STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA

... konulu sunumlar: "STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA"— Sunum transkripti:

1 2015-2019 STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA
T.C. YOZGAT VALİLİĞİ İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ AR-GE STRATEJİK YÖNETİM ve PLANLAMA

2 Çalışma Kapsamı Durum Analizi Gelecek Yönelimi Maliyetlendirme
I. Stratejik Planlama ve Önemi II. Stratejik Plan Yapısı Durum Analizi Gelecek Yönelimi Maliyetlendirme İzleme ve Değerlendirme Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar Yenileme, Güncelleme Hazırlık Programı, Onay Süreci 2

3 Geleneksel Kamu Yönetimi Anlayışı
Merkezi Planlama Merkezi Yönetim Ve Kontrol Mevzuat Odaklı-kurallara Dayalı Girdi Odaklı Hata Aramaya Odaklı, Usulsüzlük Ve Yolsuzluğu Araştıran Denetim Tek Taraflı Ve Kapalı

4 Çağdaş Kamu Yönetimi Anlayışı
Katılımcı Ve Paylaşımcı Şeffaf Ve Hesap Verebilir Stratejik Planlama Ve Performans Yönetimine Dayalı Gelecek Yönelimli Sonuç Ve Hedef Odaklı Yerel Ve Yerinden Yönetim Ağırlıklı Yatay Organizasyon Yapısı Ve Yetki Devri Yönetime Değer Katan Sistem Odaklı Denetim

5 Stratejik Yönetim Kavramı
Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için izlenen yol.

6 Stratejik Yönetim Kavramı
Kuruluşun mevcut durumu ile varoluş gerekçesinden hareketle ve geleceğe dönük bir bakış açısını içerecek şekilde; bütçesinin, uzun vadeli amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanması, uygulanması ile sonuçlarının izlenerek değerlendirilmesidir.

7 Stratejik Yönetim Kavramı
Stratejik Planlama: Örgütün belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

8 Stratejik Yönetim Stratejik Yönetimin Yapısı ve İşleyişi

9 (Stratejik Yönetim Yaklaşımı)
5018 Sayılı Kanun’un Genel İşleyiş Modeli (Stratejik Yönetim Yaklaşımı) Politika ve önceliklerin belirlenmesi Kaynak ve stratejilerin ortaya konulması Bütçenin belirlenen stratejik önceliklere göre hazırlanması Bütçenin stratejik hedefleri gerçekleştirecek şekilde uygulanması Faaliyetlerin kontrolü ve işlemlerin muhasebeleştirilmesi Hizmet etkinliğinin ölçülmesi ve raporlanması 9

10 STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ
MİSYON STRATEJİK AMAÇ ( UZUN VADELİ ) STRATEJİK PLAN VİZYON STRATEJİK HEDEF ( ORTA VADELİ ) PERFORMANS GÖSTERGELERİ PERFORMANS HEDEFİ ( YILLIK ) PERFORMANS PROGRAMI FAALİYET VE PROJELER İZLEME FAALİYET RAPORU (PH değerlendirmesidir) DEĞERLENDİRME GÖZDEN GEÇİRME 10

11

12 Stratejik Planlama ve Önemi
12

13 5018 Sayılı Kanun (Madde 3) stratejik plan,
“Kamu idarelerinin; Orta ve uzun vadeli amaçlarını, ilke ve politikalarını, (Misyon-Vizyon-Temel Değerler-SAM- Politikalar) hedef ve önceliklerini, (Stratejik Hedefler) performans ölçütlerini, (Göstergeler-PH-PG) bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile (stratejiler) kaynak dağılımlarını (maliyetlendirme) içeren plan” olarak tanımlanmıştır. 13

14 5018 sayılı Kanun (Madde 9) Kamu İdarelerine,
Kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izlemesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. 14

15 Stratejik Planlama Temel Belgeler
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik  Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Performans Programı Hazırlama Rehberi Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik 15

16 5018 Sayılı Kanun (Madde 9) Stratejik Plan ile Bütçe İlişkisi
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. 16

17 Stratejik Plan Günü kurtarmaya yönelik değildir, Gelecek yönelimlidir.
Bir şablon değildir, kurumsal kültür farklılığına ve çevreye göre farklıklar gösteren özgün bir belgedir. Salt bir belge değildir. Katılımcılık esas alınarak hazırlanır ve uygulamanın tüm adımlarını kapsar ancak önemli olan belgenin hazırlanması değil sahiplenilerek hayata geçirilmesi sürecidir. Sadece bütçeye dönük değildir. Plan bütçe sürecini de içermekle birlikte bütçeden yola çıkılarak hazırlanan değil, bütçeyi yönlendiren bir yapıdadır. 17

18 Stratejik Planın Önemi
Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve diğer üst belgelerle kurum işlevleri arasında doğrudan bir bağ kurar, Plan-Bütçe bağını kurarak gerçekçi bütçe talepleri için katkı sağlar, Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılmasına yardımcı olur, Mali Disiplini sağlamaya yöneliktir, İç ve Dış paydaşların amaçlar etrafında birleşmesini katılımcılıkla sağlayarak, kurumun var oluş amacına yönelmesine katkıda bulunur. Kurumun çevresiyle olan iletişimini ve iş birliğini artırır, Girdi odaklı değil sonuç odaklıdır. Yapılan her faaliyetin raporlanmasını sağlayarak performans denetimi yapılabilmesine olanak sağlar ve hesap verme sorumluluğunun kurumsal kültür haline gelmesine katkıda bulunur. 18

19 TEMEL UNSURLAR Stratejik Plan Performans Programı Faaliyet Raporu
Misyon Vizyon Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Performans Hedefleri Faaliyet/Projeler Stratejik Plan Performans Programı Faaliyet Raporu

20 Stratejik Planlama Süreci
Hazırlık Çalışmaları Durum Analizi Stratejik Plan (5 Yıllık/ ) Performans Programı (1 Yıllık) Faaliyet Raporu (1 Yıllık) 20

21 Üst Politika Belgeleri
Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu Orta Vadeli Program AB Müktesebatına Uyum Programı TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu Bilgi Toplumu Stratejisi Millî Eğitim Strateji Belgesi Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (DPT) MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu Hükümet Programı 60. ve 61. Hükümet Eylem Planı MEB Bütçe Raporu Millî eğitim ile ilgili mevzuat 21

