İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM SİSTEMİ
Özge KARATEPE 07-09 MAYIS 2012, KONYA

2 İNSAN KAYNAĞI Şirketler teknolojiye, araştırma ve geliştirmeye, araç ve gereçlere yapılan yatırımlarla kurulmaktadır. Başarı ve süreklilik için ise bu faktörler yeterli gelmemektedir. Başarı ve başarısızlığı ortaya çıkaran en önemli etkenin insan ve insan kaynağı olduğu çoğu zaman gözden kaçmaktadır. İnsan kaynakları sistemleri ile de kurumsal ve bireysel başarıyı yakalamak gerekmektedir.

3 İNSAN KAYNAĞI Genel olarak, bir organizasyondaki tüm çalışanlar “insan kaynakları”nı oluşturur. Daha açık bir ifadeyle, organizasyondaki tüm kademe yöneticiler, teknik personel, danışman olarak istihdam edilen personel ve diğer şekillerde istihdam edilen tüm personel organizasyonun insan kaynaklarını oluşturur.

4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için, tüm insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli bir şekilde kullanılması anlaşılmaktadır. Organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim karar ve hareketleridir. Rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin” olarak tanımlanabilir.

5 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Bu tanımlar ışığında İnsan Kaynakları Yönetimi; İnsan Kaynakları Yönetimi,  insan faktörünün işletme hedefleri doğrultusunda verimliliğini ve etkenliğini artırmak amacı ile en iyi şekilde yönetilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesidir.

6 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Kurumun diğer maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun insan kaynakları yeterli etkinliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır.

7 PERSONEL YÖNETİMİNDEN İKY’YE GEÇİŞ
İK Yönetimi insanı kaynak olarak görür ve verimliliğini artırma amacı taşır. Personel yönetimi ise,sadece geleneksel insan gücü faaliyetlerine odaklanır. Personel yönetiminin etkinliği, geleneksel işlevleri yürütmedeki performansı ile ölçülürken, İKY’nin etkinliği, çalışanları amaçlara ulaşmaya teşvik etme ile ölçülür. Personel Yönetimi çalışanları maliyet olarak görürken , insan kaynakları yönetimi “varlık ve sermaye” olarak algılar ve onların bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmaya çalışır.

8 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Toplam Kalite Yönetimi
PERSONELYÖNETİMİ/İK YÖNETİMİ PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İş Odaklı İnsan Odaklı Operasyonel Faaliyet Danışmanlık Hizmeti Kayıt Sistemi Kaynak Anlayışı Statik Bir Yapı Dinamik Bir Yapı İnsan Maliyet Unsuru İnsan Önemli Bir Girdi Kalıplar, Normlar Misyon ve Değerler Klasik Yönetim Toplam Kalite Yönetimi İşte Çalışan İnsan İşi Yönlendiren İnsan İç Planlama Stratejik Planlama

9 Toplam Kalite Yönetimi anlayışıyla da olarak ele alınmaktadır.
PERSONELYÖNETİMİ/İK YÖNETİMİ Değişim kaçınılmaz ise, doğru olan; değişimden yararlanmaktır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışıyla da İnsan Kaynağı «Stratejik Kaynak» olarak ele alınmaktadır.

10 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
İK yönetiminin ulaşmak istediği iki temel amaç vardır: Çalışanın verimliliğini artırmak İş yaşamının kalitesini yükseltmek Aslında her iki amaç da birbirine bağılıdır. İş yaşamının kalitesinin artırılması, çalışanların verimliliklerinin artırılmasına bağlıdır.

11 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
Doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek; ** iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun birimlere ya da departmanlara yerleştirmek, İnsanların performanslarına uygun şekilde işte yükselmelerini sağlamak,

12 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
Çalışanları takdir ve motive etmek; **Organizasyonda çalışanlar üzerinde de demotive edici faktörleri ortadan kaldırmak, Çalışanların performans değerlendirilmesini bilimsel esaslar ve standartlar dahilinde yürütmek, Ücret ve maddi teşviklerin takdir edilmesinde adil olmaya çalışmak; kişilerin iş performanslarına dayalı ücret takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde objektif kriterler çerçevesinde yapmak.

