temel girdilerdir Örgütün kendine göre kuralları ve süreçleri vardırÖrgütün kendine göre kuralları ve süreçleri vardır

10 3.10 © 2003 by Prentice Hall Sermaye ve işgücü çevreden alınan temel girdi faktörleridir ve örgütler bu faktörleri mal ve hizmet olarak çıktıya dönüştürürlerSermaye ve işgücü çevreden alınan temel girdi faktörleridir ve örgütler bu faktörleri mal ve hizmet olarak çıktıya dönüştürürler Örgütler arkadaş gruplarına göre daha tutarlı ve uzun süreli oluşumlardırÖrgütler arkadaş gruplarına göre daha tutarlı ve uzun süreli oluşumlardır Örgütlerin resmi kuralları vardır ve bu kurallarla hareket ederlerÖrgütlerin resmi kuralları vardır ve bu kurallarla hareket ederler Örgütler sosyal yapılardırÖrgütler sosyal yapılardır

11 3.11 © 2003 by Prentice Hall Örgütün daha gerçekçi tanımı hakların, ayrıcalıkların, sorumlulukların bir bütünü olarak yapılabilirÖrgütün daha gerçekçi tanımı hakların, ayrıcalıkların, sorumlulukların bir bütünü olarak yapılabilir Bu tanıma göre örgütlerde BT kurmak sadece girdi ve çıktıların ayarlanmasının ötesinde, hakların, sorumlulukların ve ayrıcalıklarında düzenlenmesini de içerirBu tanıma göre örgütlerde BT kurmak sadece girdi ve çıktıların ayarlanmasının ötesinde, hakların, sorumlulukların ve ayrıcalıklarında düzenlenmesini de içerir Teknolojik değişiklikler bilgiye sahip olma, bilgiyi kullanma ve karar verme yapılarında değişikliğe yol açarTeknolojik değişiklikler bilgiye sahip olma, bilgiyi kullanma ve karar verme yapılarında değişikliğe yol açar

12 3.12 © 2003 by Prentice Hall Organizasyonun Teknik Mikroekonomik Tanımı

13 3.13 © 2003 by Prentice Hall Organizasyonların Yapısal Karakteristikleri: İşgücünün net olarak sınıflandırıldığı ve herkesin iş tanımlarının belli olduğuİşgücünün net olarak sınıflandırıldığı ve herkesin iş tanımlarının belli olduğu HiyerarşiHiyerarşi Açık Kurallar ve Prosedürler (SOP)Açık Kurallar ve Prosedürler (SOP) Tarafsızlık ve tarafsız değerlendirmeTarafsızlık ve tarafsız değerlendirme Organizasyonların Ortak Yönleri

14 3.14 © 2003 by Prentice Hall Rutinler ve İş SüreçleriRutinler ve İş Süreçleri Zaman içerisinde bireyler ürün ve hizmetleri üretmek için daha etkin iş süreçleri geliştirirlerZaman içerisinde bireyler ürün ve hizmetleri üretmek için daha etkin iş süreçleri geliştirirler Bunlar örgütün karşılaştığı tüm durumlarla başa çıkmak için gereklidir. Etkinliği arttırırBunlar örgütün karşılaştığı tüm durumlarla başa çıkmak için gereklidir. Etkinliği arttırır Örgütsel PolitikalarÖrgütsel Politikalar Örgütün değişik kademelerindeki insanlar, değişik politika, amaç ve hedeflere sahiptirÖrgütün değişik kademelerindeki insanlar, değişik politika, amaç ve hedeflere sahiptir Yapısal karakteristikler

15 3.15 © 2003 by Prentice Hall Örgütsel PolitikalarÖrgütsel Politikalar Ödüllendirme, cezalandırma nasıl olacak açıkça ortaya konulmalıdırÖdüllendirme, cezalandırma nasıl olacak açıkça ortaya konulmalıdır Politik direnç örgütlerde değişimin önündeki en önemli engeldirPolitik direnç örgütlerde değişimin önündeki en önemli engeldir Örgüt KültürüÖrgüt Kültürü Her örgütün hedef ve prosedürleri tanımladığı sorgulanmayan varsayımları ve değer yargıları vardır. Bunlara kültür denirHer örgütün hedef ve prosedürleri tanımladığı sorgulanmayan varsayımları ve değer yargıları vardır. Bunlara kültür denir Örgüt kültürü birleştirici ve bütünleştiricidirÖrgüt kültürü birleştirici ve bütünleştiricidir Yapısal Karakteristikler

