MUĞLA İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİMİ

... konulu sunumlar: "MUĞLA İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİMİ"— Sunum transkripti:

1 MUĞLA İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİ GELİŞTİRME BİRİMİ
STRATEJİK PLAN BİLGİLENDİRME SEMİNERİ STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ Meliha GÜL Sevinç YAKIT Metin ÖZTÜRK

2 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
Yasal Dayanak 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu Kamu kuruluşlarının geleceğe dönük olarak stratejik planlarını hazırlamaları ve bütçelerini stratejik planda öngörülen misyon, vizyon, amaç ve hedefleri ile uyumlu olacak biçimde performans programlarına dayalı olarak oluşturulması gerektiğini hükme bağlamıştır.

3 Yasal Dayanak 26/05/2006 tarihli Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik Bu yönetmelik doğrultusunda Bakanlığımızın ilk stratejik planı yapılmış ve 2010 yılı Ocak ayında yürürlüğe girmiştir.

4 Yasal Dayanak 2013/26 Sayılı Genelge
Bu genelge ile Stratejik Planlama süreci ve çalışmaları başlatılmıştır.

5 2 3 4 1 NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? NASIL ULAŞIRIZ? NEREDEYİZ? UYGULAMA
Benimsetme İLKELER MİSYON VİZYON Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması Strateji Alanları Takım Bilincinin Oluşturulması Çalışma Normlarının Belirlenmesi Stratejik Amaçlar 2 Hedefler İş Takviminin Oluşturulması NASIL ULAŞIRIZ? NEREDEYİZ? Performans Kriterleri 3 Stratejiler 4 Durum Analizi Paydaş Belirleme Faaliyet ve Projeler Kritik Başarı Faktörleri Paydaş Analizi Paydaş Görüşmeleri Görüşlerin Alınması 1 Nihai SP Performans Planı GZFT ve Öneriler UYGULAMA Stratejik Konular NASIL TAKİP EDERİZ?

6 Strateji nedir? Strateji kavramı yüzyıllar boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmıştır. Kavram ile ilgili yapılmış birçok tanımlamada benzer nokta stratejinin; Yön gösterme olduğudur

7 Stratejik Plan Nedir? Stratejik Plan, Kurumun belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan. Stratejik Planlama şu üç soruyu sorarak başlar: Bugün neredeyiz? Nereye gidiyoruz? Oraya nasıl ulaşırız?

8 Stratejik Planlama Bulunduğumuz nokta ile ulaşmayı arzu ettiğimiz durum arasındaki yoldur. 2015 2019 2016 2017 2018

9 İyi Bir Stratejik Plan Yön çizer, karmaşa yaratmaz. Gerçekçidir.
Vizyona yöneliktir. Parça parça değil bütünseldir. Pratiktir, akademik değildir. Uygulama temel anahtardır ve teoride kalmaz. Sonuçlara yöneliktir, rafa kaldırılmaz. Dönemsel değil, sürdürülebilirdir. Hayali ve zayıf kurgulara sahip değildir. Sadece bütçeye dönük değildir. Uzun vadeli bir yaklaşımdır. Kuruluşların farklı yapı ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir araçtır. SPSS şablonu değildir. Asıl olan stratejik plan dokümanı değil, stratejik planlama sürecidir. Plan amaç değil araçtır. Planın sahiplenilmesi gerekir. Planın bütçeye göre değil, bütçenin plana göre oluşturulması gerekir. PLAN AMAÇ DEĞİL BİR ARAÇTIR. ARAÇ OLMAKTAN ÇIKARSA PLAN BİZİ YÖNETMEYE BAŞLAR PLAN AKIL GİBİDİR; İYİ BİR UŞAK, KÖTÜ BİR EFENDİDİR

10 Stratejik Planlamanın 0 Noktası
Benimsetme Stratejik planlama ekibinin oluşturulması Takım bilincinin oluşturulması Çalışma normlarının belirlenmesi İş Takviminin Oluşturulması

11

12

13 MEVCUT DURUM ANALİZİ NEREDEYİZ ?

14 Durum Analizi Mevcut durum analizi aşağıdaki aşamalardan
geçilerek yapılır. Tarihsel Gelişim Mevzuat Analizi, Faaliyet Alanları Paydaş Analizi Kurum İçi Değerlendirme Kurum Dışı Değerlendirme

15 Neden Durum Analizi Yapıyoruz?
Mevcut Durum Analizi; Kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlar.

16 A. Tarihsel Gelişim Kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu, bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar, önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir. Örn.; Daha önce ilköğretim olarak açılan bir kurum daha sonra ortaöğretim olarak görev yapmış, sonra 8 yıllık eğitime geçilmesinden dolayı 1. sınıftan 9. sınıfa kadar 1. ve 2. kademe olarak hizmet vermeye devam ederken yapılanmasına göre ilköğretime dönüştürülmesi süreçleri ve bu dönüşümde yaşanan tarihi gelişmeler vb.