13 İKY’NİN İLGİ ALANLARI Çalışanlar nasıl etkin ve verimli çalıştırılacak? İşletmenin yaşamı nasıl garanti altına alınacak? Çalışalar nasıl daha iyi şartlarda çalıştırılacak? Yaptıkları işten tatmin olmaları nasıl sağlanacak? Nasıl bir yol ve yöntem izlenecek?

14 İKY’ DE TEMEL İLKELER VERİMLİLİK İLKESİ SOSYAL DAVRANIŞ İLKESİ EŞİTLİK İLKESİ GÜVENCE İLKESİ (* el kitabı) AÇIKLIK İLKESİ (* el kitabı, toplantılar) GİZLİLİK İLKESİ KATILIMCILIK İLKESİ (*performans değ.)

15 İŞ ANALİZLERİ İş Analizi; işletmede yapılmakta olan işler hakkında gerekli bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve örgütlenmesidir. İş Analizi; bir organizasyonda İnsan Kaynağı tarafından yerine getirilen tüm işlerin ayrıntılı biçimde incelenmesidir. Başka bir ifadeyle; yapılacak her bir işin niteliği, işin genel durumu ve özellikleri, işin yapıldığı çevre ve çalışma koşulları hakkında bilgi toplanması, toplanan verilerin sistematik şekilde incelenmesi, değerlendirilmesi ve bunlara ilişkin bilgilerin yazılı hale getirildiği bir süreçtir.

16 İŞ ANALİZLERİ Çalışanlar ne gibi bedensel ve zihinsel görevler yapabilir? İş ne kadar bir sürede tamamlanabilir? İş nerede ve nasıl yapılabilecektir? İş neden yapılmaktadır? İşin yapılabilmesi için gerekli nitelikler nelerdir?

17 İŞ ANALİZLERİ ANALİZLERDEN NEREDE YARARLANILIR?

18 GÖREV TANIMLARI Standart Maddesi
İşin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. Görev tanımlarının hazırlanmasında iş analizi çalışmaları sonucu elde edilen bilgiler kullanılır. İş tanımı iş analizi çalışmasının hem uzantısı hem de ürünüdür. Standart Maddesi

19 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI
İNSAN KAYNAKLARININ PLANLANMASI PERSONEL SEÇİMİ ORYANTASYON EĞİTİM VE GELİŞTİRME İŞ ANALİZİ PERFORMANS YÖNETİMİ

20 İNSANKAYNAKLARININ PLANLANMASI
İşletmenin gelecekteki işgücü gereksinmesinin nitelik ve nicelik olarak kestirilmesi ve buna göre işgücünün nereden, nasıl ve ne zaman karşılanacağının ayrıntılı olarak belirlenmesidir.

21 İNSANKAYNAKLARININ PLANLANMASI
İnsan kaynakları planlaması, Bir bütün olarak işletme amaçlarına ulaşmak Ve, Stratejik planlarını Plan doğrultusunda oluşturulmuş yıllık planları gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve hangi nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir çalışma olarak tanımlanabilir.

22 İNSANKAYNAKLARININ PLANLANMASI
AMACI: Optimum düzeyde elemen istihdam etmek Çalışanlardan en üst düzeyde istifade etmek İşletme vizyonuna uygun amaçlar, Performans standartları, Gerekli beceri yetenek ve sayıda personel Stratejik amaçların,gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak planlama.

23 İNSANKAYNAKLARININ PLANLANMASI

24 İNSANKAYNAKLARININ PLANLANMASI
Nedenleri: İşgücü maliyetlerinin artması Teknolojideki hızlı gelişim Küreselleşme Nitelikli işgücü yetersizliği Stratejik planda meydana gelebilecek revizyonlar

25 İK PLANLANMA SÜRECİ Açıkları Belirle Mevcut İşgücünün Tahmini
İK PLANLANMA SÜRECİ Mevcut İşgücünün Tahmini İşgücü Gereksiniminin Tahmini Karşılaştır Açıkları Belirle Dış Çevre Taraması İç Çevre Taraması Kadrolama Planları Geliştir

26 PERSONEL SEÇME-YERLEŞTİRME
İnsan Kaynakları yönetiminde en önemli görevlerinden birisi, işe uygun elemanların alınması ve işe yerleştirilmesi işlemidir. Bunun için öncelikle organizasyonun ihtiyaç duyduğu elemanların nitelik ve nicelik olarak tespit edilmesi gerekir.