16 3.16 © 2003 by Prentice Hall Örgüt KültürüÖrgüt Kültürü Değişimin önünde önemli bir engelde olabilirDeğişimin önünde önemli bir engelde olabilir Teknolojik değişimler temel varsayımlarda değişikliğe yol açarTeknolojik değişimler temel varsayımlarda değişikliğe yol açar Örgütsel çevrelerÖrgütsel çevreler Örgütler kaynakları elde ettikleri ve mal ve hizmetleri sundukları birer çevre içerisindedirÖrgütler kaynakları elde ettikleri ve mal ve hizmetleri sundukları birer çevre içerisindedir Hem örgütler çevrelerini etkiler hem de çevrelerinden etkilenirler – Devlet, yasalar vbHem örgütler çevrelerini etkiler hem de çevrelerinden etkilenirler – Devlet, yasalar vb Yapısal Karakteristikler

17 3.17 © 2003 by Prentice Hall Örgütsel çevrelerÖrgütsel çevreler Örgütler kaynakları elde ettikleri ve mal ve hizmetleri sundukları birer çevre içerisindedirÖrgütler kaynakları elde ettikleri ve mal ve hizmetleri sundukları birer çevre içerisindedir Hem örgütler çevrelerini etkiler hem de çevrelerinden etkilenirler – Devlet, yasalar vbHem örgütler çevrelerini etkiler hem de çevrelerinden etkilenirler – Devlet, yasalar vb BT’leri çevrelerini taramada Scanning örgütlere önemli yardımcıdır. Çevresel değişimleri anlamada ve örgütün çevresini etkilemesinde BT önemli rol oynarBT’leri çevrelerini taramada Scanning örgütlere önemli yardımcıdır. Çevresel değişimleri anlamada ve örgütün çevresini etkilemesinde BT önemli rol oynar Çevreler genellikle örgütten daha hızlı değişir.Çevreler genellikle örgütten daha hızlı değişir. Yeni ürünler, hizmetler ve talepler örgütün insan kaynakları, kültürü ve politikaları üzerinde baskı oluşturur – 1919 daki Fortune 500 sadece %10 bugün varYeni ürünler, hizmetler ve talepler örgütün insan kaynakları, kültürü ve politikaları üzerinde baskı oluşturur – 1919 daki Fortune 500 sadece %10 bugün var Yapısal Karakteristikler

18 3.18 © 2003 by Prentice Hall Organizasyonlararası Farklar: Yapı ve organizasyon çeşidiYapı ve organizasyon çeşidi AmaçlarAmaçlar İlgili gruplar ve çıkar gruplarıİlgili gruplar ve çıkar grupları Liderlik tarzı, görevlerLiderlik tarzı, görevler İçinde bulunulan çevreİçinde bulunulan çevre Organizasyonların Kendine Özgü Özellikleri

19 3.19 © 2003 by Prentice Hall Organizasyon ve Çevresi

20 3.20 © 2003 by Prentice Hall Amaç ve ana hedefler (hapishane, işletme, üniversite)Amaç ve ana hedefler (hapishane, işletme, üniversite) Farklı gruplar ve çıkar çevreleriFarklı gruplar ve çıkar çevreleri Liderlik tarzıLiderlik tarzı Görev tanımları ve teknolojiGörev tanımları ve teknoloji Organizasyonlar Arasındaki Diğer Farklılıklar