17 Organizasyon Yapısı Bu bölümde kuruluşun yapılanmasına ilişkin bilgilere yer verilir Sorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır. Temel Sorular: Kim/kimler, kime bağlı çalışır? Kurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi alanlarda sorumludurlar? Ekip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır? 17

18 Organizasyon Yapısı Okullar için;
Okul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Zümreler, Okul gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizyon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar. İl MEM’ler için: AR-GE Birimlerinde yer alan Ekipler, çeşitli amaçlarla kurulmuş komisyonlar vb.hakkında bilgi verilmesinin beklendiği bölümdür. 18

19 B. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
Bu aşamada kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin tespiti yapılır. Kuruluşa görev ve sorumluluklar yükleyen, kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada kuruluşun faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar.

20

21 B. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
657 sayılı DMK MEB Personel İzin Yönergesi(2522 Mart 2001) MEB Merkezi Sistem Sınav Yönergesi (ŞUBAT 2002 / 2533 T.D.) 3308 sayılı Mesleki Teknik Eğitim Kanunu (19/6/ R.G.) 625 sayılı Özel Öğretim Kurumları Kanunu Taşımalı İlköğretim Yönetmeliği (15/04/ R.G.)

22 C - Faaliyet Alanları İle Ürün Ve Hizmetlerin Belirlenmesi
Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir. Daha sonra, belirlenen ürün ve hizmetler Tablo 1’de gösterildiği gibi belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılabilir. Tablo 1: Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet Listesi Belirlenen ürün ve hizmetlerin birbirleriyle olan ilişkileri gözetilerek belirli faaliyet alanları altında toplulaştırılması, kuruluşun organizasyon şemasının ve faaliyetlerinin bütününün gözden geçirilmesi açısından faydalı bir çalışmadır. Belirlenen faaliyet alanları, stratejik planlama sürecinin daha sonraki aşamalarında dikkate alınır. Ayrıca, paydaşların görüş ve önerileri alınırken, bu aşamada belirlenen faaliyet alanları bazında çalışmalar yürütülebilir. Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet FAALİYET ALANI 1 Ürün/Hizmet 1 Ürün/Hizmet 2 Ürün/Hizmet 3 FAALİYET ALANI 2

23 Faaliyet Alanları İle Ürün Ve Hizmetlerin Belirlenmesi
ÖRNEK: Muğla İl MEM Stratejik Plan Temel Eğitim Hizmetleri MADDE 10 – (1) Temel eğitime ilişkin hizmetler aşağıda belirtilmiştir. a) Okul öncesi eğitimi yaygınlaştıracak ve geliştirecek çalışmalar yapmak, b) İlköğretim öğrencilerinin maddi yönden desteklenmesini koordine etmek.

24 Faaliyet Alanları İle Ürün Ve Hizmetlerin Belirlenmesi
ÖRNEK: Muğla İl MEM Stratejik Plan Mesleki ve Teknik Eğitim Hizmetleri MADDE 12 – (1) Mesleki ve teknik eğitime ilişkin hizmetler aşağıda belirtilmiştir. a) Mesleki ve teknik eğitim-istihdam ilişkisini yerelde sağlamak ve geliştirmek, b) 5/6/1986 tarihli ve 3308 sayılı Mesleki Eğitim Kanunu kapsamında çıraklık eğitimi ile ilgili iş ve işlemleri yapmak, c) Meslekî ve teknik eğitimin yerel ihtiyaçlara uygunluğunu sağlamak.

25 D- Paydaş Analizi Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Diğer yandan, kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmesi için yararlanıcıların taleplerinin bilinmesi gerekir. Bu nedenle durum analizi kapsamında paydaş analizinin yapılması önem arz etmektedir. Kuruluşların etkileşim içinde olduğu taraflarla; toplantı, anket, görüş sorma, mülakat gibi çalışmalarla görüşleri alınabilir.