27 PERSONEL SEÇME-YERLEŞTİRME
Personel planlamasından veya Birim Amirlerinden gelen talep İşin gerekliliklerinin doğru tanımlanmalı Olası adaylara belirlenen yollarla pozisyonun duyurulması İç veya dış kaynaklardan aday havuzu yaratılması (İşe Alım Prosedürü’nde bu adımdan başlayarak süreç tanımlanmalıdır.)

28 SEÇME SÜRECİ SÜREÇ Aday araştırılma ve Bulunması Süreci İÇ KAYNAKLAR
PERSONEL AÇIĞI I ?? G Ö REN SA ? LAMA TALEB ADAY ARAŞTIRMA T VE BULMA İÇ KAYNAKLAR DIŞ KAYNAKLAR HAVUZU İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SEÇİM SÜREÇ ADAY TALEBİ

29 PERSONEL SEÇME-YERLEŞTİRME
Başvuran adaylar arasından çeşitli yöntemlerle eleme yapılır.(CV, mülakatlar, yetenek testleri, beceri testleri vs) Bu seçimin kim tarafından yapılacağı belirtilmelidir.(Yönetici veya komisyon) Gerekli bilgi, beceri yeteneklere sahip kişilerin belirlenmesi Doğru adaya karar verilmesi

30 PERSONEL SEÇMEDE BASAMAKLAR

31 ORYANTASYON EĞİTİMLERİ
İşe alıştırma eğitimi programıdır. Diğer bir ifade ile işletmeye yeni giren yada bölüm değiştiren personele işe başlama öncesi veya işe girilen ilk günlerde uygulanan ilk eğitimlerdir. Bu eğitim, işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması, bu şekilde personelin en kısa zamanda işe uyumunun sağlanmasıdır.

32 ORYANTASYON EĞİTİMLERİ
İÇERİK: Çalışanın-yöneticileri, çalışma arkadaşları ile ilişkilerini öğrenmesi Şirket yönetmelik ve uygulamaları,ücretlendirme, çalışma koşulları, uyacağı kurallar, sağlanan sağlık, iş güvenliği vd. konular hakkında bilgilendirilmesi Yeni personele şirketin / departmanın hedeflerini değerlerini tanıtıp kendisinin bütün içerisindeki rolünü anlaması Öğrenme eğrisini kısaltması ve personelin hedefleri gerçekleştirmesine yardımcı olması

33 ORYANTASYON EĞİTİMLERİ
BİLGİLENDİRME Kurumun Tanıtılması Yöneticilerin Tanıtılması Departman/İşin Tanıtılması İnsan Kaynakları Uygulamalarının Tanıtılması Ofis/Çalışma ortamı kural ve uygulamalarının tanıtılması Şirkette kullanılan araçların tanıtılması

34 PERSONELİN EĞİTİMİ Personel eğitimi ise çalışanların işletme içerisinde sahip oldukları görevleri daha etkin bir şekilde yapabilmeleri için onların mesleki bilgilerini geliştiren, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarına katkılar yapmayı amaçlayan, bilgi ve becerilerini artıran eğitsel faaliyetlerin tümüdür. .

35 . PERSONELİN EĞİTİMİ EĞİTİM GELİŞTİRME YETİŞTİRME
Personelin becerilerini, bilgi ve tutumlarını sistematik bir şekilde olumlu yönde değiştirerek şimdiki ve gelecekteki işinde daha başarılı olmasını sağlamaktır. Daha çok yeni işe giren personele yeteneklerin kazandırılması ve iş özelliklerine göre gerekli olan bilgi ve beceri düzeyine ulaştırılması için yürütülen eğitim faaliyetleridir.

36 İK EĞİTİMİNİN YARARLARI
İşletme açısından; Personel açısından; Verimliliği arttırır ve/veya verimlilik bilincini yükseltir. İşçi-işveren ilişkilerini geliştirir. Örgütsel politikaların benimsenmesini ve tam olarak uygulanmasını sağlar. Üretim, yönetim ve personel maliyetlerini düşürür. Personelin değişime olan direncini azaltır. Örgütün karar verme ve sorun çözme yeteneğini artırır. Örgüt içi iletişimi geliştirir. Kendine güven ve başarma duygusunu geliştirir. İletişim yeteneğini ve önderlik bilgisini artırır. İş tatminini yükseltir. Kişisel amaçların gerçekleştirilmesini sağlar. Kişisel gereksinimlerin tatmin edilmesini sağlar. Yeni sorumluluklar alma isteğini artırır.