21 3.21 © 2003 by Prentice Hall Girişimci yapı: Hızla değişen çevrede genç, küçük, basit yapıya sahip işletme – KOBİ’lerGirişimci yapı: Hızla değişen çevrede genç, küçük, basit yapıya sahip işletme – KOBİ’ler Makine Bürokrasisi: Yavaş değişen çevrede standart ürünler üreten büyük bürokrasi – Orta ölçekli üretim işletmesiMakine Bürokrasisi: Yavaş değişen çevrede standart ürünler üreten büyük bürokrasi – Orta ölçekli üretim işletmesi Bölümlere ayrılmış bürokrasi: her biri farklı ürün veya hizmet üreten tek bir merkezden yönetilen birden çok makine bürokrasisi bileşimi – Fortune 500 firmalarıBölümlere ayrılmış bürokrasi: her biri farklı ürün veya hizmet üreten tek bir merkezden yönetilen birden çok makine bürokrasisi bileşimi – Fortune 500 firmaları Farklı Örgüt Yapıları (Mintzberg)

22 3.22 © 2003 by Prentice Hall Profesyonel bürokrasi: Mal ve hizmetlerin çalışanların bilgi ve uzmanlığına bağlı olduğu bilgi temelli örgütler – Okullar, hastanelerProfesyonel bürokrasi: Mal ve hizmetlerin çalışanların bilgi ve uzmanlığına bağlı olduğu bilgi temelli örgütler – Okullar, hastaneler Adhokrasi: Hızla değişen ortamlara ayak uydurması gereken görev örgütleri. Farklı disiplinlerden oluşan kısa süreli takımlarda örgütlenmiş zayıf merkezi yönetime sahip örgütler – Danışmanlık şirketleriAdhokrasi: Hızla değişen ortamlara ayak uydurması gereken görev örgütleri. Farklı disiplinlerden oluşan kısa süreli takımlarda örgütlenmiş zayıf merkezi yönetime sahip örgütler – Danışmanlık şirketleri Farklı Örgüt Yapıları (Mintzberg)

23 3.23 © 2003 by Prentice Hall BT hem sermayenin göreli maliyetini, hem de enformasyon maliyetlerini değiştirirBT hem sermayenin göreli maliyetini, hem de enformasyon maliyetlerini değiştirir BT’leri geleneksel üretim faktörleri yerine geçerlerBT’leri geleneksel üretim faktörleri yerine geçerler İşlem maliyetlerini düşürerek, işletmelerin büyüklük olarak küçülmelerine de neden olurİşlem maliyetlerini düşürerek, işletmelerin büyüklük olarak küçülmelerine de neden olur İşletmeler pazarla iletişim ve etkileşim arttırarak kendi üreteceklerini, dışarıya ürettirirlerİşletmeler pazarla iletişim ve etkileşim arttırarak kendi üreteceklerini, dışarıya ürettirirler BT’leri Örgütleri Nasıl Etkiler?

24 3.24 © 2003 by Prentice Hall BT aynı zamanda içsel yönetim maliyetlerini düşürürBT aynı zamanda içsel yönetim maliyetlerini düşürür Vekalet Teorisine göre, işletme sahibinin kendi işlerini yapması için aldığı vekiller zaman içerisinde kendi çıkarlarına hareket etmeye başlarlarVekalet Teorisine göre, işletme sahibinin kendi işlerini yapması için aldığı vekiller zaman içerisinde kendi çıkarlarına hareket etmeye başlarlar BT’leri işletme büyüdükçe artan vekalet ve kontrol maliyetlerini düşürürlerBT’leri işletme büyüdükçe artan vekalet ve kontrol maliyetlerini düşürürler BT’leri Örgütleri Nasıl Etkiler?

25 3.25 © 2003 by Prentice Hall Her sektörde göze çarpan bir işletme vardır. Toyota, Amazon, Walmart, Apple gibiHer sektörde göze çarpan bir işletme vardır. Toyota, Amazon, Walmart, Apple gibi Başarılı işletmeler diğer işletmelere göre rekabet avantajına sahiptirBaşarılı işletmeler diğer işletmelere göre rekabet avantajına sahiptir Üstün bilgi ve enformasyon varlıkları nedeniyle başkalarının erişimi olmayan kaynaklara sahiptirlerÜstün bilgi ve enformasyon varlıkları nedeniyle başkalarının erişimi olmayan kaynaklara sahiptirler Neden bazı işletmeler daha başarılıdır?Neden bazı işletmeler daha başarılıdır? Rekabet üstünlüğümüzü nasıl artırabiliriz?Rekabet üstünlüğümüzü nasıl artırabiliriz? Rekabet Etmek için BT Kullanımı

