ÜRETİM YÖNETİMİ PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR NORMAN GAITHER,GREG FRAZIER, OPERATIONS MANAGEMENT Slides prepared by John Loucks  2002.

... konulu sunumlar: "ÜRETİM YÖNETİMİ PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR NORMAN GAITHER,GREG FRAZIER, OPERATIONS MANAGEMENT Slides prepared by John Loucks  2002."— Sunum transkripti:

1 ÜRETİM YÖNETİMİ PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR NORMAN GAITHER,GREG FRAZIER, OPERATIONS MANAGEMENT Slides prepared by John Loucks  2002 South-Western/Thomson Learning TM

2 Tam Zamanında Üretim Elemanları  İsrafı yok etmek  Problem çözme ve sürekli iyileştirme  Tam Zamanında üreten çalışanlar  Toplam Kalite Yönetimi (TKY)  Paralel prosesler  Kanban üretim kontrol  Tam Zamanında Üretim satınalması  Azaltılmış envanterler  Tekrarlı imalat olarak çalışmak

3 İmalatta israfı yok etmek  Şu an neye ihtiyaç varsa onu üret  Yükleri dengeleyerek ve akışları koordine ederek beklemeyi azalt.  Malzeme elleçleme ve nakliyatını azalt veya yok et.  Gereksiz bütün üretim adımlarını yok et.  Hazırlık zamanlarını düşür, üretim oranlarını arttır.  Gereksiz İnsan hareketlerini yok et.  Hataları ve muayeneleri yok et.

4 Problem Çözme ve Sürekli İyileştirme  TZÜ bir zorunlu problem çözme sistemidir.  Bir yaklaşım, envanteri yavaş yavaş azaltarak problemleri açığa çıkarmak ve çözüm için zorlamaktır.  Üretimin kesilmemesi için güvenilen ara stok olmadıkça problemler iyice görünür olur ve ihmal edilemez.  Üretim problemlerini yok etme işi asla bitmez.  Sürekli iyileştirme – Japonların kaizen olarak adlandırdığı bir anlayıştır – JIT felsefesinin merkezidir.

5 Üretim Problemlerini Su Yüzüne Çıkarmak QualityProblems MalzemeGecikmeleri MakineDuruşları İş Yükü Dengesizlikleri İşçiDevamsızlığı Spesifikasyon Dışı Malz. Kalite Problemleri Süreç-İçiEnvanterÜretim l Su seviyesi düşürülmeli!

6 JIT Çalışması Yapanlar  JIT eğitim ve işçilerin katılımını sağlayan güçlü bir elemendir.  Karşılıklı güven ve takım çalışmasına dayanan bir kültür geliştirilmelidir.  Takıma sadakat ve öz disiplin geliştirilmelidir.  Diğer bir kritik nokta da işçileri yetkilendirmek, üretim problemlerini çözmek için gerekli otoriteyi vermektir.

7 TKY ve TZÜ  Tedarikçilerle uzun-dönemli ilişkiler  Gelen malzemelerin denetiminde elenen tedarikçileri onaylama  Yeni ürünler için tasarım süreçlerinin paylaşılması  Basitleştirici tasarım/süreçler  Poka-yoke  Süreç toleransları karşılayacak yeterliliğe sahiptir.  Operatörler kendi işlerinin kalitesinden sorumludur.

8 Seri çalışan operasyonlar : Seri çalışan operasyonlar : Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8 Paralel çalışan operasyonlar : Paralel çalışan operasyonlar : Her operasyon için çevrim zamanı = 1 Saat Toplam üretim çevrim zamanı = 1 x 5 = 5 Saat Operasyon 2 ve 4 aynı anda Operasyon 2 ve 4 aynı anda Operasyon 1 ile başlıyor Operasyon 1 ile başlıyor Paralel Süreçler Her operasyon için çevrim zamanı = 1 Saat Toplam üretim çevrim zamanı= 1 x 8 =8 Saat Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8

9 JIT: Bir Çekme Sistemidir  MRP gibi bir itme sisteminin üretim planlama ve kontrolünde, çizelgeye bakarak bir sonraki üretimimizde ne üreteceğimizi belirleriz.  JIT gibi bir çekme sisteminde ise, sadece üretim bir sonraki safhasına bakıyoruz ve orada neye ihtiyaç olduğunu belirliyoruz ve sonra sadece bu ihtiyacı üretiyoruz.  Robert Hall'ın ifade ettiği gibi: “Sen kesinlikle hiçbir şey yapma ve hiçbir yere gönderme. Birisi gelip onu almak zorunda”.