22 Stratejik Plan Yapısı 2.Gelecek Yönelimi 1.Durum Analizi
3.Maliyetlendirme 4.İzleme ve Değerlendirme 22

23 1. DURUM ANALİZİ 1.1. Tarihsel Gelişim 1.2. Organizasyon Yapısı 1.3. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi 1.4. Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerinin Belirlenmesi 1.5. Paydaş Analizi 1.6. Kuruluşun ve Çevrenin Analizi 1.7. Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi 23

24 1.1. Tarihsel Gelişim Kurumun bulunduğu bölgenin tanıtılacağı bir bölüm olmayıp; 3 temel soruya yanıt aranır, Kurum/Kuruluş: Hangi tarihte kurulmuştur? Hangi amaca hizmet eder? Geçirdiği kritik aşama ve değişimler nelerdir? 24

25 1.2. Organizasyon Yapısı Bu bölümde kuruluşun yapılanmasına ilişkin bilgilere yer verilir. Sorgulanan mevzuat kaynaklı olan teşkilat yapısı değil, örgütün çalışma, iş üretme yapısı olan organizasyonunun yapısıdır. Temel Sorular: Kim/kimler, kime bağlı çalışır? Kurulan ekip ve kurullar nelerdir ve hangi alanlarda sorumludurlar? Ekip ve kurulların çalışma düzeni nasıldır?

26 1.2. Organizasyon Yapısı Örneğin Okullar için;
Okul Aile Birliği, Öğretmenler Kurulu, Okul gelişimi veya çeşitli nedenlerle kurulmuş kurulacak komisyonlar organizasyon yapısında belirtilmelidir. Bu grup veya ekipler normalde teşkilat yapısı içinde yer almazlar.

27 1.3. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
Kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülükleri tespit edilir. Faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilir ve yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar. 27

28 1.3. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
Kuruluş, strateji belirleme aşamasında yasal yükümlülüklere başvurmak zorunda kalabileceği için bu bölümde belirlemeler yapılırken; Çalışmalarımız hangi mevzuat kapsamında yürütülüyor? Çalışmalarımızı etkileyebilecek (olumlu-olumsuz) düzenlemeler nelerdir? sorularına yanıt araması gerekir. Örneğin; Okula devamsızlıkların azaltılması için öğretmenlerin akşamları evlere veli ziyareti yapması, Öğretmenlerin yurt dışı okullardaki örnekleri görebilmesi için yurt dışı okul ziyareti-proje vb., 28

29 1.4. Faaliyet Alanları İle Ürün Ve Hizmetlerinin Belirlenmesi
Kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir ve belirli faaliyet alanları altında toplanır. Faaliyet Alanı – Ürün/Hizmet FAALİYET ALANI 1 Ürün/Hizmet 1 Ürün/Hizmet 2 Ürün/Hizmet 3 FAALİYET ALANI 2 … 29

30 1.5. Paydaş Analizi Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan etkilenen veya etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. İç paydaş, Dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplanabilir. 30

31 1.5. Paydaş Analizi, Stratejik planın temel unsurlarından biri olan katılımcılık sağlanabilir, Paydaşların dikkate alınması sağlanacak ve plan sahiplenilecektir, Verilen hizmetlerin yararlanıcıların ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi sağlanacaktır. 31

32 1.5. Paydaş Analizi Paydaşların tespiti,
Paydaşların önceliklendirilmesi, Paydaşların değerlendirilmesi, Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirmesi aşamalarından oluşur. 32

33 1.5.1. Paydaşların Tespiti Kuruluşun,
Faaliyetleri ile ilgili olanlar kimlerdir? Faaliyetlerini yönlendirenler kimlerdir? Hizmetlerinden yararlanan kimlerdir? Faaliyetlerinden etkilenenler kimlerdir? Faaliyetlerini etkileyenler kimlerdir? Kuruluşun paydaşlarına ilişkin listeler oluşturulur. Bir paydaşta farklı özellik ve önemde alt gruplar varsa bu alt gruplarda belirtilmelidir. Örneğin iç paydaş olarak kurum çalışanlarını tespit etmek yerine yönetici, denetim elemanı, öğretmen, memur gibi alt gruplara bölünmelidir. Bu aşamada paydaşlar iç paydaş, dış paydaş ve yararlanıcılar olarak gruplandırılırlar. 33 33

34

35 1.5.2. Paydaşların Önceliklendirilmesi
Tespiti yapılan paydaşların beklentilerinin plana yansıtılması amacıyla bir önceliklendirme yapılır. Paydaşın adının, türünün ( iç, dış veya yararlanıcı), Neden paydaşımız olduğunun ve önceliğine ilişkin bölümler olan bir tablo hazırlanır. Tablo sayesinde önceliklendirme yapılarak paydaş görüşleri alınabilir. 35 35

36 1.5.3. Paydaşların Değerlendirilmesi
Bu aşamada, Paydaşın kuruluşun hangi faaliyet alanı ile ilgili olduğu ? Kuruluştan Beklentilerinin ne olduğu ? Faaliyet ve hizmetlerimizi ne şekilde etkilediği ? Kuruluşu etkileme gücünün ne olduğu ? Faaliyet ve hizmetlerimizden ne şekilde etkilendiği ? soruları yardımıyla paydaşın değerlendirilmesi yapılır. Genel olarak iki tablodan yararlanılır. Paydaş-Ürün/hizmet matrisi ile paydaşlarımızın hangi ürün veya hizmetimiz ile ilgili oldukları tespit edilir. Paydaş Etki/Önem matrisi ile de paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi ve önemi ile ortaya koyulur. 36 36

37 1.5.3. Paydaşların Değerlendirilmesi Etki/ Önem Matrisi
paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, ÖNEM, kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder. Etki Önem Zayıf Güçlü Önemsiz İzle Bilgilendir Önemli Çıkarlarını gözet, çalışmalara dahil et Birlikte çalış 37 37

38 1.5.3. Paydaşların Değerlendirilmesi Etki/ Önem Matrisi
Paydaşın bakanlığa etkisi Taleplerine verilen Önem Zayıf İzle Güçlü Bilgilendir Önemsiz Gözet Önemli Birlikte çalış XXX Sendikası X TBMM 38