26 3.26 © 2003 by Prentice Hall Rekabet avantajını anlamakta en çok kullanılan modelRekabet avantajını anlamakta en çok kullanılan model İşletmenin genel görünümü, rakipleri ve çevresi hakkında bir çerçeve sunarİşletmenin genel görünümü, rakipleri ve çevresi hakkında bir çerçeve sunar Rekabeti Etkileyen 5 faktörden bahsederRekabeti Etkileyen 5 faktörden bahseder Porter’ın Rekabeti Etkileyen Güçler Modeli

27 3.27 © 2003 by Prentice Hall Rakipler arasındaki rekabetin şiddetiRakipler arasındaki rekabetin şiddeti Pazara yeni girenlerin yarattığı tehditPazara yeni girenlerin yarattığı tehdit Serbest ekonomilerSerbest ekonomiler Teknoloji seviyesi – GSM Şirketi kurmak – Pizza salonu açmakTeknoloji seviyesi – GSM Şirketi kurmak – Pizza salonu açmak İkame Ürünler ve Hizmetlerİkame Ürünler ve Hizmetler Yeni teknolojiler sürekli ikame yaratırYeni teknolojiler sürekli ikame yaratır Endüstride İkame ürünler ve hizmetler ne kadar çoksa kontrol ve kar elde etme zorlaşacaktırEndüstride İkame ürünler ve hizmetler ne kadar çoksa kontrol ve kar elde etme zorlaşacaktır Rekabeti Etkileyen 5 Faktör - Porter

28 3.28 © 2003 by Prentice Hall Alıcıların Pazarlık GücüAlıcıların Pazarlık Gücü İşletmenin rakiplerinin ürün farklılaştırması olduğu, bütün fiyatları anında biliyorlarsa müşterilerin pazarlık gücü yüksek olacaktırİşletmenin rakiplerinin ürün farklılaştırması olduğu, bütün fiyatları anında biliyorlarsa müşterilerin pazarlık gücü yüksek olacaktır Satıcıların Pazarlık GücüSatıcıların Pazarlık Gücü Ne kadar fazla tedarikçi varsa, işletmenin pazarlık gücü o kadar fazla olacaktırNe kadar fazla tedarikçi varsa, işletmenin pazarlık gücü o kadar fazla olacaktır Rekabeti Etkileyen 5 Faktör - Porter

29 3.29 © 2003 by Prentice Hall Düşük Maliyet LiderliğiDüşük Maliyet Liderliği WalmartWalmart Ürün FarklılaştırmasıÜrün Farklılaştırması Google, PayPalGoogle, PayPal Niş Pazara OdaklanmaNiş Pazara Odaklanma Müşteri istek ve ihtiyaçlarını daha iyi analizMüşteri istek ve ihtiyaçlarını daha iyi analiz Müşteri ve Tedarikçi Yakınlığını GüçlendirmekMüşteri ve Tedarikçi Yakınlığını Güçlendirmek AmazonAmazon Rekabet Üstünlüğü İçin Enformasyon Stratejileri

30 3.30 © 2003 by Prentice Hall Bilişim Sistemleri Departmanı: Formal organizasyonel üniteFormal organizasyonel ünite Organizasyon içi bilişim sistemleri ve teknolojileri konularından sorumluOrganizasyon içi bilişim sistemleri ve teknolojileri konularından sorumlu Information Technology Infrastructure and Information Technology Services

31 3.31 © 2003 by Prentice Hall TEKNOLOJİ DONANIM YAZILIM Bilişim Sistemleri Uzmanları  CIO  Yöneticiler  Sistem analistler  Sistem tasarımcılar  Sistem programcılar  Uygulama programcıları  Bakım programcıları  Veri tabanı yöneticisi  Bilgisayar operatörü BİLİŞİM SİSTEMLERİ BÖLÜMÜ ORGANİZASYON Tepe Yöneticisi Ana Son Kullanıcılar

32 3.32 © 2003 by Prentice Hall Görevler ve Uzmanlar: Programcılar: Program yazan uzmanlarProgramcılar: Program yazan uzmanlar Sistem Analist: Son kullanıcı ve teknik elemanlar arasında iletişimi sağlayan her iki alanda da yetkinlik sahibi kişilerSistem Analist: Son kullanıcı ve teknik elemanlar arasında iletişimi sağlayan her iki alanda da yetkinlik sahibi kişiler