26 Paydaş Analizi Paydaş:
Kurum faaliyetlerinden etkilenen veya bu faaliyetleri etkileyen kişi, grup veya kurumlar. Çalışanlar, Hizmet alanlar, Liderler, Stratejik Ortaklar ve Temel Ortaklardır. 26

27 Paydaş Analizi İç Paydaş (Çalışanlar)
Dış Paydaş (Temel Ortak, Stratejik Ortak, Tedarikçiler) Müşteri (Yararlanıcı, Hedef kitle) İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu bakan, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir. Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir. Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir. 27 27

28 İç paydaşlar(Çalışanlar)
Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. ÖRNEK: Kuruluşun çalışanları ve yöneticiler 28

29 Dış Paydaşlar Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. ÖRNEK: Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri 29

30 Stratejik Ortak Gönüllülük vardır.
Vizyona ulaşabilmek için onlarla ortaklık yapmak gerekir. “Kazan Kazan” yaklaşımı. ÖRNEK: Medya 30

31 Temel Ortak Kanunla bağlı olduğumuz. Hiçbir zaman ayrılamayacağımız. İşbirliği yapmak zorunda olduğumuz ortaklar. ÖRNEK: Genel müdürlük için MEB, İl Milli Eğitim Müdürlükleri için Valilik 31

32 Yaralanıcı, Hedef kitle
Kurumun ürettiği hizmetleri ve/veya malları kullanan, alan ve bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlar. Şirketler için müşterileri tespit etmek kolaydır. Kamu kurumlarında vatandaşların bir kısmı veya tamamı müşteri olabilir. ÖRNEK: MEB için öğrenci ve veliler, Üniversiteler, Sanayi Kuruluşları İÇ İŞLERİ BAKANLIĞI Müşterileri 32 32

33

34 Paydaş Görüşleri Alınması
Kurumun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Kurumun olumlu yönleri nelerdir? Kurumun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir ? Kurumdan beklentileriniz nelerdir? 34 34

35 Paydaş analizi ile; Planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla
etkili bir iletişim kurularak Bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması, Paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi, Kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması,

36 Paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi,
Paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi, Paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi, Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın bu kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının artması amaçlanır.

37 Paydaş Görüşleri Alınması
Mülakat Anket uygulanması Atölye çalışması Toplantı 37

38 PAYDAŞ ANALİZİBELİRLEME
Paydaş adı İç paydaş Dış paydaş Yararlanıcı Neden paydaş Önceliği

39 MEB’İN PAYDAŞLARI O: Bazı Paydaşlar, bir kısmı ile ilişki vardır.
Çalışan Yararlanıcı Temel Ortak Stratejik Tedarikçi O: Bazı Paydaşlar, bir kısmı ile ilişki vardır. V: Paydaşların tamamı

40 MEB PAYDAŞ MATRİSİ Yararlanıcı Temel ortak Stratejik ortak Çalışan
Üniversiteler Yerel yönetimler Öğretmenler Öğrenciler Medya vb.gibi

41 Paydaşların Değerlendirilmesi
Etki Önem Zayıf Güçlü Önemsiz İzle Bilgilendir Önemli Çıkarlarını gözet, çalışmalara dahil et Birlikte çalış Bu matriste; ETKİ, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, ÖNEM ise kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

42 KURULUŞ İÇİ ANALİZ ÇEVRE ANALİZİ
Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü; Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür. Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır. 42

43 Kuruluş İçi Analiz Kuruluşun yapısı, (Kurumun Yönetim Şeması)
Beşeri Kaynakları, (Kurumdaki personel sayısı, dağılımı, eğitim düzeyi, türlerine göre okul sayısı vb..) Kurum Kültürü, Teknoloji, ( Teknolojik alt yapı ve donanım) Mali Durum, (Kurum içi gelir gider tabloları) başlıklarının dikkate alındığı analiz türüdür. 43

44 Çevre analizi (PEST +E Analizi)
Politik/Hukuki Ekonomik Ekolojik Sosyal/Kültürel Teknolojik

45 Çevre Analizi/PEST+E Analizi
Kurumun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenmesi. Analiz kapsamında ekonomik, sosyal, siyasal, demografik, kültürel, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir.

