Liderlik.

... konulu sunumlar: "Liderlik."— Sunum transkripti:

1 Liderlik

2 Liderlik Nedir? Belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır. Liderliğin literatürde birçok tanımı bulunmaktadır. Bu tanımlar; grup sürecinin odağı olarak, kişilik olarak, bağlılığı sağlama sanatı olarak, etkileme sanatı olarak, davranış olarak, ikna şekli olarak, bir güç ilişkisi olarak, amaçlara ulaşmada araç olarak, karşılıklı etkileşimin sonucu olarak, farklılaşmış rol olarak, faaliyetin bütünü olarak liderlik olmak üzere farklı bakış açılarına dayamaktadır. Bütün bu bakış açılarını harmanlayıp bir tanım yapacak olursak, Liderlik ; belirli ortamlarda izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır.

3 Bazı düşünürlerin kisa ama öz tanımları:
‘Liderlik, tıpkı güzellik gibidir, tanımlanması zordur ama karşılaşıldığında hemen anlaşılır.’ Warren Bennis 2. ‘İnsanlara öncülük etmek için, yanlarında yürü çünkü en iyi liderler varlıkları hissedilmeyenlerdir. Daha az iyisi, insanların hayran olup övdükleridir. Daha da az iyisi, insanların korktukları ve hiç iyi olmayan insanların nefret ettikleridir. En iyi liderin işi tamam olduğunda insanların diyecekleri şey şudur; ‘Bunu biz yaptık!’ LAO-TZU 3. “Sürüyü arkasından getiren, ördeğin sesi değil, uçuşudur.” Çin Atasözü

4 Liderlik Seviyeleri Doğrudan Liderlik Kurumsal Liderlik
Stratejik Liderlik Doğrudan Liderlik; yüzyüze yapılan liderliktir. Bu tarz liderlikte liderler, her zaman astlarının yanında olurlar ve onların ihtiyaç duydukları durumlarda hemen müdahale etme şansları yüksektir. Doğrudan liderliğin etki alanı, kendilerinden doğrudan sorumlu oldukları astlarının sayılarının beş-on kişiden, birkaç yüz kişiye kadar değiştiği aralıktadır. Görevleri, kurumsal ve stratejik liderlere göre daha belirgin ve az karmaşıktır. Kurumsal Liderlik; birkaç yüz ile birkaç bin arası insana hitap eder. Bunu astları aracılığıyla dolaylı şekilde gerçekleştirir. Stratejik Liderlik; büyük kurumlardan sorumlu olup, astlarının mevcudu birkaç bin ile yüzbinlerce kişi arasında değişir.Kurum dışındaki olaylardan etkilenen ve onları etkileyen son derece karmaşık sorunlarla uğraşılan, belirsizliği yüksek bir ortamda çalışırlar.

5 Liderliğin Güç Kaynakları
Yasal Güç Ödüllendirme Gücü Zorlayıcı Güç Uzmanlık Gücü Karizmatik Güç Yasal Güç: Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve lidere örgüt içerisindeki statüsünden gelen güçtür. Otoriteyi ifade eder. Pozisyon gücü olarak da ifade edilir. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Ödüllendirme Gücü: Ödül verme ya da ödülleri elinde tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Ödüllendirme çalışanların motivasyonu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur. Zorlayıcı Güç: Ödüllendirme gücünün karşıtıdır. Liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. İş görenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir. Etkili lider çok gerekli olmadıkça zor kullanmaktan kaçınır. Yasal Güç, Ödüllendirme Gücü ve Zorlayıcı Güç; Örgütsel güçlerdir. Uzmanlık ve Karzimatik Güç ise Bireysel Güçlerdir. Uzmanlık Gücü: Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bacon’un ‘Bilgi güçtür’ deyişi bunu ifade etmektedir. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabiliyorsa kişinin sahip olduğu uzmanlık gücü o kadar fazladır. Karizmatik Güç: Karizma, armağan anlamına gelen Yunanca kökenli bir kelimedir. Doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Liderin kişiliğinin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu gücün temelidir. Bu da daha çok liderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir.

6 Liderlik Kuramları Özellikler Teorisi Davranışçı Liderlik Yaklaşımı
Durumsallık Yaklaşımı Çağdaş Liderlik Kuramları

7 Özellikler Teorisi kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni
-Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir. -Bu teoriye göre lider, fiziksel ve kişilik özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır. Liderlerin hangi açılardan izleyicilerden farklı olduğunu açıklayabilmek için yüzlerce araştırma yapılmış ve örnek olarak verilen şu özellikler üzerinde durulmuştur. -Yaş -Güzel konuşma yeteneği -Dürüstlük -Boy -Zeka-Samimiyet -Cinsiyet –Bilgi -Doğruluk -Irk-Kişiler arasındaki ilişki kurma yeteneği -Açıksözlülük -Yakışıklılık -Kendine güven -Başkalarına güven duyma -İnsiyatif sahibi olma -Hissel olgunluk -Kararlılık -İş başarma yeteneği Önderlik sürecini sadece ' önder' değişkeni olarak ele alan bu teori eleştirilere uğramıştır.Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadığı belirlenmiş; bazen grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir.Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır.Liderin sahip olduğu özellikler yerine,izleyicilerin özelliklerine ,liderin nasıl davrandığına bakmaya başlamışlardır.Böylece karşımıza Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır.

8 Davranışçı Liderlik Yaklaşımı
Bu yaklaşımın ana fikri; liderleri başarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur. Bu yaklaşımda, liderin astlarıyla iletişim şekli,yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır.

