Bölüm 13 Stratejilerinin Uygulanması-2 Yönetim Biçimleri, Paylaşılan Değerler, İnsan Kaynakları ve İşletme Yetenekleri © Ülgen&Mirze 2004.

... konulu sunumlar: "Bölüm 13 Stratejilerinin Uygulanması-2 Yönetim Biçimleri, Paylaşılan Değerler, İnsan Kaynakları ve İşletme Yetenekleri © Ülgen&Mirze 2004."— Sunum transkripti:

1 Bölüm 13 Stratejilerinin Uygulanması-2 Yönetim Biçimleri, Paylaşılan Değerler, İnsan Kaynakları ve İşletme Yetenekleri © Ülgen&Mirze 2004

2 Liderlik Liderlik, çalışanları etkileyerek onların çabalarının,
örgütsel amaçları gerçekleştirmek amacına yöneltilmesidir. Liderin temel işlevi, işletmenin misyonunu veya temel amacını belirlemek ve bunu sağlayabilmek için stratejiler yaratmaktır. Yöneticinin temel işlevi ise liderin yarattıklarını uygulayarak arzu edilen sonuçlara varmaktır. © Ülgen&Mirze 2004

3 Kişiliği oluşturan 5 temel özellik: Dışa veya içe dönüklük, Uyumluluk,
Bilinçlilik, Dengelilik, Yeniliğe açıklık. Bu 5 özelliğin dışında, insanlar diğerlerini tanımlarken Kaderci / Kendine inanan, Makyavelist /Etik, Kendini beğenen / Kendini beğenmeyen, Aceleci – Agresif / Yavaş – Sakin, Risk alan – Riskden kaçınan gibi özellikler de kullanırlar. © Ülgen&Mirze 2004

4 © Ülgen&Mirze 2004

5 Stratejik Liderlik Stratejik lider; geleceği görebilme, vizyon yaratabilme, esnek (flexible) olabilme ve diğer kişileri güçlendirebilme (empowering) yetenekleri aracılığı ile gerektiği zamanlarda stratejik değişimleri yapabilen kişidir. © Ülgen&Mirze 2004

6 Stratejik Liderde Bulunması Gereken Özellikler
Geleceği görebilmek, Vizyon yaratabilmek, Esnek (flexible) olabilmek, Belirsizliklerle baş edebilmek, Çalışanları güçlendirebilmek, Başkalarının duygu, düşünce ve davranışlarını anlamlı ve olumlu etkileyebilmek, İnsan kaynaklarını etkili yönetebilmek, Paydaşlarla iyi ilişkiler kurabilmek, Kendi paradigmalarını ve yeteneklerini sürekli sorgulamak ve geliştirebilmek, Çevresel koşullara uygun cesur kararlar alabilmek. © Ülgen&Mirze 2004

7 © Ülgen&Mirze 2004

8 Stratejik Liderlerde Davranış
Baş stratejist yaklaşımı, Yetki devri yaklaşımı, İşbirliği yaklaşımı, Özgün ve yaratıcı stratejileri cesaretlendirme ve seçme yaklaşımı. © Ülgen&Mirze 2004

9 © Ülgen&Mirze 2004

10 Stratejik Liderlik Biçimleri
© Ülgen&Mirze 2004

11 Stratejik Liderlik Biçimleri-1
İşlemci (Geleneksel) Stratejik Liderlik İşlemci liderler önceden belirlenmiş amaçlara varmak için çalışırlar. Belirlenmiş amaçlara uygun yapının kurulması ve çalışanların bu doğrultuda motive edilmesi İşlemci liderler’in temel görevidir. İşlemci liderler, yönetim sürecinin daha çok organize etme, yürütme ve kontrol fonksiyonları ile ilgilenirler. © Ülgen&Mirze 2004

12 Stratejik Liderlik Biçimleri-2
Dönüşümcü Stratejik Liderlik Dönüşümcü lider, işletme çalışanlarını etkileyerek, örgütsel amaçların, çalışanların kendi kişisel beklentilerinin önüne geçmesini sağlar. Dönüşümcü lider’in özellikleri : Karizma, Kendine tam güven, İlham verme, Entellektüel yaklaşım, Vizyon yaratılmasına katkı, Samimi ilişki kurma. © Ülgen&Mirze 2004

13 © Ülgen&Mirze 2004

14 Stratejik Liderlik Biçimleri-3
Vizyon Sahibi Lider Stratejik başarılar, işletme liderinin geleceği tanımlayabilme, okuyabilme ve olayları şekillendirebilmesi ile yakından ilgilidir. Vizyon sahibi lider, vizyonu geniş olan liderdir. İşletmesinin geleceğini, gerçekleri gözardı etmeden kendi hayallerine göre şekillendirebilen ve bu durumu etrafındakilere iyi anlatabilen liderdir. © Ülgen&Mirze 2004

15 Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)
İşletme yöneticilerinin ve çalışanların, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için işlerini yaparken, onlara yol gösteren, ışık tutan, tüm işletme mensuplarının benimsediği ve kabul ettiği değerler, inançlar ve düşünceler sistemi’dir © Ülgen&Mirze 2004