10 Kanban Üretim Kontrol  Toyota üretim sisteminin özünde Kanban, şaşırtıcı derecede basit bir üretim planlama ve kontrol sistemi vardır.  Kanban, Japonca’da, kart veya afiş demektir.  Kanban, bir önceki iş istasyonun bir sonraki iş istasyonuna, onun için üreteceği diğer parça yığınlarına hazır olduğunu sinyal vermesi demektir.

11 Kanbanlar ve Diğer Sinyaller  İki çeşit Kanban kartı vardır :  Taşıma kartı (C-Kanban)  Üretim kartı (P-Kanban)  Sinyaller kart dışında aşağıdaki gibi birçok farklı biçimde olabilir :  Boş kasa  Zeminde ayrılmış boş bir mevki

12 Kanban Kartları Taşıma Kanban Kartı Üretilecek parti numarası: M471-36 Parça Tanımı : Valf Çerçevesi Gerekli parti büyüklüğü: 40 Konteynır tipi: KIRMIZI Kasa Kart numarası: 5 in 2 si Geri getirilecek depo yeri: NW53D İş merkezinden: 22 İş merkezine: 35

13 Kanban Kartları Üretim Kanban Kartı Üretilecek parti numarası: M471-36 Parça Tanımı : Valf Çerçevesi Üretilecek parti numarası : M471-36 Parça Tanımı : Valf Çerçevesi Gerekli parti büyüklüğü: 40 Konteynır tipi: KIRMIZI Kasa Gerekli parti büyüklüğü : 40 Konteynır tipi: KIRMIZI Kasa Kart Numarası: 5 in 4 ü Bitmiş ürün depo yeri: NW53D İş merkezinden: 22 İş merkezine: 35 Malzeme ihtiyacı: Malzeme no. 744BStok lokasyonu: NW48C Parça no. B238-5Stok lokasyonu: NW47B

14 Kanban Nasıl Çalışır? Alt iş istasyonu #2 deki işçi bir konteynır parçaya ihtiyacı olduğunda şunları yapar :  Henüz boşalttığı konteynırdaki C-Kanban’ı (Taşıma Kartı) alır.  Depoya giderek gerekli parçaların olduğu dolu bir konteynır bulur.  C-Kanban’ı bu dolu konteynıra koyar, konteynırda bulunan P- Kanban’ı (Üretim Kartı) ise alır ve iş istasyonu #1 de bulunan bir posta kutusuna koyar.  Dolu parça konteynırını C-Kanbanı ile alır iş istasyonu #2 ye geri döner.

15 Kanban kartları ve Konteynırların Akışı Yukarıdaki İş Merkezi #1 Aşağıdaki İş Merkezi #2 Süreç içi depo Parça Akışı P-Kanban ve Boş konteynır Dolu konteynır ve P-Kanban C-Kanban ve Boş konteynır Dolu konteynır ve C-Kanban

16 Bir Kanban Sistemindeki Konteynırlar  Kanban, parça konteynırlarının bir anda yenisiyle değiştirilmesi üzerine kurulmuş basit bir fikirdir.  Konteynırlar özel parçalar için ayrılmıştır, bilerek küçük tasarlanmıştır ve her zaman her parça numarası için aynı standart sayıda parça içerirler.  Toyota da konteynırlar o günün ihtiyacı olan miktarın %10 undan fazla sayıda parça taşıyamazlar.  Her parça numarası için minimum iki adet konteynır olur, biri yukarıdaki “üreten” iş merkezinde, diğeri aşağıdaki “kullanan” iş merkezinde.

17 N = 2 istasyon arasındaki konteynırların toplamı U = Bir sonraki operasyondaki U = Bir sonraki operasyondaki kullanım oranı T = Konteynırın tüm çevrimi tamamlaması için geçen zaman geçen zaman P = Verimlilik değişkeni... 0 - 1 C = Standart konteynırların kapasitesi (parça sayıları) İş Merkezleri arasındaki konteynır sayısını hesaplama

18 Örnek: Konteynır Sayısı Birinin diğerinin parçalarından beslendiği iki komşu iş istasyonumuz var. Parçaları kullanan iş istasyonundaki üretim oranı saatte 165 parçadır. Her standart Kanban konteynırı 24 parça taşımaktadır. Bir konteynırın iş istasyonunu terkettiği andan geri dönene kadar çevrimini tamamlaması için geçen zaman ortalama 0.6 saattir. Sistemin verimliliği 0.2 olarak gözlenmiştir. Ne kadar konteynıra ihtiyaç vardır?