9 Davranış Teorilerinin Özellikler Teorilerine Göre Faydaları
-Özellikleri araştırmak yerine, davranışları ortaya koymak, biçimsel liderler yanında biçimsel olmayan liderleri de ortaya çıkarır. -Eğitim yoluyla liderlik davranışları kişiye kazandırılabilir. Davranış teorilerinin gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları olmuştur. Bu çalışmaların sonucu olarak değişik liderlik tarzları belirlenmiş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır.

10 Davranışçı Liderlik Yaklaşımları
Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışması Yönetim Ölçeği Kuramı Michigan Üniversitesi Çalışması Likert Kuramı Liderlik Doğrusu Teorisi

11 Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışması
Bu çalışmada, liderlerin davranışları “yapıyı harekete geçirme” (initiating structure) ve “anlayış” (consideration) olmak üzere iki bağımsız boyutta incelenmiştir. Yapıyı harekete geçirme, liderin kendi görevi ya da grubun görevleri ile ilgili olarak işi ve amaçları tanımlamaya, şekillendirmeye ve harekete geçirmeye yönelmiş faaliyetleri kapsar. Anlayış, bireyi önemseme ise, kişiler arası ilişkilerde karşılıklı güven, ikili iletişim, astların fikirlerine saygı ve onların duyguları ile ilgilenme faaliyetlerini kapsar. Bu iki boyut birbirinden bagimsiz olarak ele alındığında dört farklı liderlik tarzı ortaya çıkar.

12 Yapıyı Harekete Geçirme (YHG)
Ohio Önderlik Ölçeği Yüksek Bireye İlgi Az Yoğun İlgi Düşük YHG Yüksek YHG Az İlgi Düşük Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme (YHG) Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır: -Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır, -Liderin YHG esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır. Ohio Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar sonucunda,eğer lider işgören merkezli,katılımcı ise,işgörenlerin şikayetleri ve işgücü devri oranlarının en düşük,iş tatminin en yüzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Eğer lider iş merkezli,yapıyı harekete geçiren(initiating structure) bir liderse,aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. Bu nedenle en etkili liderler işgören merkezli,katılımcı (demokratik) olanlardır.

13 Yönetim Ölçeği Kuramı (Blake ve Mouton)
İnsana Dönüklük 1.1. Cılız, Korkak Önderlik: Önder ne insana ne de üretime ilgi göstermektedir. Önder, örgütte kalabilmek için gerekli minimum işi yapmaktadır; işine örgütsel görevlerine çok az ilgi göstermekte, sorumluluk almaktan kaçınmaktadır. 1.9. Şehir Kulubü Üyesi: Lider üretime en az düzeyde ilgi göstermekte, buna karşılık meslektaşları ve astları arasında olumlu bir ortam yaratmaya çok önem vermektedir. 9.1. Görev Önderliği: Önder astlarını bir makine gibi görmekte, görevlerini ayrıntılı şekilde tanımlamakta, yönlendirmekte ve denetlemektedir. Verimlilik büyük önem taşır, “üret ya da yok ol” sloganı benimsenmiştir. 5.5. Orta Yolcu Lider: Hem işe hem de insana önem vermektedir. Hem patronu hem de personeli bir ölçüde memnun ederek, kendini korumaya çalışmaktadır. 9.9. Ekip Önderliği: Örgütün üretim istekleriyle insanın gereksinmeleri arasında uyum sağlayan ve bununla ilgili bir çatışma bulunmayan noktadır. Bu yaklaşım, insanların verimli çalışma ve kendini işe adama gereksinmeleri olduğunu varsaymakta, bu nedenle de personelin kararlara katılımını teşvik etmektedir.

14 Michigan Üniversitesi Çalışması
Bu araştırma, etkili ve etkili olamayan liderler arasındaki davranış farklarını bulmayı amaçlamıştır. Liderlik davranışı; işe yönelik (job-centered style) ve çalışana yönelik (employee-centered style) yönelik olmak üzere iki şekilde belirlenmiştir. Bu çalışmaya göre işe yönelik lider ,grup üyelerinin(izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ,büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi(formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir. Buna karşılık kişiye yönelik lider ,yetki devrini esas alan , grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur.Teorinin ağırlık noktasını liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (hareket ettikleri) olmuştur.

15 Likert Kuramı Sistem 1: Sömürücü-Otoriter Liderlik
İŞ MERKEZLİ LİDERLİK İŞGÖREN MERKEZLİ LİDERLİK Likert’in Lider Davranışlarını Ele Alış Biçimi Sistem 1: Sömürücü-Otoriter Liderlik Sistem 2: Yardımsever-Otoriter Liderlik Sistem 3: Danışmalı Liderlik Sistem 4: Katılımcı-Grup Liderliği Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirilmiştir.

16 Likert Kuramı Liderlik Değişkeni Sistem 1 Sömürücü Otoriter Liderlik
Yardımsever Sistem 3 Danışmalı Sistem 4 Katılımcı Grup Liderliği Astlara olan güven Astlara güvenmez. Hizmetçi- efendisi arasındakine benzer bir güven anlayışı vardır. Kısmen güvenir, fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Bütün konularda tam olarak güvenir. Astların algıladığı serbesti Astlar kendilerini serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest oldukça serbest hissederler. tamamen serbest hisseder. Üstün astlarla olan ilişkisi Astların fikri nadiren alınır. Bazen astların fikri sorulur. Genel olarak astların fikrini alır ve onların fikirlerini kullanmaya çalışır. Daima astların fikrini alır ve onların kullanır.