39 Tam 5" "Çok 4", "Orta 3", "Az 2", "Hiç 1" 1,2,3 İzle 4,5 Bilgilendir
PAYDAŞLAR İÇ PAYDAŞ DIŞ PAY, Paydaşın Kurum Faaliyetlerini Etkileme Derecesiİ Paydaşın Taleplerine Verien Önem Sonuç NEDEN PAYDAŞ Tam 5" "Çok 4", "Orta 3", "Az 2", "Hiç 1" 1,2,3 İzle 4,5 Bilgilendir 1,2,3 Gözet 4,5 Birlikte Çalış Veliler X Tedarikçi Doğrudan ve Dolaylı Hizmet Alan 4 Bilgilendir, Birlikte çalış Okul Aile Birliği Amaçlarımıza Ulaşmada Destek İçin İş birliği İçinde Olmamız Gereken Kurumlar 5 İlçe MEM Müdürlüğü Mahalle Muhtarı 1 2 İzle, Gözet Sağlık Ocağı İzle, Birlikte Çalış SBS’ye Girecek Öğrencier Okul Başarımızda Öncelikli Grup Bilgilendir, Birlikte Çalış 1.Sınıf Öğrencileri Okul Tanıtımında Öncelikli Grup Diğer Öğrenciler Varoluş gerekçemiz Bilgliendir, Birlikte Çalış

40 1.5.4. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi
Bu aşama öncelikli paydaşların kuruluş hakkındaki görüş ve önerilerinin alınması ve plana yansıtılmasını oluşturur. Paydaş görüşleri alınırken; Mülakat, Anket Uygulaması, Atölye Çalışması, Toplantı, gibi yöntemlerden faydalanılır. 40 40

41 1.5.4. Paydaş Görüşlerinin Alınması
Görüş Alma Süreci Görüş alma sorumluları belirlenir, Paydaşlara göre görüş alma yöntemleri belirlenir, Görüş alma kapsamı: Görüş alma yöntemlerine göre soru içerikleri ve formlar belirlenir, Görüş alma süreci belirlenir: Görüş alma takvimi. Görüşlerin analizi: Zaman, yöntem ve sorumluları da içerecek şekilde görüşlerin raporlanması ve değerlendirilmesi sürecinin planlanması ve analizi. 41

42 1.5.4. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi
Paydaş görüşlerinin alınmasında ölçülmek istenen başlıklar ise temel olarak şunlardır: Hangi faaliyetlerimiz ve hizmetlerimiz paydaş için önemlidir? Olumlu veya olumsuz bulduğu yönlerimiz nelerdir? Geliştirmemiz gereken yönlerimiz nelerdir? Bizden beklentileri nelerdir? Görüş alma aşamasında paydaşın derecelendirmesi çok büyük önem arz etmektedir. Örneğin; İl MEM planı hazırlama aşamasında İl Valisi veya İl MEM Müdüründen anket ile görüş alınamaz. Lider konumundaki bu kişilerin her adımda fikirlerini birebir almak gerekir. 42 42

43 Paydaş Beklenti Matrisi
Öncelikli Paydaş: xxx Sendikası (İl MEMler; İl Emniyet Müdürlüğü, İlçe MEMler, İÖİ-belediye gibi önemli paydaşlarla bu şekilde birebir toplantılar yaparak beklentileri almalıdır.) BEKLENTİLERİMİZ BEKLENTİLERİ 1.Sendikalı çalışanların yasal görev ve sorumluluk konusunda, sendika tarafından bilgilendirilmesi 1.Bakanlığın sendikalı çalışanları objektif değerlendirmesi 2.Sendikaların, sendikalı çalışanların görev ve sorumluluklarına aykırı davranışlarına destek olmaması 2.Bakanlığın sendikalı çalışanların özlük haklarına riayet etmesi 3.Sendikaların, sendikalı çalışanlarından başarılı çalışmalar yürütenlerini ödüllendirmesi 3.Bakanlığın çalışanlarının daha verimli iş ortamlarına sahip olması ve bakanlığın bu ortamları oluşturması 4.Sendikaların sosyal faaliyetler ve eğitimler düzenleyerek üyelerine çağın gerektirdiği donanımları kazandırması 4.Bakanlığın çalışanlarının mali yönden daha rahat olmalarının sağlanması 5.Çalışanların sosyal faaliyetler ve eğitim faaliyetlerine katılarak mesleki gelişimlerinin sağlanması 43

44 1.6. Kuruluşun ve Çevrenin Analizi
Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından biri olan kurum içi ve çevre analizi bölümü; Kurumun kendi örgütsel durumunun yanı sıra dışarıdaki yapıyı da analiz ettiği bölümdür. Kurum İçi ve Çevre analizi olarak ikiye ayrılır. 44

45 1.6. Kuruluşun ve Çevrenin Analizi
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılacak temel yöntemlerden birisi GZFT (SWOT) analizidir. GZFT analizi, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistemli olarak incelenmesidir. GZ kuruluş içi analiz kısmını, FT ise çevre analizi kısımlarını oluşturur. 45

46 1.6. Kuruluşun ve Çevrenin Analizi
İç Analiz (GZ) Kuruluşun yapısı, Beşeri Kaynakları, Kurum Kültürü, Teknoloji, Mali Durum, başlıklarının dikkate alındığı analiz türüdür. Belirlenen güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır. 46

47 1.6. 1. İç Analiz (GZ) 1.6.1.1. Kuruluşun Yapısı Örgüt yapısı
Birimler ve yetki çakışmaları, Kuruluş yapısında ve görev alanındaki önemli değişimler, Kuruluş yapısında ve görev alanında yapılması düşünülen önemli değişiklikler, İzleme ve değerlendirme sistemi Beşeri Kaynaklar Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi

48 1.6. 1. İç Analiz (GZ) 1.6.1.3. Kurum Kültürü İletişim süreçleri
Karar alma süreçleri Gelenekler ve değerler Teknolojik Yapı Kuruluşun teknolojik alt yapısı Teknolojiyi kullanma düzeyi Mali Durum Mali kaynaklar Bütçe büyüklüğü Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

49 İç Analiz (GZ) Kurum içi analizde Stratejik Planlamanın geleceğe yönelim bölümünde Hedeflemelerinde yapılacağı başlıklar ile yukarıda yer alan 5 temel başlık hakkında yeterli düzeyde istatistiki veri verilmesi gereklidir. Verilecek istatistiki bilgilerin Resmi İstatistiklerle uyumlu olmasına ve kaynak belirtilerek verilmesine dikkat edilmelidir. Bilgilerin karşılaştırılabilir olması ve stratejik hedeflerin çizdiği gerçekçiliğin sorgulanabilmesi için geriye dönük en az 2 yılı kapsaması gerekir.