46 Politik/Hukuki Faktörler
Çevre analizi (PEST) Politik/Hukuki Faktörler İlgili yasalar Vergi sistemi Hükümetin öncelikleri Hükümetin değişmesi Hükümet politikaları Mevcut hükümetin durumu Devletin müdahalesi Uluslar arası ilişkiler

47 Çevre analizi(PEST) Ekonomik Faktörler Dünyadaki genel ekonomik durum
Uluslar arası ekonomik kuruluşlar Ticari döngüler Enflasyon ve değişim oranları Ekonomik büyüme İş gücü mevcudiyeti Para ve kredi kaynakları

48 Sosyal/Kültürel Faktörler
Çevre analizi (PEST) Sosyal/Kültürel Faktörler Çevreye olan hassasiyet Tüketici eğilimleri Yeni ihtiyaç ve istekler Toplumun yaş ve eğitim dağılımı Doğum artış oranı ve ortalama ömür Toplumdaki etik değerler

49 Çevre analizi(PEST) Teknolojik Faktörler
Internet kullanımının yaygınlığı Yeni ürünler Altyapı teknolojisi Enerji kaynakları ve kullanabilirlik ARGE harcamaları Teknoloji transferi

50 Yatağan İlçe MEM

51 Kavaklıdere İlçe MEM

52 Kuruluşun ve Çevrenin Analizi
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden bir diğeri GZFT (SWOT) analizidir. GZFT analizi, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistemli olarak incelenmesidir. GZ kuruluş içi analiz kısmını, FT ise çevre analizi kısımlarını oluşturur. 52

53 SWOT (GZFT) ANALİZİ Kuruluş İçi Analiz Güçlü Yönler Zayıf Yönler
Tehditler Fırsatlar GZFT analizi, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler arasında ilişki kurulması ve stratejilerin geliştirilmesine temel teşkil eder. Kurumu temsil eden bir kurumun güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmesi gerekir. BİR ÖZELİK KURUMUN HEM GÜÇLÜ YANI HEMDE ZAYIFYANI OLABİLİR. ÖR: Kurumun bir kamu kurumu olması hem zayıf yön hemde güçlü yön olabilir Çevre Analizi 53 53

54 Güçlü Yönlerin Saptanması
Üstünlükleriniz nelerdir? Neleri iyi yaparsınız? Başkaları, güçlü yanlarınız olarak neleri görmektedirler? Gerçekçi olun Tüm karakteristiklerinizi sıralayın

55 Zayıf Yönlerin Saptanması
Neleri kötü yapmaktasınız? Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var? Başkaları hangi konularda sizden daha iyidirler? Başkalarının gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya çıkmakta?

56 Fırsatlar Önünüzde duran fırsatlar nelerdir ?
Çevrede ne gibi gelişmeler yaşanmakta ?

57 Tehditler Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız?
Rakipleriniz ne yapmaktalar? Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi? Değişen teknoloji konumunuzu tehdit ediyor mu? Finansal sorunlarınız var mı?

58 TOWS MATRİSİ İÇ FAKTÖRLER VE DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER
FIRSATLAR G-F Stratejileri (Kurumun/Kuruluşun/Birimin güçlü taraflarını destekleyen fırsatları belirlemek ve değerlendirmek için geliştirilen stratejilerdir) Z-F Stratejileri (Kurumun/Kuruluşun/Birimin zayıf yönlerini kuvvetlendirmek için fırsatları kullanarak geliştirilen stratejilerdir) TEHDİTLER G-T Stratejileri (Kurumun/Kuruluşun/Birimin dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak için birimin güçlü yanlarının nasıl kullanılması gerektiğini ortaya koyan stratejilerdir) Z-T Stratejileri (Kurumun/Kuruluşun/Birimin zayıf yönlerinin dış tehditlerden kolayca etkilenmesini engelleyecek savunma planlarını hazırlamaya yarayan stratejilerdir)