37 EĞİTİM PROSEDÜRÜNÜN HAZIRLANMASI
Her kurum kendi organizasyonuna,eğitim politikasına,büyüklüğüne göre, kalite standartları gereği eğitim prosedürü hazırlar. İK Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi İhtiyacın Belirlenmesinde Kullanılan Yöntemler İK Eğitimin Planlanması İK Eğitim Programının Hazırlanması İK Eğitim Bütçesi İK Eğitiminin Değerlendirilmesi

38 İK EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ
Eğitim ihtiyacı, iş gereklerinin, o iş için çalışanın sergilemiş olduğu nitelikleriyle kıyaslanması sonucu ortaya çıkan eksikliktir. İK eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan analizler şu şekildedir: Örgüt Analizi İş Analizi Kişi Analizi

39 İK EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER
a.Eğitim İhtiyaç Bildirim Formu 1. Mevcut Durum Olması Gereken Durum - İşletmenin performansı –İşletmenin hedeflediği standartlar - İşlerin gerçekleşme düzeyi – İşlerin başarı standardı - Personelin performansı – Personel için başarı standardı EĞİTİM AÇIĞI

40 İK EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER
b. Görüşme Yöntemi Eğitim biriminde yer alan yetkili kişiler diğer departmanlarda yer alan yöneticilerin her biriyle görüşerek eğitime ihtiyacı olan personelin hangi konularda eğitime gerek duyduğunu saptamaktadır. c. Personel Anketleri Hızlı ve ekonomik açıdan ucuz bir yöntemdir. Bu nedenle çalışanlar ve eğitmenler tarafından tercih edilmektedir.

41 İK EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİNDE KULLANILAN YÖNTEMLER
d. Gözlem Yöntemi Personelin iş başında çalışırken davranışlarını, başkalarıyla ilişkilerini gözlemleyerek görülen eksikliklerin tespit edildiği yöntemdir. e. Karşılaştırmalı Performans Değerleme Formülü Yönetici tarafından astların değerlemeleri karşılaştırmalı olarak yapılır ve elde edilen sonuçlar tablo halinde düzenlenerek eğitim birimine gönderilir.

42 İK EĞİTİMİNİN PLANLANMASI
Eğitim planlaması, eğitimle ilgili olarak mevcut durumdan, gelecekte gerçekleştirilmek istenen amaçlara ulaşmak için izlenecek yolların, kullanılacak kaynakların ve uygulanacak yöntemlerin belirlenmesidir. Eğitim planlaması sürecinin amacı ise, çalışanların mevcut işlerini ve gelecekte gelebilecekleri yerleri düşünerek onlara bilgi, beceri kazandırmak ve karakteristik özelliklerini geliştirmek, böylelikle kişilerde davranış değişikliği sağlamaktır.

43 PROGRAMLARININ HAZIRLANMA AŞAMALARI
Eğitim hedeflerinin belirlenmesi Eğitim programının kapsamının belirlenmesi Eğitim verecek kişilerin / organların seçimi Eğitim görecek çalışanın belirlenmesi Eğitim sürecinin saptanması Eğitim yerinin belirlenmesi Eğitimde uygulanacak yöntemin seçimi ** Standart Maddesi

44 EĞİTİM BÜTÇESİ İşletme yönetimi tarafından gerekli bir bütçe
hazırlanması zorunluluğu vardır. İşletmede belirli bir dönemde personel eğitimiyle ilgili yapılacak harcamaları belirlemek ve bu harcamalarla ilgili kaynakları sağlamak amacıyla yapılır. Eğitim bütçesi için gerekli bir yıllık bir dönem esas alınır.

45 EĞİTİM BÜTÇESİ Eğitimden beklenen katkıların elde edilebilmesi için yeterli parasal imkanların yaratılması gerekir. Eğitim bir yatırım olarak kabul edildiğine göre çeşitli eğitim uğraşılarını gerçekleştirilecek bir mali tablonun belirlenmesi söz konusu olacaktır. Amaç uzun dönemde verimlilik ve oranı da doğru orantılı olarak artar. Eğitim bütçesi için genellikle bir yıllık dönemler esas alınır. Bu dönem içinde eğitimle ilgili tüm harcamalar ve bunları karşılayacak kaynaklar tablolar halinde hazırlanır.