50 Dış Analiz (FT) Kuruluşun kontrolü dışında olan ancak kuruluş için kritik olabilecek dışsal değişim ve eğilimlerin fırsat ve tehditler olarak incelenmesidir. Fırsatlar, kuruluş için avantaj sağlayacağı, tehditlerin ise kuruluş için olumsuz etkiler oluşturabileceği düşünülür. Her ikisi de kuruluşun kontrolü dışında olan etken yada durumlardır. Analiz kapsamında ekonomik, sosyal, siyasal, demografik, kültürel, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin incelenmesi gerekir. 50

51 1.6. 1. Dış Analiz (FT) Temel başlıklar,
Dünyadaki durum ve değişmeler, Ülkemizdeki durum ve değişmeler, İlimizdeki durum ve değişmeler ( İl MEM), İlçemizdeki durum ve değişmeler (İlçe MEM) Tüm coğrafyada ki temel eğilimler ve sorunlardan bizi yakından ilgilendirenler ve nasıl etkileyeceği, Kuruluşun düzenlemesi dışındaki mevzuat, üst belge ve politikalardan etkilenme ve bunlar arası uyum sorunları, Yukarıdakiler haricinde kuruluşun karşılaşabileceği tüm riskler ve belirsizlikler. 51

52 GZFT Analizi Derecelendirme,
G Bakanlığın/Birimin kazanç sağlama derecesi Z Bakanlığı/Birimi olumsuz etkileme derecesi F Bakanlığa/birime yarar sağlama derecesi T Bakanlığa/birime zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı Önem- Etki Matrisi (Belirlenen güçlü, zayıf yönler ve fırsat-tehditlerin Önem/ Etki derecelerinin belirlenmesi) TOWS Matrisi ( Stratejileri belirlemek için kullanılır, Stratejiler bölümünde değinilicektir.) 52

53 GZFT Analizi Derecelendirme
Güçlü Yönler (Kazanç ve fayda sağlama derecemiz) Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3) Devlet Bütçesinden en yüksek payı almamız X Zayıf Yönler (faktörden olumsuz etkilenme derecemiz) Sınıf mevcutlarının fazlalığı ve ikili öğretim Fırsatlar (Yarar sağlama olasılığı) Dünya Bankası ve AB fonları Tehditler (Olumsuz etkileme olasılığı) Ülke dışına yaşanan göç hareketleri (beyin göçü) 53

54 GZFT Analizi Şimdiki ve gelecekteki durum
Şimdiki durum 5 yıllık süreçte öngörülen gelecek ne olacak? Nasıl bir gelişme olması isteniyor? Yapılması gerekenler 1. Bakanlık merkez ve taşra teşkilatı çalışanlarının eğitim düzeylerinin dünya standartlarında olması Merkez teşkilatının yeniden yapılandırılması, Hiyerarşik yapıdan uzmanlık örgütlenmesine geçiş, Stratejik yönetim anlayışına geçilecek İhtiyaç duyulan alanlara yönelik uzmanlık alanlarının ve yetkinlikleri belirlenerek atamaların yapılmalı Hizmetiçi eğitim amaca uygun olarak yeniden yapılandırılmalı Yabancı dil eğitimi, Y.Lisans ve Doktora Teşviki sağlanmalı Z F T 54

55

56

57 ……………… MÜDÜRLÜĞÜ GZFT ANALİZİ Grup adı:…………………………………
İÇ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER DIŞ FAKTÖRLER FIRSATLAR TEHDİTLER

58 1.7. Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi
Örgütün durum analizi ile ortaya koyduğu temel sorun alanlarının, bir başka deyişle gelişim veya gelişmeye açık alanlarının belirlendiği bölümdür. Temel olarak GZFT analizi ve üst politika belgeleri analizi verilerinden faydalanılır. İlk olarak tüm sorun alanları liste halinde tespit edilir. Ardından bu alanlarda istenen gelişimin sağlanabilmesi yani hedefleme yapılabilmesi için belirli başlıklar halinde gruplamalar yapılır. 58

59 1.7. Sorun Alanları (Gelişim Alanları) Analizi
Belirli başlıklar altında yapılan gruplamalar; stratejik planda ele alacağımız gelişim alanı gruplarını yani Temaları belirtir. Ancak Tema başlıklarının Misyon ve Vizyondan hareketle de netleştirileceği unutulmamalıdır. Tema başlıklarının belirlenmesinin ardından, ilgili tema başlığı için eksik kalan gelişim alanı önerileri başlık altına eklenir. Elde edilen listeler durum analizi verileri ve tutarlılık açılarından kontrol edilerek gelişim alanları listeleri tamamlanır. 59

60 MEB SP 2010-14 Tema: YÜKSEK ÖĞRETİM
Sorun alanları (stratejik konular); Uluslar arası bilim, teknik ve sanat birikiminden daha fazla yararlanma, Beyin göçünün engellenmesi, Ülkenin bilimsel üretimde bağımlılık oranının azaltılması, Yükseköğretimde İhtisaslaşmayı sağlamak. 60

61 2. GELECEK YÖNELİMİ Vizyon ve Misyon, Temel Değerler, Temalar,
Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Strateji ve Politikalar Performans Göstergeleri ve Hedefleri, Faaliyetler. 61

62 Misyon, Vizyon Ve Temel Değerler
Planlama bölümü 2 ana başlıkta toplanmıştır; Misyon, Vizyon Ve Temel Değerler Misyon Vizyon Temel Değerler Temalar, Stratejik Amaç Ve Hedefler Temalar, Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Performans Göstergeleri Politika ve Stratejiler 62

63 Misyon Kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve varoluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir. 63

64 Dört temel soru cevaplanmalıdır.
Misyon Dört temel soru cevaplanmalıdır. NE yapmamız gerekiyor/bekleniyor? Bunları KİM için yapıyoruz? Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler ile NASIL üretiyoruz? Nasıl çalışıyoruz? Bunları NEDEN yapıyoruz? Neden varız? 64

65 Misyon=NEDEN+ NASIL+ KİME+ NE
“Kurum ve kuruluşların daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için, eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetlerini insan odaklı yaklaşımlar ile gerçekleştirmek”. (TÜSSİDE ’nin (Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü) Misyonu) 65