17 Liderlik Doğrusu Teorisi (Tannenbaum ve Schmidt)
Liderliğin iki uç noktası olarak “otokratik” ve “demokratik” liderlik kabul edilmiştir. Model yetki kavramı üzerine kurulmuştur. Belirli bir durumdaki liderlik davranışı, liderin kullandığı yetki miktarı ile asta devredilen yetkinin derecesinin bir kombinasyonunu meydana getirmektedir.

18 Liderlik Doğrusu Teorisi (Tannenbaum ve Schmidt)
Astların insiyatif kullanması Otoritenin kullanılması Otoriter Demokratik Görev merkezli Ast merkezli 1.Durum: Yöneticiler kararı verir ve duyururlar. 2. Durum: Yönetici kararını ikna ederek kabul ettirir. 3. Durum: Yönetici fikrini bildirir ve sonuç bekler. 4. Durum: Yönetici alternatif bir kararla ortaya çıkar. 5. Durum: Yönetici sorunu açıklar, önerileri dinler, kararını verir. 6. Durum: Yönetici sınırlarını çizer, ve elemanlarından karar vermelerini ister. 7. Durum: Yönetici çizilmiş sınırlar içinde yürütmelerine izin verir. Liderler yukarıda belirtilen yönetim biçimlerinden birine karar verecekleri zaman şu üç grup etmeni göz önünde bulundurmalıdırlar. -Birinci grup etmenler; liderin iş gören katılımına karşı tutumları,astların kendilerine karşı duyduğu güven, belirsizlik durumlarını yönetebilme kapasitesi vb. gibi etmenlerden oluşur. -İkinci grup etmenler arasında, astların özellikleri yani yeterlilik,denetim,katılım arzusu,sorumluluk,örgütsel amaçlarla özdeşleşip özdeşleşmedikleri vb. gibi etmenler sayılabilir. -Üçüncü grup etmenler, liderliğin oluştuğu durumun doğasını kapsar.Örneğin görev tipi, örgüt kültürü, grup bağlılığı, fiziksel çevre vb. gibi.

19 Durumsallık Yaklaşımı
Bu yaklaşımın genel varsayımı; değişik koşulların (durumların) değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Durumsallık yaklaşımını temsil eden çalışmalar: Etkin Liderlik Modeli Araç (Yol)-Amaç Modeli Karar Verme Modeli Üç Boyutlu Önderlik Modeli   Liderlik başarısı, belirli özellik ya da arzulanan davranışlarla açıklanamayacak kadar karmaşık bir süreçtir. Özellikler ve davranışçı araştırmalarda karşılaşılan başarısızlık, durumsal etkilerin üzerinde durulması gerektiği sonucunu doğurmuştur. Bu kuramı temsil eden çalışmalar, Etkin Liderlik Modeli Araç-Amaç Modeli Lider Katılma Modeli Üç Boyutlu Önderlik Modeli

20 Etkin Liderlik Modeli (Fiedler)
Fiedler’in modelinin en önemli yönü, koşullarla liderlik davranışlarının birleştirilmesidir. Bu amaçla iki ölçü kullanmıştır. 1. Zıtlıklar arasında olduğu sanılan benzerlik (Assumed Similarity Between Opposites) 2. En az tercih edilen iş arkadaşları (Least Preferred Co-Worker) Faktör ASO; en az ve en çok tercih edilen iş arkadaşlarını beraber değerlendiren liderlik derecesini ölçmektedir. Burada liderler iş arkadaşları konusunda herhangi bir tercih yapmazlar. Faktör LPC; yetersiz olan iş arkadaşları arasında bile taraf tutan liderin derecesini ölçmektedir. İş arkadaşını ölçmede ayrımcı olan liderlerin katılık veya yumuşaklık derecelerini LPC göstermektedir. Çalışmalar ASO ve LPC puanları arasında büyük bir uygunluk olduğunu saptamıştır. Fiedler’ e göre; kişiler arası davranışlara ilişkin ASO veya LPC göz önünde tutularak lider, bu davranışları değiştirmek için eğitilebliir. Aynı zamanda lider kişiler arasındaki uyumsuz davranışları değiştirmek amacıyla bazı standartlar yaratabilir.

21 Etkin Liderlik Modeli (Fiedler)
Fiedler’e göre, görev ve ilişki yönelimli yönetici davranışlarının etkili olduğu durum, üç faktör tarafından belirlenmektedir. 1. Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations) 2. Başarılacak işin niteliği (task structure) 3. Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power) Fiedler modelindeki bu üç değişkenin anlamı şudur: -Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler: Bu değişken liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu ,lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir.Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler ,liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir.Eğer bu ilişkiler iyi olarak niteleniyorsa, yani lider sevilip sayılıyor ve güven duyuluyorsa liderlik için olumlu (favorable) bir ortam var demektir.Aksine lider kendine güvenilemeyen ,sevilip tutulmayan bir kişi ise ,bu durumda ilişkiler zayıf olarak nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır.Kısaca bu değişken liderin grup tarafından kabul edilme derecesiyle ilgilidir.Bu değişkenin gösterebileceği bu iki özellik İYİ_ZAYIF gibi gösterilebilir. -Başarılacak işin niteliği: Bu değişken,grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir.Bazı işler son derece kesin yöntemlere bağlanmıştır.Bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır. Birinci gruptaki işler “yapılanmış-planlanmış”(structured) nitelikteki işler olup liderlik için olumlu bir ortam oluşturacaktır.İkinci gruptakiler ise “yapılanmamış-planlanamayan”(unstructured) nitelikteki işler olup liderlik için olumsuz bir ortam oluşturacaktır. -Fiedler modelinin üçüncü değişkeni olan liderin mevkiye dayanan otoritesinin ise liderin ödüllendirme ,cezalandırma, işe son verme terfi ettirme vs. konularında sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir.Belirli bir organizasyonda çalışan liderin bu tür yetkileri “fazla” veya “az” olabilir. Fiedler'e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır.En olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik (task oriented) liderlik davranışını etkin ve uygun iken , nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik (person oriented) liderlik davranışı uygun ve etkin olacaktır.