59 SAM-1:Mahalli özellik ve ihtiyaçlara göre istihdam ve üretime dönük programlar geliştirerek çeşitli yaş grubu ve eğitim düzeyinde geniş katılımlı kurslar açmak GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri Zayiflığı azalt tehditlerden kurtul Güçlü Yönler-G 1 Yaygın eğitim kurumlarının olması 2 Program geliştirmede yer alacak nitelikli uzmanların olması 3 Ürünleri sergileme ve paraya dönüştürme imkanı. Zayıf Yönler –Z 1 Mahalli her talebi karşılayamama 2 Araç gereç maliyeti ve yetersizliği 3 Kurslara sürekli devamda sorunlar yaşanması. Fırsatlar – F AB Hibe fonlarıyla desteklenme imkanı Yerel yönetim ve STK desteği alabilme Kurslarda üretilen ürünlere ilgi ve talep olması GF Stratejileri 1 Yaygın eğitim kurumlarıyla yerel yönetim ve STK işbirliği stratejisi 2 Program geliştirme uzmanlarının yapacakları projelerle AB hibe kaynaklarından finansal destek sağlama stratejisi 3 Ürünlere olan ilgi ve talebi arttırarak pazarlama stratejisi 1 Mahalli taleplerin fazlalığını yerel yönetim ve STK işbirliği ile karşılama stratejisi. 2 AB fonlarından yararlanarak araç gereç maliyeti ve yetersizliğini giderme stratejisi. 3 Kursa katılanların aile ekonomilerine sağladıkları katkının cazibesini öne çıkartarak hayat boyu öğrenme programlarna sürekli devamı sağlama stratejisi. Tehditler – T Istihdam alanının dar olması Kurslarda kazanılan becerileri istihdama, üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürme zorluğu 1 Istihdam olmasa bile kurs programlarına devamın iş becerisi kazanma, sosyal çevre edinmenin önemsetilmesi stratejisi. 2 Kurslarda üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürememenin olumsuzluğunu işbirlikleri ile alternatif organizasyonlar geliştirerek giderme stratejisi. 1 Kazanılan becerileri bir iş bulmada ve üretilen ürünlerin tamamını hemen paraya dönüştürememenin dönüştüreceği olumsuz düşünceleri giderecek sosyal etkinlikler düzenleme stratejisi. 59

60 Üst Politika Belgeleri*
Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu Orta Vadeli Program AB Müktesebatına Uyum Programı TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu Bilgi Toplumu Stratejisi Millî Eğitim Strateji Belgesi Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (DPT) MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu Hükümet Programı 60. Hükümet Eylem Planı MEB Bütçe Raporu Millî eğitim ile ilgili mevzuat 60

61 GELECEĞE BAKIŞ NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ
GELECEĞE BAKIŞ NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? MİSYON VİZYON İLKELER STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER

62 Stratejik plan unsurlarının organizasyonu

63 GELECEĞE YÖNELİM Stratejik Plan Performans Programı Faaliyet Raporu
Misyon Vizyon Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Hedefleri Faaliyet/Projeler Stratejik Plan Performans Programı Faaliyet Raporu GELECEĞE YÖNELİM

64 Misyon Varlık sebebinin tanımlanması Dört temel soru Ne? Nasıl? Neden?
Kime?

65 Misyon İfadesi NE? Hizmet alanların ihtiyaçları NEDEN?
Var oluş nedeni, kuruluş amacı Nasıl? Yaklaşımlar,yöntemler KİME? Hizmet alan kesimler

66 Misyon ve Vizyon MİSYON: Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir. 66

67 Misyon Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir,
Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar, Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir, Kuruluşun hizmet sunduğu kişileri belirtir, Sunduğu hizmet veya ürünler tanımlanır. MİSYON; Amaç tanımı, Görev ve yetkiler, Hizmet alanlar ve hizmet veya ürün tanımından oluşur. 67

68 MEB Misyon İfadesi Millî Eğitim Bakanlığının misyonu; yüksek karakterli ve nitelikli insanlar yetiştirmek; bunun için politikalar geliştirmek, eğitim ve öğretim programları hazırlamak, ilgili standartları, öğretmen niteliklerini belirlemek ve bunlarla ilgili ARGE çalışmaları yapmak, eğitim ortamını hazırlamak, eğitim-öğretim yapmak, rehberlik, denetim ve değerlendirme sistemleri oluşturmaktır.

69 Misyon Analizi NE ? Eğitim politikaları oluşturmak ve program geliştirmek, etkili performans denetimi yapmak, insan kaynakları oluşturmak ve geliştirmek. NEDEN ? Fikri hür, vicdanı hür ve irfanı hür nesiller yetiştirmek için. NASIL ? Her türlü kaynağı etkili ve verimli kullanarak. KİME ? Millî eğitim sistemi ve paydaşlarına yönelik.

70 Muğla İl MEM’in Misyonu

71 Kurumun görünüşünü, ayırt ediciliğini, düşüncelerini temsil eder.
Vizyon Gelecekte istenen Bugün bulunulan Kurumun görünüşünü, ayırt ediciliğini, düşüncelerini temsil eder.