66 Misyon İfadeleri Bütün genç insanlarımıza mümkün olan en yüksek standartlarda, eşit erişim hakkı tanıyarak, onların eğitim ve gelişimini sağlamak(Kuzey İrlanda Eğitim Bakanlığı) Hacettepe Üniversitesi , evrensel değerler ışığında, bilim, teknoloji ve sanat birikiminden yararlanarak ülkenin geleceği için üstün nitelikli bireyler yetiştirmeyi, araştırma, eğitim ve hizmet alanlarındaki üretimini toplum yararına sunmayı ilke edinmiştir. (Hacettepe Üniversitesi) Okul çevresine öğrencilerimize güvenli bir ortamda nitelikli bir eğitim vermektir(Erdem Lisesi) 66

67 Vizyon Vizyonda 3 Temel Soru :
Kurumun ideal geleceğini sembolize eder. (DPT 2006). Vizyonda 3 Temel Soru : İdeal geleceğimiz nedir? Çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak isteniyor? İdari ve Siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor? 67

68 Vizyon İfadeleri; (9.Kalkınma Planında Türkiye vizyonu.)
“İstikrar içinde büyüyen, gelirini daha adil paylaşan, küresel ölçekte rekabet gücüne sahip, bilgi toplumuna dönüşen ve AB’ye üyelik için uyum sürecini tamamlamış bir TÜRKİYE.” (9.Kalkınma Planında Türkiye vizyonu.) “Eğitim kültürünü öğretim yöntemleri modalarına kapılma kültüründen, başarı, profesyonellik ve sonuç alma kültürüne çevirmek.” (ABD Eğitim Bakanlığı vizyonu) Ülkemizin eğitimde model ve lider bir ülke olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes için ayrıcalığa dönüştüren ve mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemi. (MEB Vizyonu) 68

69 3 Temel Alana ilişkin olurlar;
Temel Değerler Kurumun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eden kavramlardır. 3 Temel Alana ilişkin olurlar; Kişiler: Paydaşlara yönelik değerler, Süreçler: Yönetim, karar alma ve hizmet üretimi süreçlerine ilişkin değerler, Performans: Üretimin kalitesine yönelik beklentilere ilişkin değerler. 3 Temel Soruyu Cevaplandırırlar; Çalışma felsefesi nedir? Çalışmalara temel teşkil eden ilke, standart ve idealler nelerdir? Çalışanlar tarafından benimsenen değer ve inançlar nelerdir? 69

70 Temel Değerlere Örnekler
Kalite, Güncellik, Güvenilirlik, Mesleki uzmanlık, Tarafsızlık ve şeffaflık, Kişisel verilerde gizlilik, Veri sağlayıcı ve kullanıcılarına saygı (TUİK SP ) 70

71 71

72 Temalar Birimin temel görev alanlarını belirler.
Mümkün olduğunca kısa yazılmalıdır. Bir iki kelimeyi geçmemesi gerekir. Tema başlıkları birimler görev dağılımları, sorun alanları grupları ile misyon-vizyon kavramlarından çıkarılırlar. Ancak birebir görev tanımları olmamalıdır. Görev ayrımları sadece örnek olarak alınmalı ve gruplama yapılmalıdır. İdeal olan tema başlığı sayısının 5-6 ‘yı geçmemesidir. Uzun vadede stratejik amaçlar değişse dahi tema sabit kalabilir. Ortak belirlenen temalar çerçevesinde Kurumlar, Birimler, İller arasında karşılaştırma yapılabilme olanağı sağlar. 72

73 Temalara Örnek (İl Millî Eğitim Müdürlükleri için)
1. EĞİTİM-ÖĞRETİM HİZMETLERİ Eğitim kalitesi (Öğrenci akademik başarısı OKS, SBS, ÖSS, sınıf başarısı,taşımalı eğitim, memnuniyet) Rehberlik ve Yönlendirme, Mesleki ve Teknik Eğitim, Özel Eğitim, Yaşam Boyu Eğitim, Sosyal-kültürel sportif faaliyetler 2. EĞİTİME DESTEK HİZMETLERİ Personel Hizmetleri, Denetim, Okul ve derslik yapımı, arsa temini Araştırma, yayın, İstatistik,proje-işbirliği Donatım- onarım Bilgi-iletişim teknolojisi Yurt-burs Atama (Yönetici, Usta öğretici)

74

75

76

77 Temalara Örnek (OKULLAR için)
Eğitim-öğretim Eğitime Destek Hizmetleri Paydaş İlişkileri İnsan Kaynakları Sektörel İşbirliği Fiziki Durum Disiplin Mali Kaynaklar Akademik Başarı ….. 77

78 Stratejik Amaç Ve Hedefler
Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır. Stratejik amaç ve hedefler önceliklendirilerek belirlenirler. Üst belgeler öncelik sıralaması yapılmasında temel alınmalıdır. Stratejik amaçların yazım sırası aynı zamanda kuruluş için önem sırasını da verecektir. 78

79 Öncelikli Stratejik Amaç Ve Hedeflerin Belirlenmesi (Üst Belge Ve Bilgiler)
Orta ve uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerin plan dönemi içerisindeki yıllarda, hangi sırayla, hangi yoğunlukta ve hangi öncelikte yapılacağının belirlenmesi belirli bilgi ve belgeler ışığında yapılır. 79

80 STRATEJİK AMAÇ (SAM) Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. 80

81 SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR
Üst Belge ve bilgilerle uyumlu olmalıdır. Bu uyum amacın sonunda bilgi olarak verilmelidir. (9.Kalkınma planı, tedbir no 512 gibi) Kuruluş SP’nın da en az 1 tane olmalıdır. Üst sınır olmamakla birlikte çok fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Ulaşılmak istenen sonucu açık ifade etmeli ama nasıl ulaşılacağı kısmına girmemelidir. Sayısal ifadelerden ve görev tanımlarından kaçınılmalıdır. (Ancak görev tanımı sayılabilecek ifadelerde u.arası standartlara uygun, çağa uygun, çağın gereği vb kelimelerle hedef büyültmesine gidilirse SAM olarak ele alınabilir.) Yapılacaktır, edilecektir gibi gelecek yönelimi ile veya yapmak etmek gibi mastar ekleriyle yapılmış tanımlamalarla biterler. 81

82 STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ
Öğrencilerin bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak. İlimizde yaşam boyu eğitim anlayışının benimsenmesi sağlanarak, her çağdaki nüfusun beceri kazanma ve meslek edinme faaliyetlerini çağa uygun hale getirmek. (9.kalkınma Planı) İlköğretim ve ortaöğretim düzeyinde rehberlik uygulamasını etkin hale getirmek ve mesleki rehberlik ve danışmanlık hizmetlerini geliştirmek. (Hükümet Programı) 82