19 Örnek: Konteynır Sayısı  Konteynır sayısı, N N = UT(1 + P) / C = 165(0.6)(1 + 0.2) / 24 = 99(1.2) / 24 = 118.8 / 24 = 4.95 or 5 konteynır

20 JIT Satınalmasının Temel Elemanları  Müşteri ve tedarikçilerle işbirliği içinde ve uzun dönemli ilişkiler.  Sadece fiyatı değil, aynı zamanda teslimat çizelgelerini, ürün kalitesini ve karşılıklı güveni baz alarak tedarikçi seçimi yapmak.  Tedarikçiler müşteri fabrikanın yakınında kurulmuşlardır.  Nakliyatlar direkt müşterinin üretim hattına gönderilir.  Parçalar, en az dokümantasyonla, küçük, standart-ebatlarda konteynırlarda ve doğru miktarlarda teslim edilir.  Teslim edilen malzemeler nerdeyse-kusursuz kalitededir.

21 E-Ticaret ve JIT Satınalması  Internet-tabanlı bilgi sistemleri firmalara, tedarikçilerine çok kısa zamanda sipariş geçme imkanı sağlıyor.  Bu, verimli ve etkili bir satınalma prosesidir :  Dokumantasyondan zaman kazancı sağlar  Dokumantasyondan doğan hatalar önlenir  Satınalma tedarik süresi azalır  İş gücü maliyetleri azalır  … ve Kanbanlar tedarikçilere gönderilebilir

22 Hazırlık Zamanını düşürerek Envanterlerin Azaltılması  JIT’in merkezinde üretim parti büyüklüklerini azaltarak envanter seviyesinin düşürülmesi vardır.  Küçük parti büyüklükleri daha çok makine ayarlamaları gerektirir  Daha fazla makine ayarlaması, eğer çok uzun sürerse, şu sonuçları doğurur :  Artan üretim maliyetleri  Kayıp kapasite ( Hazırlık süresince boşta kalan makineler)  Çözüm: MAKİNE HAZIRLIK ZAMANLARININ AZALTILMASI

23 EOQ için Gerekli Hazırlık Zamanı  Ekonomik sipariş Miktarı (EOQ) modeli (14. Bölümde ayrıntılı olarak anlatılmıştır) şöyledir: D = yıllık talep oranı d = günlük talep oranı p = günlük üretim oranı C = yıllık br taşıma maliyeti S = br hazırlık maliyeti … more

24 EOQ için Gerekli Hazırlık Zamanı  Verilen bir parti büyüklüğü için hazırlık maliyeti EOQ modelinden şu şekilde türetilebilir :  Hazırlık zamanı da hazırlık maliyetinden türetilebilir, S: S Hazırlık Zamanı = İş oranı

25 Örnek : Gerekli Hazırlık Zamanı Bir firma, 50 br lik ekonomik parti büyüklüğü ile bir operasyonun hazırlık zamanının uzunluğunun ne olması gerektiğine karar vermek istiyor. Bir analist şu tahminlerde bulunuyor : D = 16,800 birim (yıllık talep) d = 84 birim (günlük talep oranı @ 200 gün/yıl) p = 140 birim (günlük üretim oranı) C = $20 (yıllık br başına taşıma maliyeti) İş oranı = $25.00/saat

26 Örnek : Gerekli Hazırlık Zamanı  EOQ ‘u sağlayan hazırlık maliyeti = 50

27 Örnek : Gerekli Hazırlık Zamanı  EOQ ‘u sağlayan hazırlık maliyeti = 50 .0833 saat = 5.0 dakika İş oranı $15.00/ saat Hazırlık Zamanı = S = $1.25 = 0.833 saat

28 Tekrarlı İmalata doğru  Envanteri azaltmak için hazırlık zamanlarını ve parti büyüklüklerini düşür  Dinamik akışlara imkan sağlamak için fabrika yerleşim planını değiştir  Süreç odaklı yerleşimi hücresel imalat merkezlerine dönüştür  Esnek imalat sistemlerini kur (FMS)  …..dahası

29 Tekrarlı İmalata doğru  Parça tasarımlarını standartlaştır  Birden fazla işi yapabilmeleri için işçileri eğit  Önleyici bakım programları uygula  Etkili kalite kontrol programları kur  Etkili bir tedarikçi ağı geliştir

30 JIT’ in Yararları  Envanter seviyeleri şiddetli bir şekilde düşürülür :  Sermaye başka projeler için harcanır  Daha az alan gerekir  Müşteri memnuniyeti artar  Toplam üretim çevrim zamanı düşer  Ürün kalitesi geliştirilir  Hurda ve yeniden işlem maliyeti azalır  Yöneticiler problemleri düzeltmeye ve israfı azaltmaya zorlanır... Yoksa işe yaramayacaktır!

31 Özet : Dünya-Çapında Uygulamalar  Pazar payı yakalamak için zaman – esaslı rekabete odaklanma  Siparişten-teslimata döngüsünü düşürmek için JIT metodu  JIT uygulamak için ön koşullar belirlenmeli  Tekrarlı imalat gibi davranma  Çizelgeleri istikrarlı hale getir