72 VİZYON Sanki oradaymışız gibi, ulaşmak istediğimiz durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir. Mevcut sorunların üstesinden gelinebildiği takdirde kurumun ideal olarak bulunacağı konumu anlatan kısa bir ifadedir. Vizyonda 3 Temel Soru : İdeal geleceğimiz nedir? Çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak isteniyor? İdari ve Siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor? 72

73 VİZYON Belirleme Süreci
Yöneticilerin tekliflerinde radikal olmalarının teşvik edildiği aşamadır çünkü ideal gelecek tanımlanacaktır. Kuruluşun vizyonunun diğerlerinden ayırt edici özelliklere sahip olması gerekir. Kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşlarında ilgisini çeker. Kısa ve akılda kalıcı olmalıdır. İlham vericidir ve bir iddia taşır. 73

74 Misyon - Vizyon Misyon Vizyon Bugünü yansıtır Yarını gösterir
Müşterileri belirler İlham vericidir Temel süreçleri belirlemeye yarar Kurumun gitmek istediği yönü belirler Performans ölçütlerini belirlemeye yarar Stratejik karar ölçütlerini belirlemeye yarar

75 TEMEL DEĞERLER Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır. Temel değerler; Kurum kültürü haline gelmiş ifadelerdir. Kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerin belirlenmesine rehberlik ederler. İnançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdırlar. Çalışanların iş ve işlemlerinde verim ve etkinliği iade edecek ve motivasyon sağlayacak ifadeler olmalıdırlar. Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir. 75

76 TEMEL DEĞERLER 3 Temel Alana ilişkin olurlar;
Kişiler: Paydaşlara yönelik değerler, Süreçler: Yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreçlerine ilişkin değerler, Performans: Üretimin kalitesine yönelik beklentilere ilişkin değerler. 3 Temel Soruyu Cevaplandırır; Çalışma felsefesi nedir? Çalışmalara temel teşkil eden ilke, standart ve idealler nelerdir? Çalışanlar tarafından benimsenen değer ve inançlar nelerdir?

77 TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER
Kalite, Güncellik, Güvenilirlik, Mesleki uzmanlık, Tarafsızlık ve şeffaflık, Kişisel verilerde gizlilik, Veri sağlayıcı ve kullanıcılarına saygı Genellik ve Eşitlik, Planlılık, Ferdin ve Toplumun İhtiyaçlarını gözetme, Yöneltme, Eğitim Hakkı, Fırsat ve İmkân eşitliği, Süreklilik, Atatürk İnkılâp ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliğine bağlılık, Demokrasi Eğitimi, Laiklik, Bilimsellik, İşbirliğine Açıklık, Her Yerde Eğitim. 77

78 78

79 TEMALAR Birimin temel görev alanlarını belirler.
Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi geçmemesi gerekir. Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır. İdeal olan tema başlığı sayısının 5-6 ‘yı geçmemesidir. Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit kalabilir. Ortak belirlenen temalar çerçevesinde kurumlar, birimler, iller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar. 79

80 TEMALARA ÖRNEK (İl Millî Eğitim Müdürlükleri için)
1. EĞİTİM-ÖĞRETİM HİZMETLERİ Eğitim kalitesi (Öğrenci akademik başarısı OKS, SBS, ÖSS, sınıf başarısı,taşımalı eğitim, memnuniyet) Rehberlik ve Yönlendirme, Mesleki ve Teknik Eğitim, Özel Eğitim, Yaşam Boyu Eğitim, Sosyal-kültürel sportif faaliyetler 2. EĞİTİME DESTEK HİZMETLERİ Personel Hizmetleri, Denetim, Okul ve derslik yapımı, arsa temini Araştırma, yayın, İstatistik,proje-işbirliği Donatım- onarım Bilgi-iletişim teknolojisi Yurt-burs Atama (Yönetici, Usta öğretici)

81

82

83

84 STRATEJİK AMAÇ (SAM) Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Sonuca yönelik olmalıdır. Tutarlı (vizyon, misyon ve ilkelere uygun) olmalıdır. Kavramsal olmalıdır. Yön belirlerler. 84

85 SAM Belirlenmesinde Önemli Noktalar
Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın sonunda bilgi olarak verilmelidir. (9.Kalkınma planı, gibi) Kuruluş SP’nın da en az 1 tane olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir. Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır. (Ancak görev tanımı sayılabilecek ifadelerde u.arası standartlara uygun, çağa uygun, çağın gereği vb kelimelerle hedef büyültmesine gidilirse SAM olarak ele alınabilir.) Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler. 85

86 Stratejik Amaç Örnekleri
Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak. İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9.kalkınma Planı) İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı) 86

87 Stratejik Hedefler Amaçları gerçekleştirecek somut ifadeler
Miktar, maliyet, kalite, yer ve zaman Rakamsal Kısa vadeli Sonuca odaklı olmalıdır.