83 Stratejik Hedefler Stratejik Amaçları gerçekleştirebilmemize yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır ve onlarla aynı eklerle biterler. Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3-5 yıl) SSÖÖG-Z kuralına uygun olmalıdırlar. SSÖÖG-Z kuralına uyulmaması halinde veya daha spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amaçları ile stratejik göstergeler (performans göstergeleri) kullanılabilir. İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

84 İKİ BİÇİMDE HEDEF YAZILIR 1.Yazım Biçimi
S-Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) S-Somut Ö-Önemli Ö-Ölçülebilir G-Gerçekleştirilebilir Z-Zaman ilişkili 84

85 2.Yazım Biçimi Genel terimlerle ifade edilir ve genel terimlerle yazılan hedeflerin performans göstergeleri yazılır. Örnek Hedef: Meslekî teknik öğretim kurumlarına devam eden öğrenci sayısını yılında 2 katına çıkarmak. PERFORMANS GÖSTERGELERİ (PG) PG-1: Mesleki teknik öğretime devam eden öğrenci sayısı PG-2: Mesleki teknik öğretime devam eden öğrenci sayısının ortaöğretim içindeki payı PG-3: Mesleki teknik öğretime ortaöğretim bütçesinden ve bütçenin genelinden ayrılan pay PG-4: Mesleki teknik eğitim için ön kayıt yaptıran öğrenci sayısı 85

86 Stratejik Hedef Örnekleri
SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. SH 1.1 Okulların %92’sinde varolan ADSL bağlantılarını, 2014 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarmak. SH yılı sonuna kadar mevcut bilgi sistemlerimizin tümünün (mebbis, e-okul, e-performans, e-personel, e-evrak) tek çatı altında toplanmasını sağlamak. SH 1.3 Kurum çalışanlarının tümünün 2012 yılı sonuna kadar bilgi teknolojileri alanında sertifika sahibi olmasını sağlamak. 86

87 Stratejik Hedef Örnekleri
2007 yılında olan pansiyon kontenjanını yılında ’e çıkarmak. 2013 yılına kadar Okul aile birliklerinde Uluslararası standartlara uygun bir muhasebe sistemi kurmak. (PG: Standartlara uygun okul aile birliklerinin oranı.) Politika belirleme ve karar alma süreçleri için kaynak teşkil edecek istatistiki verilerden AB tanımlarına uygun, ulusal ve uluslararası kurumlarca ihtiyaç duyulan göstergeler geliştirilmesini sağlamak. PG: AB Tanımlarına uygun gösterge sayısı 87

88 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır. ÖRNEĞİN; -Derslik Başına Düşen Öğrenci Sayısı -Basımı yapılan Kitap Sayısı -Düzenlenen Toplantı Sayısı vb. 88

89 Performans Göstergelerinin Nitelikleri
Anlamlılık: Hedeflerle ilgi kurabilme Kapsamlılık : Hedefi kapsama Geçerlilik: Ölçmeye çalıştığı hedefi temsili Sorumluluk: Doğrudan birim sorumluluğuna verilebilme Dengelilik: Göstergeler arası uyum. Nesnellik: Tanımının net ve açık olması Basitlik: Hesaplanabilme, verilerin elde edilebilmesinin kolaylığı. Güvenilirlik: Verilerin tutarlılığı ve karşılaştırılabilir olması Ulaşılabilirlik: Verinin ek maliyet getirmeden veya uygun maliyetle toplanabilmesi Sahiplenme: İlgili tarafların göstere üzerinde hemfikir olması 89

90 PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU
SAM 4 Performans Göstergeleri PERFORMANS HEDEFLERİ Önceki Yıllar İlk Yıl Sonraki Yıl Hedefleri SP Dönemi P. Hedefi SH 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 PH 1 Düzenlenen Konferans Sayısı 2 7 İşyeri Ziyaretleri Sayısı 10 100 200 600 3 Toplantı Sayısı 5 25 Tablo 1 SH 4.4 Meslek liselerinde okuyan öğrencilerimizin daha bilinçli olmaları için toplantı ve konferanslar düzenlenecek ve kendi alanlarındaki işyerleri ziyaret edilecektir. Stratejik hedef 4.4 için 3 adet Performans göstergesinin olduğu düşünülmüştür. Önceki 2 yıllık dönem performans gelişimini göstermek için ele alınmıştır. Sp Dönem Hedefi ise Stratejik Hedefimiz için koymuş olduğumuz performans hedefini göstermektedir. Örnekte: PH 1: 2014 yılı sonuna kadar 7 Konferans Düzenlenmesi düşünülmektedir. PH 2: 2014 Yılı sonuna kadar 600 işyeri sahibi ziyaret edilecektir. PH 3: 2014 Yılı sonuna kadar 25 adet toplantı düzenlenecektir. 90

91 ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Öğrenci başına düşen öğretmen Sayısı, Öğretmen başına düşen ders saati, -Okullara yapılan ön başvuru ve kayıt sayıları, -Yeni açılan okul/derslik Sayıları, Açılan modül sayısı, Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı, Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı, Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı, KPDS C seviyesindeki çalışan sayısı, Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati ÖRNEĞİN; PH:MEB Kaynaklarının Bakanlık amaçlarına göre etkin dağıtım ve kullanımı %95 oranında gerçekleştirilecektir. PG: Teklif-Tahsis Sapma Oranı ( 2008-%5, 2009-%5, 2010-%5) PG: Tahsis Gerçekleşme Sapma Oranı ( 2008-%5, 2009-%5, 2010-%5) PG: PEB hazırlama yönergesi oluşturulması. (2008 yılında) PG: Taşınır Mallara İlişkin Yayınlanan Rapor Sayısı( , ) 91

92 Temel Eğitim Çağ nüfusunun okullaşma oranı (cinsiyete ve yerleşim birimine göre %) Derslik başına düşen öğrenci sayısı Geliştirilen/değerlendirilen program sayısı Hizmet içi eğitim çeşidi ve adam gün sayısı Başarı değerlendirme sınav sonuçları Uluslararası sınavlarda ülke başarı düzeyi Yetiştirilen öğrenci sayısı Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Geliştirilen mevzuat sayısı