22 Araç(Yol)-Amaç Modeli (Robert House)
Liderin izleyicilerin bekleyişini etkileme derecesi yolu, izleyicilerin verdiği değeri etkileme derecesi amacı ifade etmektedir. Modeldeki dört liderlik davranışı: -Otoriter liderlik -Destekleyici liderlik -Katılımcı liderlik -Başarıya yönelik liderlik Model büyük ölçüde motivasyon konusundaki bekleyiş teorisine dayanmaktadır. Bekleyiş teorisine göre bir insanın davranışlarını etkileyen iki faktör vardır. -Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş) -Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens) Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur: -Liderin izleyicilerin bekleyişini etkileme derecesi(yol) ve -Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç) Bu teoriye göre lider daha önce söz ettiğimiz gibi dört liderlik davranışının birini gösterebilir.bunlar: -Otoriter liderlik -destekleyici liderlik(supportive) -katılımcı liderlik -başarıya yönelik liderlik

23 Araç(Yol)-Amaç Modeli (Robert House)
DURUM LİDERLİK TARZI SONUÇ Astların özgüveni düşük Destekleyici Liderlik Tarzı Astların işi başarma konusunda özgüvenleri yükselir. Belirsiz durum Otoriter Liderlik Ödüle giden yol kesinleşir. İş için mücadele yok iken Başarı-Odaklı Liderlik Yüksek amaçlar belirler. Yanlış ödüllendirme Katılımcı Liderlik Tarzı Astların isteklerini ve nasıl ödüllendirilmek istediklerini belirler. Kurama göre, her farklı durum farklı tip liderlik tarzını gerektirir. Ayrıca, kuramı tamamlayan iki tip çevresel faktör olan astların kişisel özellikleri ve astların içinde bulundukları iş ortamı da alınan sonuçları birebir etkilemektedir. Astların liderin davranışlarını kabul edebilmelerini ve iş tatmini sağlayan üç tip kişisel özellik vardır : Yetenek, kontrol ve istekler/güdüler. İş ortamını belirleyen üç faktörse: Astların görevleri, Örgütün otorite sistemi ve İş grubu'dur. Dolayısıyla, bu kurama göre, lider herhangi bir davranışta bulunmadan önce hem astlarının kişisel özelliklerini hem de iş ortamının gerektirdiği durumları çok iyi analiz etmeli ve buna göre en uygun davranışı seçmelidir.

24 Karar Verme Modeli (Vroom ve Yetton)
Modele göre, bir liderin en önemli görevi karar vermesidir. Vroom ve Yetton beş ayrı karar verme tarzı belirlemişlerdir. Bu kurama göre, tek bir tarz karar verme yerine durumun gerektirdiği şekilde karar vermek etkililiği belirlemektedir.

25 Vroom – Yetton Modelinde Karar Alma Tarzları
Karar Tarzı Kodu Tanımı Yetkici AI Yönetici kararı tek başına alır. Yetkici AII Yönetici astlarından bilgi alır, ancak kararı tek başına alır. Astlarını durumla ilgili olarak isterse bilgilendirebilir. Danışmalı CI Yönetici durumu astlarına açıklar, bilgi toplamalarını ve değerlendirme yapmalarını ister. Astlar grup olarak toplanmazlar ve yönetici tek başına karar alır. Danışmalı CII Yönetici ve astlar durumu tartışmak için toplanırlar ancak kararı yönetici tek başına alır. Grup GI toplanırlar ve karar grup halinde alınır.

26 Üç Boyutlu Liderlik Modeli (Reddin)
İki boyut (göreve ve ilişkilere dönüklük) üzerinde - ilgili - bütünleşmiş - kopuk - adamış olmak üzere dört yaklaşım belirlenmiştir. Üçüncü boyut olarak etkililik (İşlerin başarılma derecesi) eklenmiştir. Ohio modelini temel alan Reddin, iki boyut (göreve ve ilişkilere dönüklük) üzerinde “ilgili”, “bütünleşmiş”, “kopuk” ve “adamış” olmak üzere dört yaklaşım belirlemiştir. Daha sonra ise üçüncü boyut olarak etkililiği (İşlerin başarılma derecesi) eklemiştir.Böylece  önceki dört temel yaklaşıma ilave olarak “terk eden”, “görevci”, “uzlaştırmacı”, “otoriter”, “bürokrat”, “geliştirici”, “yürütmeci”, “babacan”  modelleri ortaya konulmuştur.