88 SSÖÖG-Z Kuralı Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) Somut
Önemli Ölçülebilir Gerçekleştirilebilir Zaman ilişkili Örnek : İlimizde okul öncesi eğitimde 2009 yılında %55 olan okullaşma oranı, 2014 yılı sonuna kadar %75’e çıkartılacaktır. 88

89 Stratejik Hedef Örnekleri
SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. SH 1.1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2014 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarmak. SH yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak. SH 1.3 Kurum çalışanlarının tümünün 2012 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak. 89

90 Performans Göstergesi
Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz değerlerdir. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. ÖRNEĞİN; -Derslik Başına Düşen Öğrenci Sayısı -Basımı yapılan Kitap Sayısı -Düzenlenen Toplantı Sayısı vb. 90

91 Performans Göstergelerinin Nitelikleri
Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum. Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların gösterge üzerinde hemfikir olması 91

92 Muğla İl Milli Eğitim Müdürlüğü Stratejik Planı

93

94 Örnek Performans Göstergeleri
Öğrenci başına düşen öğretmen Sayısı, Öğretmen başına düşen ders saati, -Okullara yapılan ön başvuru ve kayıt sayıları, -Yeni açılan okul/derslik Sayıları, Açılan modül sayısı, Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı, Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı, Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı, KPDS C seviyesindeki çalışan sayısı, Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati 94

95 PG Tespitinde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar
Performans Göstergeleri; İstatistiklerden, Veri tabanlarından. Birim tarafından oluşturulacak formüllerden. Varsayımlardan ve geçici tahminlerden. Hesaplamalardan yararlanılarak belirlenebilirler. 95

96 Performans Göstergeleri
Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşan 5 türü vardır. Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür. Hedeflerin niteliği (girdi, çıktı, verimlilik, sonuç veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler.

97 Performans Göstergelerinin Türleri
Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşur. Girdi: Hizmetin üretilebilmesi için gereken kaynaklardır. Örneğin : Kayıt için başvuran öğrenci sayısı, Seminere katılan kişi sayısı, Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı vb.

98 Performans Göstergelerinin Türleri
Çıktı: Üretilen ürün veya hizmetlerin miktarıdır. Örneğin : Okuldan mezun olan öğrenci sayısı, Semineri tamamlayan kişi sayısı, Aşılama kampanyasında aşı yapılan çocuk vb..

99 Performans Göstergelerinin Türleri
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdi-Çıktı arası ilişkiyi gösterir. Örneğin : Aşılanan çocuk başına maliyet, Seminere katılan kişi başına düşen maliyet, Mezun olan öğrenci başına maliyet, okuma yazma kampanyasında öğretmen başına düşen okutulan kişi sayısı,Birim karayolu başına maliyet vb..

100 Performans Göstergelerinin Türleri
Sonuç: Elde edilen çıktıların amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Etkililik olarak ifade edilirler ve en önemli performans göstergeleridir. Toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu gibi sorulara yanıtlar verirler. Örneğin : Aşıyla önlenebilir hastalıklarda azalma, Bakım onarımı yapılan karayollarındaki ulaşım hizmetlerindeki iyileşme, Okuma yazma oranlarındaki artış, Seminer sonucunda sertifika almaya hak kazananların sayısı, vb..

101 Performans Göstergelerinin Türleri
Kalite: Hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir. Örneğin: İLSİS verilerinden hatasız olanların yüzdesi, bakım onarımı yapılanlardan tekrar bakım ve onarıma ihtiyaç göstermeyen karayollarının oranı, Okuma yazma kurslarına gidenlerin kurslara devam etme oranı, Seminere katılanların memnuniyet oranı, vb..

102 Faaliyet ve Projelerin Belirlenmesi
Faaliyet ve proje, belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmet birimidir. Öncelikli stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere hangi tür faaliyet ve projelerin yerine getirileceğine karar verilir. Stratejik amaç ve hedefler ile performans hedefleri, idarenin neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Harcama birimlerini içerir. Faaliyet ve projeler performans esaslı bütçe uygulamasının temelini oluşturur. 102

103 Stratejiler Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?
Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar. Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

104 Strateji Örnekleri AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.) Stratejiler; Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

105 Maliyetlendirme Faaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır, Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.

106 Maliyetlendirmede Amaç;
Stratejik planda Geleceğe Yönelimi gerçekleştirebilmek için Planlama-Bütçeleme bağını kurarak; stratejik hedeflerin gerçekçi olarak belirlenmesini ve harcamaların önceliklendirilmesini sağlamaktır. Kaynak-maliyet yapıları ortaya konarak, hedefleme kontrolü, kaynak yeterliliği ve önceliklendirmeler yapılır.