33 3.33 © 2003 by Prentice Hall Bilişim Sistemleri Yöneticileri: Departman içinde farklı bölümlerin yada projelerin yöneticileriBilişim Sistemleri Yöneticileri: Departman içinde farklı bölümlerin yada projelerin yöneticileri Chief information officer (CIO): Tüm departmanın ve proje ekiplerinin üst düzey yöneticisiChief information officer (CIO): Tüm departmanın ve proje ekiplerinin üst düzey yöneticisi Son Kullanıcılar: Günlük işleri yaparken bilişim sistemlerini kullanan çalışanlar grubuSon Kullanıcılar: Günlük işleri yaparken bilişim sistemlerini kullanan çalışanlar grubu

34 3.34 © 2003 by Prentice Hall Değer Yaratma Zinciri (Value Chain) Eğer stratejik rekabetçi avantaj sağlayacaksak, nereden başlayacağız?Eğer stratejik rekabetçi avantaj sağlayacaksak, nereden başlayacağız? Değer Zinciri Modeli değer yaratabileceğimiz spesifik aktiviteleri gösterirDeğer Zinciri Modeli değer yaratabileceğimiz spesifik aktiviteleri gösterir Bu faaliyetler özellikle bilgi teknolojilerinin fark yaratabileceği faaliyetlerdirBu faaliyetler özellikle bilgi teknolojilerinin fark yaratabileceği faaliyetlerdir

35 3.35 © 2003 by Prentice Hall Değer Yaratma Zinciri (Value Chain) Değer Zinciri Modeli firmanın faaliyetlerini değer yaratan bir zincir olarak görürDeğer Zinciri Modeli firmanın faaliyetlerini değer yaratan bir zincir olarak görür Temel faaliyetler firmanın mal veya hizmetini üretilmesi ve dağıtılması ile ilgili faaliyetlerdir – iç lojistik, işlemler, dış lojistik, pazarlama ve satış ve satış sonrası hizmetTemel faaliyetler firmanın mal veya hizmetini üretilmesi ve dağıtılması ile ilgili faaliyetlerdir – iç lojistik, işlemler, dış lojistik, pazarlama ve satış ve satış sonrası hizmet

36 3.36 © 2003 by Prentice Hall Değer Yaratma Zinciri (Value Chain) Destek faaliyetleri temel faaliyetlerin yapılmasını mümkün kılar – örgüt altyapısı, insan kaynakları, teknoloji ve tedarik gibiDestek faaliyetleri temel faaliyetlerin yapılmasını mümkün kılar – örgüt altyapısı, insan kaynakları, teknoloji ve tedarik gibi İşletme değer zinciri modeli, iş süreçlerimizin rakiplerle ve faaliyette bulunduğumuz endüstri ile kıyaslanması ve benchmarking yapmamıza imkan verirİşletme değer zinciri modeli, iş süreçlerimizin rakiplerle ve faaliyette bulunduğumuz endüstri ile kıyaslanması ve benchmarking yapmamıza imkan verir

37 3.37 © 2003 by Prentice Hall Rekabet Avantajı İçin Sistemlerin Kullanımı Rekabet avantajını sürdürmeRekabet avantajını sürdürme –Sistemler ilk geliştiren ve uygulana belli bir süre rekabet avantajı verirlerse de bu üzün süreli olmamaktadır –Pazarlardaki gelişmeler, müşterilerdeki gelişmeler, teknolojik gelişmeler belirsizliği daha da arttırmıştır

38 3.38 © 2003 by Prentice Hall Rekabet Avantajı İçin Sistemlerin Kullanımı Enformasyon teknolojilerini işletme hedefleri ile uyumlaştırmaEnformasyon teknolojilerini işletme hedefleri ile uyumlaştırma –BT’ni işletme amaçları ile uyumlaştıran işletmeler daha başarılı olmaktadır –Başarılı işletme yöneticileri BT’lerin ne yapacağını bilir, nasıl çalıştığını anlar, kullanımını şekillendirmede aktif rol oynar