93 Ortaöğretim Üniversiteyi kazanma oranı, öğrencilerin okuldaki başarı ile üniversite sınavındaki başarısı arasındaki ilişki (istediği bölümü kazanma yüzdesi) Orta öğretim kurumları öğrenci seçme sınavından ilk 1000’e giren öğrencilerin bağlı okulları tercih etme/yerleşme oranı% Geliştirdiği program ve ders kitabı sayısı Mezun olan öğrencilerin okul türlerine göre oranı (kişi/yıl, okul) Ulusal ve uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) ÖSS de ilk 1000’e giren öğrencilerin içindeki bağlı okulların/öğrencilerin oranı % Öğrencilerin takdir/teşekkür/onur belgesi alma oranı % Öğretim programlarının uygulayıcılar (öğretmen, öğrenci veli, öğretim üyesi) tarafından beğenilme oranı Derslik başına düşen öğrenci sayısı Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı

94 ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Taşımalı eğitimde öğrenci başına ayrılan kaynak miktarı Taşımalı eğitimden yararlanan öğrencilerin genel öğrenci sayısına oranı Uluslar arası sınavlarda ülke sayısına göre başarı sırası Genel Öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Sınıf öğretmeni başına düşen öğrenci sayısı Branş öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Üniversiteyi kazanma oranı (Lisans) Üniversiteyi kazanma oranı (Yüksekokul) Üniversiteyi kazanma oranı (Açık öğretim) Ulusal yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Ulusal yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Uluslar arası yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)

95 PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar
Performans Göstergeleri; İstatistiklerden, Veri tabanlarından. Birim tarafından oluşturulacak formüllerden. Varsayımlardan ve geçici tahminlerden. Hesaplamalardan yararlanılarak belirlenebilirler. 95

96 PG Tespitinde dikkat edilmesi gereken hususlar
Dışarıdan bir gözle bakar gibi o işin o birimce yapılıp yapılmadığının kontrolünün, geliştirilen gösterge ile yapılıp yapılamayacağına dikkat edilmelidir. Hedef sayısal veriler içerse bile içerisinde geçebilecek diğer kavramlarında ölçülmesi gerektiği unutulmamalıdır. (u.arası standartlar gibi…) Performans göstergeleri için tablo hazırlanmalıdır. Hazırlanacak tabloda her bir gösterge için numaralandırma yapılarak hedeflerin altına ilgili numara yazılır. Ayrıca tabloda ilgili göstergenin yanına hangi stratejik hedeflerle ilişkili olduğu belirtilir. Bu sayede ortak göstergeler kullanılarak ölçüm yapılabilir. 96

97 Performans Göstergeleri
Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşan 5 türü vardır. Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür. Hedeflerin niteliği (girdi, çıktı, verimlilik, sonuç veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin niteliğini de etkiler.

98 Performans Göstergelerinin Türleri
Girdi, Çıktı, Verimlilik, Sonuç ve Kalite’den oluşur. Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilebilmesi için gereken kaynaklardır. Örneğin : Kayıt için başvuran öğrenci sayısı, Seminere katılan kişi sayısı, Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı, aşılama kampanyasında kullanılacak enfeksiyon sayısı vb..

99 Performans Göstergelerinin Türleri
Çıktı: Üretilen ürün veya hizmetlerin miktarıdır. Örneğin : Okuldan mezun olan öğrenci sayısı, Semineri tamamlayan kişi sayısı, Aşılama kampanyasında aşı yapılan çocuk vb..

100 Performans Göstergelerinin Türleri
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdi-Çıktı arası ilişkiyi gösterir. Örneğin : Aşılanan çocuk başına maliyet, Seminere katılan kişi başına düşen maliyet, Mezun olan öğrenci başına maliyet, okuma yazma kampanyasında öğretmen başına düşen okutulan kişi sayısı,Birim karayolu başına maliyet vb..

101 Performans Göstergelerinin Türleri
Sonuç: Elde edilen çıktıların amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Etkililik olarak ifade edilirler ve en önemli performans göstergeleridir. Toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu gibi sorulara yanıtlar verirler. Örneğin : Aşıyla önlenebilir hastalıklarda azalma, Bakım onarımı yapılan karayollarındaki ulaşım hizmetlerindeki iyileşme, Okuma yazma oranlarındaki artış, Seminer sonucunda sertifika almaya hak kazananların sayısı, vb..

102 Performans Göstergelerinin Türleri
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir. Örneğin: İLSİS verilerinden hatasız olanların yüzdesi, bakım onarımı yapılanlardan tekrar bakım ve onarıma ihtiyaç göstermeyen karayollarının oranı, Okuma yazma kurslarına gidenlerin kurslara devam etme oranı, Seminere katılanların memnuniyet oranı, vb..

103 PERFORMANS HEDEFİ Stratejik hedeflere ilişkin olarak bir mali yılda ulaşılması gereken performans seviyelerini gösteren kavramdır. İdarenin stratejik hedeflerine ulaşmak için yıllar itibariyle ulaşmayı öngördüğü performans seviyelerini gösteren belirgin, ölçülebilir ve çıktı-sonuç odaklı performans düzeyleridir. Harcama Birimi düzeyinde tespit edilir ve bir taahhüt içerir. Rakamsal hedef konulamadığı durumlarda mevcut durumun iyileştirilmesi de hedef olarak belirlenebilir. Bu durum çok istisnai olmalıdır. ÖRNEĞİN; 2007 yılında olan pansiyon kontenjanını 2008 yılı sonunda ’e çıkarmak.

104 PERFORMANS HEDEFİ Her stratejik hedefin en az bir performans hedefi olmalıdır. Stratejik hedeflerin yıllar itibariyle yazılmasıdır. SSÖÖK-Z kuralına uygun olmayan hedefler için belirlenen performans gösterge veya göstergelerinden yola çıkılarak yıllık hedefler belirlenir. Sayısal ifadeler içermelidir. Yüzde, sayı, miktar vb. Stratejik hedefte ilgili yılda işlem yapılmayacaksa performans hedefi yazılmayabilir. ÖRNEĞİN; SH yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda ’e çıkarmak. Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım; 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılı

105 PERFORMANS HEDEFİ ÖRNEĞİN; SH yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda ’e çıkarmak. Örnek ölçülebilir olmasına rağmen planlamanın şu şekilde yapıldığını varsayalım; 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır. Bu durumda 2010 yılı ve 2011 yılında pansiyon kontenjanına ilişkin performans hedefleri koyulamaz. Ancak bu yıllar için hedefte böyle bir veri olmasa bile yapılan inşaatlar ve öğretmen alımı ve yetiştirilmesine ilişkin performans hedefleri koyulabilir.