46 İK EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Genellikle, eğitim etkinliklerinin amaca ulaşıp ulaşmadığını belirlemek, amaçlara ulaşma derecesini saptamak ve buna göre eğitim programlarının yeniden geliştirilmesine katkıda bulunmak üzere, her eğitim etkinliği sonucu değerlendirme yapılmaktadır.

47 İK EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesinin üç ana nedeni vardır: Eğitim programının, bireyin ve organizasyonun hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını göstermek, Eğitim programlarının devam etmesine ya da etmemesine karar vermek, Kullanılan eğitim tekniklerinin uygunluğuna karar vermek, uygun değilse eğitim programını geliştirmek için bilgi toplamak.

48 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
PERFORMANS YÖNETİMİ Performans değerlemesi, çalışanların veya personelin işindeki başarısını değerlendirme sürecidir. Performans değerlemesi, işi değil, iş yapan personeli ve onun başarısını veya işteki başarısızlığını değerlendiren bir süreçtir; personelin işindeki başarısı, tutum ve davranışları, ahlaki durumu ve özelliklerini ayrıntılı şekilde ortaya koyan ve bütünleyen, bireyin işletmenin başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır.

49 PERFORMANS SİSTEMİNİN YARARLARI
Başarı değerlendirmesi sürekli başarı yönünde personeli isteklendirir, daha etkili ve üretken olması için eksik yönlerini tamamlanmasını sağlar. Değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak personelin başarısına paralel bir ücret ve ödül alması, görevde yükselmesi sağlanabilir. Personelin çalışmasının, yetişmesinin ve ilerlemesinin ölçülebilmesinde yol gösterir. Eğitim ihtiyaçlarının ve bu ihtiyaçlarla ilgili esasların tespit edilmesini sağlar.

50 PERFORMANS SİSTEMİNİN YARARLARI
Çalışanlar arasında sistemli mukayeselerin yapılabilmesini sağlar. Yöneticilerin birlikte çalıştıkları kişileri daha iyi tanımalarına yardımcı olur, ast üst arasındaki etkileşim pekişir ve bu süreç aynı zamanda değerleyici ile değerlenen arasındaki güvenin artmasına yol açar. Başarı değerlendirmesi ile daha fazla sorumluluk içeren işler için gerekli personeli belirlemek ve o iş için hazırlamak mümkündür.

51 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Adil olmalıdır Geliştirici olmalıdır Geçerli ve güvenilir olmalıdır Sistemli ve kapsamlı olmalıdır Sürekli olmalıdır Personelin katılımına imkan tanımalıdır

52 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır.

53 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Performans değerlendirmede temel amaç, başarısızlığı cezalandırma değil, başarıyı ödüllendirmektir.

54 PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMAÇLARI
Performans değerlendirmesiyle elde edilen bilgileri, kurumda görevli tüm yönetici ve çalışanlara geribildirim yoluyla aktarmak suretiyle onların performanslarının iyileşmesine katkıda bulunmak,

55 PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMAÇLARI
Çalışanların eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek ve daha önce uygulanmış olan eğitim programı sonuçlarını değerlendirmek, Kariyer planlama ve geliştirme çalışmalarına rehberlik etmek,

56 PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMAÇLARI
Çalışanların iyi veya kötü performans veya başarımlarını tespit ederek kadrolama sürecinde eksiklik ve yetersizliklerini gidermek İnsan kaynakları planlaması, iş analizi ve diğer insan kaynakları bilgi sistemindeki hatalı bilgileri tespit ederek işe alma, eğitim, değerlendirme ve diğer insan kaynakları kararlarında hata yapılmasına engel olmak,

57 PERFORMANS DEĞERLEMEDE HEDEF
Kurumun amaçlarının gerçekleştirilmesinde ve sürekli geliştirilmesinde etkin rol oynayan süreçlerin ve bu süreçlerin belirleyicisi olan çalışanların performans planlaması yapmaları için gerekli geri bildirimlerin, bilimsel ve katılımcı yöntem ve tekniklerle oluşturulmasıdır. *Katılımcılık İlkesi

58 PERFORMANS DEĞERLENDİRME İLKELERİ
Biçim ve sonuçları ile değerlendirme, baskı aracı değil, geliştirme aracıdır. İş görenin mesleğine bağlanmasına ve kurum içi gücünü tam kullanmasına yardım etmelidir. Değerlendirmenin sonuçları kurumun gelişmesine katkıda bulunabilmelidir Değerlendirme ölçütleri olabildiğince açık olmalıdır.