107 BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ
Şeffaflık Sağlar İkili Bir yol Sunar 1. Ne kadar bütçeye ihtiyacımız olduğunu veya 2. Eldeki bütçeyle neler yapabileceğimizi gösterir. İşe Göre Para ? Paraya Göre İş ? Yardımcı Bir Araçtır Gösterge ve Kontrol Aracıdır

108 Stratejik Amaçlara Göre Maliyet Dağılım Tablosu
SAM Stratejik Amaç Açıklaması Ödenek (YTL) 1 Bilgi toplumunun gerektirdiği bilgi, beceri, davranışlar ve birlikte iş görme becerisine sahip nesiller yetiştirmek. 2 Tüm kademelerde okullaşma oranını çağın gerektirdiği seviyelere çıkartmak. 3 Okul ve kurumlarımızın fiziki mekanlarını iyileştirerek donatım ve alt yapı açısından eğitime daha uygun hale getirmek. 4 Türk Cumhuriyetleri, akraba toplulukları ve diğer ülkeler ile ülkemiz arasında eğitim ve öğretim konusunda işbirliğine giderek bu ülkelerle aramızda sağlam, kalıcı bir dostluk köprüsü oluşturmak ve bu şekilde Türkçe ve Türk kültürünün yaygınlaşmasını sağlamak. 5 … 6 7 8 Eğitim ve Öğretim alanında AB'ye uyumu ve uluslar arası etkinliği artırmak. Bakanlık Tarafından Kullanılan Ödenek Toplamı

109 Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir.
Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir: Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir, Hedefler küçültülebilir, Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir, Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

110 İZLEME VE DEĞERLENDİRME
Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ? Yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme, Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun yani performansın değerlendirilmesi, Elde edilen verilerle planın gözden geçirilmesi evrelerini ifade eder.

111 İzleme ve Değerlendirme
Bu aşamada stratejik planın tümü hakkında bilgi veren temel tablolar kullanılır. Stratejik planımızın tümünü, amaç-hedef, sorumlular ve maliyet dahil olmak üzere görebildiğimiz tablolar kullanılmalıdır. Birimlerimizin plan kapsamında üstlenmiş oldukları görevlerin net sayılarına, toplam kullandıkları ödeneğe ve personel sayılarına tek seferde bakılabilecek toplam sorumluluğu gösteren icmal niteliğine haiz, sorumluluk odaklı tablolarda kullanılmalıdır.

112 Sorumluluk Stratejik Planlamanın kanuni bir süreç olduğu ve
kontrollerinin denetim mekanizmaları olan SGB, İç Denetim ve Dış Denetim (sayıştay) birimlerince yapılacağı amaç, hedef, gösterge ve performans hedeflerinin belirlenmesinde göz önünde bulundurulmalıdır.

113 Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar
-Yenileme -Güncelleme -Hazırlık Programı -Onay süreci 113

114 Diğer Hususlar Stratejik Planlama çalışmaları Strateji Geliştirme Birimlerinin koordinatörlüğünde yürütülür. Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar. Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır. Güncelleştirme İşlemi: Stratejik planlar en az iki yıl uygulandıktan sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir. Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir. 114

115 Diğer Hususlar - Yenileme İşlemi:
a) Görev, yetki ve sorumluluklarını düzenleyen mevzuatta değişiklik olması hâlinde ilgili kamu idaresinin, b) Hükümetin değişmesi halinde mahalli idareler hariç diğer kamu idarelerinin, c) Bakanın değişmesi halinde ilgili bakanlık ile bağlı ve ilgili kamu idarelerinin, ç) Mahalli idarelerde üst yöneticinin değişmesi halinde ilgili mahalli idarenin, d) Doğal afet, tehlikeli salgın hastalıklar veya ağır ekonomik bunalımların vuku bulması hallerinde ilgili kamu idarelerinin planları yenilenir. Yenileme, stratejik planın beş yıllık bir dönem için yeniden hazırlanmasıdır. Stratejik planın yenilenmesi kararı, yukarıdaki şartların oluşmasına müteakip en geç üç ay içinde alınır. Bu kararı takip eden altı ay içinde stratejik plan yenilenir. Stratejik planların yenilenmesinde bu Yönetmelik hükümlerine uyulur. Güncelleştirilme durumunda ise Müsteşarlığa ve Maliye Bak. bilgi verilir.

116 İletişim Adreslerimiz arge48@meb. gov. tr. muglaarge48@gmail
İletişim Adreslerimiz Strateji Geliştirme Birimi Ofis: (226)