27 Üç Boyutlu Liderlik Modeli (Reddin)
Ana Yaklaşım Etkisiz Yaklaşım Etkili Yaklaşım Kopuk Terk Eden (İlgisiz) Bürokrat İlgili Görev Yönelimli Geliştirici Birleştirici Uzlaştırıcı Yürütücü Adamış Otoriter Babacan Etkililik boyutuyla kastedilen, liderlik görevinin başarılma derecesidir.Böylece,liderlik modellerinin durum gerekliğine uygunluğunu gösteren,dördü etkili,dördü etkisiz,sekiz liderlik biçimi oluşturmuştur.Duruma uygunluk boyutuyla, her bir bileşim etkili ve etkisiz sonuçlar doğurmaktadır.Kısaca etkili lider, durumla uyumlu olabilen liderdir ve etkililik derecesi ,liderin davranışından değil ,durumdan kaynaklanmaktadır.

28 Çağdaş Liderlik Yaklaşımları
Karizmatik Liderlik Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Karizmatik Liderlik: Dönüşümcü liderliğin ilk boyutunu oluşturur. Liderin, izleyicilerine engellerin üstesinden gelmek için kendisine inanmalarını sağlamasıdır. Karizmatik lider, zorlukları başarmaları için kendilerine güvenmelerini telkin eder. Karizmayı oluşturan bazı temel etkenler; bağlılık, duyarlılık,saygı, güven, başarı gibi karakterlerle birlikte izleyicileri motive edebilme ve yön verebilme özelliği olarak sıralanabilir. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma (çekicilik) yaratan özellikleri ile izleyicilerini, istediği yönde davranmaya yöneltebilen kişi olarak tanımlanmaktadır Karizma, lidere güvenmeyi ve koşulsuz itaati sağlayan gizemli bir çekim gücünü ifade etmektedir . Karizma, liderin bireysel özelliği olarak kabul edilmektedir, bu tip liderler kendilerine güvenirler, kendi düşüncelerine inanırlar ve insanları etkileme ihtiyaçları fazladır Dönüşümcü Liderlik: 1978 yılında, ABD ortaya atılmıştır.Dönüşümcü liderliğin özü, liderlerle takipçileri arasındaki ilişkiyi tamamen değiştirmesidir.Dönüşümcü liderler: -Eylemlerine yön verecek kendi değerlerini ve kuruluş içindeki diğer insanların değerlerini belirlerler;böylece ortak ve bilinçli bir davranış ve eylem tarzı geliştirirler. -Gücü yaygınlaştırırlar, dağıtırlar. -Özle ilgilenirler, başkalarını gerçekten yetkinlendirirler. -Tüm yarardaşları önemserler; müşteriler,hissedarlar,satıcılar,toplum..vb. Dönüşümcü liderliği oluşturan dört davranış bileşeni: Karizma: Takipçiler karizma sayesinde, liderle özdeşleşir. Esin:Yüksek beklentileri dillendirmek. Entelektüel Teşvik: Takipçileri yaratıcı problem çözücüler yapmak! Bireysel ilgi: Takipçiler desteklendiklerini hissetmeli, yaptıkları iş takdir edilmeli. Kadınlar daha iyi dönüşümcü liderdirler.

29 Dönüşümcü Liderlik Dönüşümcü liderliği oluşturan dört davranış
bileşeni: Karizma: Takipçiler karizma sayesinde, liderle özdeşleşir. Esin:Yüksek beklentileri dillendirmek. Entelektüel Teşvik: Takipçileri yaratıcı problem çözücüler yapmak! Bireysel ilgi: Takipçiler desteklendiklerini hissetmeli, yaptıkları iş takdir edilmeli. Dönüşümcü liderlikte, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri üzerinde durulurken, etkileşimci liderlikte rutin faaliyetlerin daha etkin ve verimli yapılması hedeflenmektedir . Örgütlerde değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler dönüşümcü liderler olarak tanımlanmaktadırlar. Bunlar izleyicilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını değiştiren kişilerdir. Dönüşümcü liderler örgütler için iyi olduğuna inandıkları şeyleri izleyenlerin de benimsemesini sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları bulunmaktadır

30 dönüşümcü lider oluyor?
Kimler daha iyi dönüşümcü lider oluyor? Yüksek topuklu liderler!

31 Liderlikte Kadın ve Erkek Farkı
Liderlik Güdüsü Zeka Değişime Ayak Uydurma ve Otorite Kişilik Liderlik güdüsü: Motivasyon kaynakları, çocukluktaki toplumsallaşma ve koşullardan etkilenmektedir. Bu sebeple, çoğunlukla, kadınların kendine güven eksikliği liderlik için gerekli çabayı gösterme isteklerini azaltmaktadır. Lider olarak görev yaptıklarında ise, Maslow’un hiyerarşisine göre, kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının daha yüksek olduğu gözlenmektedir. Erkeklerle kıyaslandıklarında, kadın yöneticiler; büyüme fırsatları, özerklik ve mücadeleye daha çok önem vermektedirler. Zeka: Fiziksel olarak beyin büyüklüklerinde fark olmakla beraber, kadın ve erkeklerin ortalama IQ sonuçlarının eşit olduğu gözlenmiştir. Liderlikte çok önemli bir yere sahip olan duygusal zeka konusunda kadınların önde olduğu tespit edilmiştir. Değişime Ayak Uydurma ve Otorite: Erkeklerin değişime karşı daha rahat ayak uydurduğu gözlenmiştir. Kişilik: Özsaygı, özgüven, kendi ile barışık olma kavramları açısından kadın ile erkek arasında fark görülmemiştir. İlave olarak, kadınların eğitim düzeyi arttıkça kendine güven ve saygılarının daha fazla olduğu gözlenmiştir.