16 © Ülgen&Mirze 2004

17 Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)
İşletmelerin kurum kültürü alt kültürlerden oluşmaktadır. Çalışanlar arasında benzer düşünce ve fikirlere sahip kişilerin oluşturduğu, aynı bakış açısı, düşünce ve anlayışa sahip grupların kültürleri alt kültürlerdir. Alt kültürler, işletmelerdeki baskın kültürleri destekleyen, reddeden veya baskın kültürden çok farklı bir şekilde bulunabilen kültürler olabilmektedir. © Ülgen&Mirze 2004

18 Paylaşılan Değerler (Kurum Kültürü)
Kurum kültürünün tanımlanmasında kullanılan bazı özellikler ; Dengelilik, Agresiflik, İnsana Yönelik tutum, Sonuçlara Yönelik, Detaycı, Yaratıcı ve Risk alan, Takım Esaslılık. © Ülgen&Mirze 2004

19 © Ülgen&Mirze 2004

20 Stratejiler ve Kurumsal Kültür
© Ülgen&Mirze 2004

21 Stratejilere Uygun Kurum Kültürün Oluşturulması
1. Yöneticilerin işletmenin değer ve düşüncelerinin değişmesi gereken belirli alanlarına sistematik bir şekilde dikkatlerini yoğunlaştırmalarıdır. 2. Yöneticilerin kritik olaylarda ve kriz zamanlarında gösterdikleri düşünüş ve davranış biçimleridir. 3. Yöneticiler birer rol modeli olarak, benimsedikleri değer ve düşünce sistemini görsel bir biçimde ve davranışları ile çalışanlarına açıklarlar. 4. Yöneticiler ödüllendirme sistemi ile yeni bir kültür oluştururlar. 5. Yöneticiler kültür değişimine ayak uyduramayan çalışanları işten çıkarır ve onların yerine, oluşturmak istedikleri değer ve düşünce sistemine uygun çalışanları işe alırlar. © Ülgen&Mirze 2004

22 © Ülgen&Mirze 2004

23 İnsan Kaynakları Bilgiye Yönelik Çalışanlar
Hızlı değişen iş ve rekabet koşulları, uyumlu, bilgisini yenileyen ve değişimi kabul eden çalışanların işletmeye kazandırılmasını gerekli kılmaktadır. Bu nedenle, her an bilgilenmeye istekli ve hazır olan çalışanlar “bilgiye yönelik çalışanlar” olarak adlandırılır. © Ülgen&Mirze 2004

24 İlgi Sağlayan Ödüllendirme Sistemi
İnsan Kaynakları İlgi Sağlayan Ödüllendirme Sistemi Yöneticilerin, çalışanların beklentilerini bilmesi ve onların beklentilerini çeşitli ödüller aracılığı ile işletmenin stratejik amaçlarına bağlaması, çalışanların çabalarını daha da arttıracaktır. İçsel Ödüller : çalışanların, işlerinin başarılması sonucunda duydukları manevi tatmin ve diğer üst duygulardır. Dışsal Ödüller : çalışana yaptığı başarılı işin karşılığında verilen ya parasal ya da terfi, yeni mevki sahibi olmak gibi parasal olmayan statüsel ödüllerdir. © Ülgen&Mirze 2004

25 © Ülgen&Mirze 2004

26 İşletme Yetenekleri İşletmeler yetenek analizinde değer zinciri analizinden yararlanırlar ve bu konuda sahip oldukları varlık ve yetenekleri, sektörde faaliyet gösteren diğer rakiplerle karşılaştırarak değerlerler. Yeteneklerin geliştirilmesinde etkili iki yöntem; Süreç yenileme (re-engineering) ve Kıyaslamadır (benchmarking). Geliştirilemeyen yetenekler ise, İşletme dışı kaynaklardan yararlanılarak (outsourcing) temin edilir. © Ülgen&Mirze 2004

27 © Ülgen&Mirze 2004

28 Süreç Yenileme (BPR-Business Process Re-engineering)
“Değişim Mühendisliği” olarak da adlandırılan “Süreç Yenileme”; faaliyetlerde yapılan küçük değişiklikler olmayıp, işletme faaliyetleri kapsamındaki tüm süreçlerin yeniden gözden geçirilmesi, yapılandırılması, iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile köklü değişiklikler yaparak, işletmenin pazardaki imajının, ürünlerinin, ve hizmetlerinin yeniden yaratılmasıdır. © Ülgen&Mirze 2004

29 © Ülgen&Mirze 2004

30 Kıyaslama (Benchmarking)
Kıyaslamanın amacı, işletmenin sahip olduğu yetenekleri geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlamaktır. Bunun en iyi yolu da gözlem ve analizle öğrenme yoludur.. Kıyaslama; sektör veya sektör dışındaki başarılı işletmelerin olumlu ve değer yaratan yeteneklerinin gözlem ve analiz yolu ile öğrenilmesi ve bunların benzer bir şekilde, kıyaslama çalışmasını yürüten işletmede uygulanmasıdır. © Ülgen&Mirze 2004

31 Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendi iyileştiremediği ve geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alması veya onun aracılığı ile kullanmasıdır. Başka bir ifade ile işletme kendi zayıf yetenekleri yerine, uzman işletmenin gelişmiş yeteneklerinden yararlanmaktadır. © Ülgen&Mirze 2004