106 PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU
SAM 3 Performans Göstergeleri PERFORMANS HEDEFLERİ Önceki Yıllar İlk Yıl Sonraki Yıl Hedefleri SP Dönemi P. Hedefi SH 2 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 PH 1 Pansiyon Kontenjan Sayısı 40.357 42.100 43.800 45.900 Zamanında Tamamlanan İnşaat Sayısı 10 11 12 33 Ataması Yapılan Öğretmen Sayısı 400 440 480 1320 Tablo 1 SH yılında olan pansiyon kontenjanını 2013 yılı sonunda ’e çıkarmak. 2010 yılı okul yapımı, 2011 yılı okul yapımı ve öğretmen alımı, 2012 yılından itibaren yapılan okullar bitecek ve okullaşma oranları artacaktır.

107 Stratejiler Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?
Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşacağını gösteren kararlar bütünüdür. GZFT analizinde ortaya koyulan veriler strateji üretmede TOWS analizi aracılığıyla kullanılırlar. Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir?

108 Strateji Örnekleri AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.) Stratejiler; Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

109 Strateji Örnekleri AMAÇ : Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. (Hizmet içi Eğit.D.Bşk.) Stratejiler; Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlanmak isteyenlerin başvurularının web ortamında yapılmasının sağlanması, Eğiticiler için sertifikasyon sistemine geçilmesi, vb…

110 F T G Z TOWS MATRİSİ – Stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.
TEHDİT VAR VE GÜÇLÜSÜN! TEHDİTİ UZAKLAŞTIRMAK İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN FIRSAT VAR VE SEN GÜÇLÜSÜN! FIRSATLARIN AVANTAJI İÇİN GÜÇLÜ YÖNLERİNİ KULLAN. F T TEHDİT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI AZALT VE TEHDİTTEN KURTUL. FIRSAT VAR VE SEN ZAYIFSIN! ZAYIFLIĞINI YENMEK İÇİN FIRSATI KULLAN. Z TOWS MATRİSİ – Stratejilerin belirlenmesinde kullanılır.

111 MALİYETLENDİRME Faaliyet ve projelerin maliyetlerinin ortaya koyulduğu aşamadır, Faaliyet ve Projelerin maliyetlerinden ilgili Stratejik Hedefin maliyetine, Stratejik Hedefin maliyetinden Stratejik Amacın maliyetine, Amaçların maliyetinden de Stratejik Planın maliyetine gidilmesini sağlar. Maliyetler tablolaştırılıp çıkarıldıktan sonra bunlara ilişkin Kaynaklarda tablolaştırılır ve kurumun Bütçesi ortaya çıkarılmış olunur.

112 BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ
Şeffaflık Sağlar İkili Bir yol Sunar Yardımcı Bir Araçtır Gösterge ve Kontrol Aracıdır

113 BÜTÇELENDİRMENİN ÖNEMİ
İkili Bir yol Sunar Ne kadar bütçeye ihtiyacımız olduğunu veya Eldeki bütçeyle neler yapabileceğimizi gösterir. İşe Göre Para ? Paraya Göre İş ?

114 FAALİYET VE PROJE Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir. Faaliyet ve projeler performans esaslı bütçe uygulamasının temelini oluşturur.

115 ÖRNEK FAALİYET VE PROJELER
Eğitim ve öğretim faaliyeti Araştırma ve yayın faaliyeti Danışmanlık faaliyeti Öğrenci yurdu inşaatı Okul İnşaatı Ortaöğretim Projesi faaliyet Proje (Per.P. Rehberine Göre Tümü Faaliyet)

116 Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir.
Ancak öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda aşağıdaki yöntemler izlenebilir: Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir, Hedefler küçültülebilir, Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir, Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

117 Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır. Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

118 İzleme Değerlendirme İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır

119 İzleme Değerlendirme Ne Yaptık? Başardığımızı Nasıl Anlarız?
Uygulama Ne Kadar Etkili Oluyor? Neler Değiştirilmelidir? Gözden Kaçanlar Nelerdir? Sorularının cevapları aranmalıdır.

120 İzleme Değerlendirme İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir. Gözden geçirilmelerin yılık, altı aylık, üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir.

121 İzleme Değerlendirme İzleme ve değerlendirmenin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi için hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergeler ile ilişkilendirilmesi gerekir. Unutulmamalıdır ki, ölçemediğimiz bir şeyi denetleyemez ve yönetemeyiz. Bu nedenle planlama sürecinde hedeflerin ölçülebilir olmasına özen gösterilmelidir.

122 İzleme ve Değerlendirme Formu

123 İzleme Raporunun Kapsamı:
Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler Faaliyet ve projeler Planın uygulanmasından sorumlu birim ve hatta kişilere ilişkin bilgiler ile Mevcut durum bilgisi ve gerçekleşmeler konusunda açıklamalar ve yorumlar

124 İnternet hizmeti alan eğitim kurumu sayısı
İl Milli Eğitim Müdür. Yıllık Ali KİRAZLI Şube Müd. 6 Aylık Belgeye Dayalı Değerlendirme Şahin DİNÇER Şef Belgeye dayalı değerlendirme İnternet hizmeti alan eğitim kurumu sayısı %80 olan internetli kurum sayısını her yıl %5 arttırarak 2014 yılına kadar %100’e ulaşmasını sağlamak.. Eğitim Kurumlarımızın tümünün elektronik ortamda iletişimini hızlı ve nitelikli bir şekilde sağlamak. Sorumlusu Sıklığı Yöntemi Sorumlu RAPOR EDİLECEĞİ MAKAM RAPORLAMA PERİYODU ANALİZ VERİ TOPLAMA ÖLÇÜLE CEK PERFORMANS KRİTERİ STRATEJİK HEDEF 1 . 1 STRATEJİK AMAÇ 1

125 Stratejik Plan Kontrol Yöntemleri ve Diğer Hususlar
-Yenileme -Güncelleme -Hazırlık Programı -Onay süreci 125

126 Diğer Hususlar Stratejik planlar 5 yıllık dönemi kapsar.
Performans göstergeleri stratejik planlarda yer alır. Güncelleştirme İşlemi: Stratejik planlar en az iki yıl uygulandıktan sonra stratejik planın kalan süresi için güncelleştirilebilir. Güncelleştirme, stratejik planın misyon, vizyon ve amaçları değiştirilmeden, hedeflerde yapılan nicel değişikliklerdir. 126

127 TEŞEKKÜRLER