32 Liderlik ve Yöneticilik
Yönetici ne yapar? Lider ne yapar? Yöneticilikten liderliğe geçiş var mıdır? -Yönetici muhafaza eder, lider geliştirir. Yönetici sistem ve yapılara; lider insanlara odaklanır. Yönetici idare eder, lider yenilik yapar. Yönetici var olan düzeni kabul eder, lider düzeni zorlar. Yönetici kontrole dayanır, lider güven teşvik eder. Yönetici taklit eder, lider yeniyi orataya çıkarır. Yönetici kısa dönemli bakış açısına sahiptir; lider ise uzun vadeli yaklaşıma sahiptir. Yönetici itaat eder, lider insanların içinden çıkar ve insanları yönlendirmek için onların değerlerinden faydalanır. Yönetici nasıl ve ne zaman; lider ise ne ve niçin sorularını sorar. -Yöneticilikten liderliğe geçiş vardır Birinci adım, liderlik potansiyelinize inanmaktır. Ikincisi bu potansiyelin ne olduğunu belirlemeye çalışmaktır.

33 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik Değerler Merkezli Liderlik Yönetim Bilimleri son yıllarda insani değerleri yeniden keşfediyor. İnsanı insan yapan evrensel değerler, organizasyonlar ve liderler tarafından yeniden keşfediliyor. Şirketlerde yaşanan pek çok problemin çözümünde değerlerin yaşanması ve diriltilmesi anahtar bir rol oynuyor. 21. yüzyılda liderler samimiyet, güven, sevgi, şefkat, cömertlik, dayanışma, hoşgörü, barış, affedicilik, dürüstlük, doğruluk, fedakarlık gibi pozitif ve insani değerlerin organizasyonlarında yeşermesi için ellerine geleni yapıyor ve bu değerleri bizzat yaşayarak temsil ediyorlar. Yüzyıllarca insan olmanın anlamını, temelini ve ortak paydasını oluşturan bu evrensel değerler de liderlik pratiğine böylece yansımış oluyor. • Çıkış noktası problemler: Değerlerde çözülme, entropi, değer boşlukları • Temel disiplinler: Psikoloji, Sosyoloji, Felsefe • Liderlik amacı: İyi ve erdemli olmak, pozitif değerleri temsil etmek • Liderin davranışları: Alçakgönüllü, dürüst, erdemli davranma; evrensel değerleri temsil etme ve yaşama, söylediğini yaşama, insani değerlere sahip çıkma, kurumsal değerleri yeşertme • Yeni oluşumlar: POS (Positive Organizational Scholarship), Human Relations movement, management by values • Yeni modeller: Değerlere yönetim, Erdemli Yönetim, Liderlik ve Karakter, Hümanist yönetim • Bizdeki yansımaları: Ahilik kültürü ve değerler sistemi, Anadolu değerleri • 21. yüzyılda liderler: Tutarlı ve çok boyutlu bir evrensel değerler sistemine sahip olmalı.

34 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik Etik merkezli liderlik: Enron, Arthur Andersen, world.com, Tyco gibi organizasyonlarda Kuzey Amerika’da art arda yaşanan kurumsal skandallar ve yolsuzluklar; ahlaki bir çöküntünün sinyallerini vermeye başladı. Kapitalist düzende sınırsız güç ve ne pahasına olursa olsun kar mantığı bütün topluma zarar vermeye başladı. Bunun üzerine iş dünyası iş etiği kavramını ön plana çıkardı ve bu kavrama sarıldı. Etik ilkeleri organizasyonlarda daha sıkı uygulanmaya ve kontrol edilmeye başlandı. MBA programları birbiri ardına iş etiği dersleri vermeye başladılar. İş etiği hareketinin liderlik teori ve pratiğine en önemli katkısı şu oldu: 21. yüzyılın liderleri dürüstlük, doğruluk, hesap verirlik, şeffaflık ve adalet prensiplerini uygulamak ve iş pratiklerine, karar süreçlerine yansıtmak zorundalar. • Çıkış noktası problemler: Şirket skandalları, yasa ihlalleri, çürük elmalar, ahlaki çöküntü ve bunalım • Temel disiplinler: İş Etiği, Felsefe, Hukuk • Liderlik amacı: Doğru, dürüst ve ahlaklı olmak • Lider davranışları: Yasalara uyma, çalışan ve tüketici haklarına saygı, etik ilkelerle karar verme ve hareket etme, zarar vermeme, başkalarının sınırlarına saygılı olma • Yeni modeller: Etik liderlik, İş Etiği Hareketi, İş Ahlakı • Bizdeki yansımaları: TEDMER, SPK, Ahi ahlakı, ticaret odaları, TÜSİAD İlkeleri • 21. yüzyılda liderler: Etik kurallarına ve ahlaki ilkelere uygun karar vermeli ve hareket etmeliler.