59 PERFORMANS KRİTERLERİ
İş bilgisi Yaptığı işin kalitesi Araştırma ve yaratıcılık Kişilik özellikleri ve mesleki beceriler İşe ilgi ve devamlılık Müşterilerle ilişki Sorumluluk alma Yönetici ve arkadaşlarıyla ilişkiler

60 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Kullanım Alanları: Eğitim ihtiyacının belirlenmesi Stratejik planlama Kariyer yönetimi iş genişletme, iş zenginleştirme gibi uygulamaları

61 PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ
mm PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ DÖNEM BAŞI ŞİRKET HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ. BİRİM DEFLERİNİN KİŞİSEL HEFLERİN DÖNEM ORTASI HEDEF GÜNCELLEŞTİRME DEĞERLENDİRME BİLGİLENDİRME SÜREKLİ GERİBİLDİRİM ŞİRKET PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ. KİŞİSEL PERFORMANSIN PERFORMANS ÖDÜLLENDİRİLMESİ DÖNEM SONU

62 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Başarılı bir performans değerlendirme sisteminin oluşturulması, organizasyonun her düzeydeki üyelerinin ortak çabasını gerektirir. Bütün düzeylerdeki elemanların sistemin başarılı olması için gayret göstermesi de ancak çalışanların sürece katılmasıyla mümkündür.

63 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
Ekiplerin ve kişilerin kurum hedeflerini bilmesini, dolayısıyla kendi hedefleri ile kurum hedefleri arasında bağlantıyı anlamasına ve kurumun yönü ile bütünleşmiş performans göstermesini sağlar.

64 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TASARLANMASI
mm PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TASARLANMASI Performans yönetimi sisteminin tasarlanmasına başlamadan önce, sistemin temelini oluşturan konularda stratejik kararların alınması, aşağıdaki soruların cevaplarının verilmesi gerekmektedir : • Performans değerlendirme NE AMAÇLA yapılmalı? • Organizasyon bünyesinde KİMLER (hangi kademe ve pozisyonda çalışanlar) değerlendirilmeli? • Performans değerlendirme kriterleri NE olmalı? • Performans değerlendirme sonuçları HANGİ ALANLARA etki etmeli? • Performans değerlendirme NE ZAMAN uygulanmalı? • Performans değerlendirme KİMLER TARAFINDAN yapılmalı?

65 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TASARLANMASI
mm PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN TASARLANMASI PD formu tasarlanır, somut hedefler belirlenebilir. Hangi değerlendirme yöntem ya da yöntemleri Kullanılacak? Pd ‘yi Kim- Nasıl Uygulayacak? Performansı Kim Belirleyecek? Performans Nasıl Ölçülecek? Performans Görüşmeleri Kim Tarafından ve Ne Sıklıkta Yapılacak?(Geri bildirim verilme süreci)

66 PERFORMANS GELİŞİM DEĞERLENDİRMESİ
mm PERFORMANS GELİŞİM DEĞERLENDİRMESİ Organizasyonun yıllık planı belirlenir, yöneticiler tarafından tartışılarak paylaşılır. Belirlenen plan tüm çalışanlarla paylaşılır, yöneticiler kesinleşmiş hedeflerini bir alt seviye çalışanlarına verir ve fonksiyondaki tüm çalışanların hiyerarşik olarak hedeflerini belirlemelerini koordine eder.

67 Geribildirim vermek yöneticinin en önemli becerilerinden biridir.
mm GERİBİLDİRİM Geribildirim performans değerlendirmenin en temel amaçlarından biridir. Geribildirim vermek yöneticinin en önemli becerilerinden biridir. Geribildirim vermenin bir defaya mahsus olmadığı devamlı bir süreç olduğu unutulmamalıdır.

68 PERFORMANS “Hiç kimse denemeden performansının nelere yettiğini bilmez.” Goethe

69 TEŞEKKÜRLER ÖZGE KARATEPE