35 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik SOSYAL SORUMLULUK TEMELLİ LİDERLİK • Çıkış noktası problemler: Ekolojik dengenin bozulması, dengesiz kapitalizm, topluma zarar gelmesi, şirketlerin kontrolsüz olarak güçlenmeleri • Temel disiplinler: Sivil toplum, sosyoloji, ekoloji, sistem bilimleri • Liderlik amacı: Topluma faydalı, insanlığa yararlı, idealist olma • Lider davranışları: Topluma hizmet etme, toplum için fayda üretme, etik ilkelerle karar verme ve hareket etme, zarar vermeme, başkalarının sınırlarına saygılı olma, tüm paydaşların haklarını gözetme ve dengeleme. • Yeni oluşumlar: Kurumsal sosyal sorumluluk (Corporate social responsibility), BAWB (Business as an Agent of World Benefit), Kurumsal hayırseverlik (corporate philantrophy), yönetişim (governance), • Yeni modeller: Hizmetkar Liderlik (Servant Leadership – Greenleaf), paydaş yönetimi (stakeholder theory), Social innovation (sosyal yenilik), stewardhip (hizmetkarlık anlayışı) • Bizdeki yansımaları: Lonca sistemi, “insanların en hayırlısı insanlara faydalı olan ve hizmet edendir” Hadisi. • 21. yüzyılda liderler: İnsanlık için fayda ve toplum için hizmet üretmeli, sosyal sorumluluk sahibi olmalılar.

36 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik RUHSAL LİDERLİK • Çıkış noktası problemler: Manevi boşluk, psikolojik problemler, bunalımlar, yalnızlık, anlamsızlık, izolasyon, ego merkezlilik, vahşi kapitalizm, belirsizlik ve kaos • Temel disiplinler: Dünya dinleri, ruhsallık, maneviyat, felsefe, varoluş felsefesi, kozmoloji • Liderlik amacı: Derin, anlamlı, samimi, içten, sade, alçakgönüllü, şefkatli, sevgi dolu olmak • Lider davranışları: Derinleşerek kendini keşfetmek, evreni ve kendini okumak, evrendeki amacını bulmak, ibadet etmek, tefekkür etmek, dua etmek, çalışanların manevi ihtiyaçlarını karşılamalarına olanak sağlamak, evreni keşfetmek • Değerler ve yetkinlikler: kendini aşma, tevazu, sevgi, duruluk, içtenlik, aşkınlık, sıfır olma, varlıkla uyum, herkesle diyalog, ruhsal duyarlılık, derinlik, içtenlik, hoşgörü, kalple iletişim • Yeni oluşumlar: Yönetim Akademisinde Ruhsallık, Din ve Maneviyat Bölümü (Management Spirituality and Religion), İş hayatında maneviyat akımı (Spirit at work) • Yeni Modeller: Ruhsal Liderlik (Spiritual Leadership), İnanç Merkezli Liderlik (Faith Based Leadership), Aşkın Liderlik (Transcendent Leadership) • Bizdeki yansımaları: Sufizm, Mevlana, Yunus, Hacı Bektaş, Tasavvuf • 21. yüzyılda liderler: Kendi özünü, evreni, yaradılışı keşfetmeliler, anlam üretmeliler; içten, affedici, derin ve samimi olmalılar.

37 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik HOLİSTİK LİDERLİK • Çıkış noktası problemler: Parçalanmışlık, bütünü gözden kaçırma, büyük resmi görememe, sistemci düşünememe, kısa vadeli hareket etme • Temel disiplinler: Komplekslik Bilimleri, Sistem Bilimleri, Kuantum Fiziği, Kaos Teorisi, Ekoloji • Lider davranışları: Sistemi görme ve yönetme, parçaları birleştirebilme, sentez yeteneği, sistemci düşünme, kompleks düşünebilme, ekosistem düşüncesi, mikro ve makro sistemler arası bağlantılar kurma, disiplinler arası düşünme, yatay bağlantılar kurma • Değerler ve yetkinlikler: Holistik düşünce, kompleks düşünme, ekolojik denge, sistem duyarlılığı, ikinci dereceden öğrenme, Kuantum yetenekler • Yeni oluşumlar: Beşinci disiplin, komplekslik bilimleri, kaos teorisi, quantum fiziği, öğrenen organizasyon, constructivism, emergence • Yeni modeller: Kuantum Liderliği, Holisitk Liderlik, Kuantum Liderliği, Kuantum Yetenekleri • Bizdeki yansımaları: Alev Alatlı, eğitimde Quantum reformu, Beyaz Nokta vakfı.. • 21. yüzyılda liderler: Büyük resmi görmeli ve sistemci bakış açısına sahip olmalı

38 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik KÜRESEL LİDERLİK • Çıkış noktası problemler: Etnosentrizm, kasaba çaplı düşünme, lokal sınırlara hapsolma • Temel disiplinler: Kültürler arası yönetim, Uluslararası Ticaret, Uluslararası Yönetim ve İşletme, Küresel Yönetim • Liderlik amacı: Küresel, bütüncül, global, entegre bakış açısı • Lider davranışları: Bütün insanlığı düşünme, evrensel düşünme, farklı görüşler arası sentezi ve dengeyi yakalama, farklılıklara saygılı olma, kültürler arası iletişim ve empati kurma, sistemler, kültürler ve toplumlar arası bağlantı ve diyalog kurma • Yetkinlikler ve değerler: Kozmopolit esneklik, çok kültürlülük, küresel duyarlılık, yaratıcılık, küresel düşünme, global vizyon, evrensel vatandaşlık, müzakere ve diyalog becerileri, küresel ekosistem düşüncesi, sentezci düşünme, evrensel saygı ve hoşgörü, diyalog, empati, açıklık, çok kültürlülük, network • Yeni oluşumlar: Entegre yapılar, iletişim ağları, sanal ve yatay iletişim ve etkileşim platformları, küresel networkler, küresel sivil toplum oluşumları, kollektif şuur ve öğrenme ortamları • Yeni modeller: Küresel Liderlik, sürdürülebilirlik, sosyal sorumluluk, BAWB, küresel barış, karşılıklı bağımlılık • Bizdeki örnekler: Küresel vizyona ve yurtdışı tecrübesine sahip kozmopolit aydınlar, akademisyenler, diyalog ve kültür elçileri • 21. yüzyılda liderler: Küresel bir vizyona ve kozmopolit esnekliğe sahip olmalı.

39 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik POZİTİF DEĞİŞİM LİDERLİĞİ • Çıkış noktası problemler: Aşırı hantallık, bürokrasi, entropi, heyecansızlık, atalet, ülfet • Temel disiplinler: Örgütsel gelişim, kurumsal değişim ve dönüşüm, strateji, yenilik, inovasyon • Liderlik amacı: Pozitif değişim oluşturmak • Lider davranışları: İnsan sistemlerinde pozitif değişim oluşturmak, kalıplardan çıkmak, esnek olmak, değişime açık olmak ve yol göstermek, kaos içinde yüzmek, belirsizlikle baş etmek, değişimi yönetmek, akışa uyum sağlamak, sistemler arası iletişim ve diyalog sağlamak • Yetkinlikler ve değerler: Esneklik, sistemci düşünme, değişime adapte olma, dinamik manevra kabiliyetleri, ekosistem düşüncesi, insanları etkileme, umut yeşertme, değişimi tetikleme, yaratıcılık, yenilik üretme • Yeni oluşumlar: Transformasyonel Liderlik, Vizyoner Liderlik, Değişim Liderliği, Dönüşümcü Liderlik • Yeni Modeller: Appreciative Inquiry, sosyal yenilik, Tipping point, Kelebek etkisi, kaos teorisi, quantum, internet ve e-dönüşüm, öğrenen organizasyon, POS • 21. yüzyılda liderler: yenilik üreterek pozitif değişim ve dönüşümü sağlamalı

40 Sekiz Yeni Liderlik Paradigması (21. yy)
Değerler Merkezli Liderlik Etik Merkezli Liderlik Sosyal Sorumluluk Temelli Liderlik Ruhsal Liderlik Holistik Liderlik Küresel Liderlik Pozitif Değişim Liderliği Anlam Odaklı Liderlik ANLAM ODAKLI LİDERLİK • Çıkış noktası problemler: Boşluk, anlamsızlık, kuru organizasyonlar, materyalizm, pozitivizm • Temel disiplinler: Ruhsallık, duygular, zihin, fenomenoloji, felsefe, din, sanat, estetik, dil, epistemoloji • Liderlik amacı: Derin, anlamlı, farkındalık ve bilgelik sahibi olmak • Lider davranışları: Anlam arama, kuantum hissediş, boyutlar ötesi hissediş, bilgelik, tefekkür, hikaye anlatma, temsiller ve semboller kullanma, güçlü analoji ve metaforlar bulma, ilham arama • Değerler ve yetkinlikler: derinlik, sezgi, duruluk, sadelik, farkındalık, duyarlılık, hayal gücü, basiret, firaset, altıncı his, kreatif düşünce, ilham • Yeni Modeller: Timelessness (zamansızlık), Flow experience (akış deneyimi), storytelling, metaphors, language, meaning, self-awareness, sense-making, Quantum skills, reflection, calling • 21. yüzyılda liderler: anlamı keşfetmeli, yakalamalı ve anlam üretmeliler.

41 Liderliğin Öğeleri İnsanlara değer vermek Görüş (vizyon) sahibi olmak
Destek Güdüleme Güç Etkileme İletişim becerileri Güçlü bir ruh yapısına sahip olmak İnsanlara değer vermek: İyi liderler insanlarla etkili biçimde ve birlikte nasıl çalışılacağını kavramış kişilerdir. Vizyon: vizyon sadece beyinle ilgili değildir. Kalpten de gelir. Geleceği oluşturmak amacındadır. Destek: İzleyenlerin desteğini kazanmak çok önemlidir. Güdüleme: çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını hissedip, amaçları elde etmek yolunda onları heveslendirecek şekilde bu beklenti ve ihtiyaçlara cevap vermek gerekir. Güç: gücün kaynağı çeşitlidir. Esas olan, vizyonunuza olan inancınızdır. Etkileme:güc kavramı ile yakindan iliskilidir. İletişim: Izleyenleri dinlemek cok onemlidir. Bir insanı en cok motive edecek sey, onu dinlemektir. Güçlü bir ruh yapısı: Hayal kırıklarının üstesinden gelebilmek cok onemlidir.

42 ‘İnsan birşeyi sevmeden anlayamaz’ GOETHE

43 “İnsanoğlunun değeri bir kesirle ifade edilecek olursa; payı gerçek kişiliğini gösterir, paydası da kendisini ne zannettiğini. Payda büyüdükçe kesrin değeri küçülür.” TOLSTOY

44

45

46 Digital Equipment Corp.’un Başkanı, 1977
‘İnsanların evlerinde bilgisayar bulundurmaları için herhangi bir neden göremiyorum.’ Kenneth OLSEN Digital Equipment Corp.’un Başkanı, 1977

47 ‘Resmimi hayal ederim ve daha sonra hayalimi resmederim.’
Van GOGH

48 İster yapabileceğini düşün, ister yapamayacağını her koşulda da haklısın! Henry FORD

49 ‘Eğer insanlar elde ettiğim başarı için ne kadar çok çalıştığımı bilselerdi, hiç o kadar etkileyici görünmezdi.’ MICHELANGELO

50 ‘Kendini yönet, dünyayı yönetecek gücü bulabilirsin.’ EFLATUN