YALIN DÜŞÜNCE * Mevcut, doyuma ulaşmış pazarlar ve globalleşme sonucu artan çetin rekabet koşullarında, sanayi evriminin kitle üretimi sonrası süreçte,

... konulu sunumlar: "YALIN DÜŞÜNCE * Mevcut, doyuma ulaşmış pazarlar ve globalleşme sonucu artan çetin rekabet koşullarında, sanayi evriminin kitle üretimi sonrası süreçte,"— Sunum transkripti:

1 YALIN DÜŞÜNCE * Mevcut, doyuma ulaşmış pazarlar ve globalleşme sonucu artan çetin rekabet koşullarında, sanayi evriminin kitle üretimi sonrası süreçte, bugün bulunduğu nokta olan Yalın Düşünce/Üretim den bahsedeceğim * Küçük partiler halinde, müşteri isteklerine uygun, çok farklı çeşitlerde, değişken miktarlarda, esnek üretimi karlı kılıyor * Temelleri Henry Ford'un 1913 yılında T modeli için kurduğu montaj hattında atıldı, bu sayede işçilik %90 azaltıldı * 2. Dünya savaşından sonra Toyota yöneticilerinden Taiichi Ohno ve arkadaşları, gerçek problemin, kitle üretiminde sürekli akışı sağlamak değil, küçük parti üretiminde sürekli akışı sağlamak olduğunu gördüler. Sonuçta, set-up zamanlarını düşürerek ve uygun boyutlarda ekipman kullanarak, küçük partilerde sürekli akışı sağlamayı başardılar: Uygun boyutlarda ekipman kullanan ve set-up süreleri çok azaltılmış farklı prosesleri yanyana getirip, (mesela kaynak, boya, montaj vs) hemen birbiri ardından uygulamak suretiyle, iş parçasının sürekli akışını sağladılar. Toyota Üretim Sistemi doğdu. * 1980 lerden bu yana Pratt&Whitney (uçak motorları üreticisi), Porsche (otomobil üreticisi) gibi firmalar bu teknikleri kullanarak ayakta kaldılar veya hayata döndüler. * Sadece yalın konusunda çalışan kurumlar Lean Enterprise Institute Lean Enterprise Research Center at Cardiff Business School -Wales * Guru: James Womack, Daniel Jones (Lean Th) * Amaç, yalın üretim konusunda bir giriş yapmak, yalın kavramına merak uyandırmak

2 Yalın Uygulamanın Kazandırdıkları
Klasik kitle üretimi yapan bir üretim sisteminin, yalın üretim sistemine dönüştürülmesiyle ilk anda oluşacak kazanımlar: İşçilik verimliliği %50 Toplam ürün çevrim zamanı %90 Müşteriye ulaşan hata ve hurda %50 Envanter %90 İş kazaları %50 Pazara yeni ürün sunma süresi %50 Lean Thinking, James Womack & Daniel Jones, Pg.27

3 Neden Yalın Düşünce ? Temel hedef israfın ortadan kaldırılması !!
Yalın üretim, üreticilerin: çok çeşitli ürünleri, talep edilen kalite, değişen miktarlarda, en az israf ile üretip, tam zamanında müşteriye ulaştırmalarını sağlar. Temel hedef: Yalın düşüncenin temel hedefi, her türlü mal ve hizmet üretiminde ortaya çıkan ve rekabet gücünü önemli ölçüde kısıtlayan “israf”ı ortadan kaldırmaktır. Yalın düşünce tekniklerinin uygulanması, doyuma ulaşmış bir pazar ve çok yüksek bir rekabet ortamında bulunan üreticilerin, müşterilerin istedikleri çok çeşitli ürünleri, talep edilen kalite ve değişen miktarlarda, en az israf ile üretip, tam zamanında müşteriye ulaştırmalarını sağlar. Kaynaklar ve çevre: Yalın düşüncenin büyük bir çoğunluk tarafından hayata geçirilmesi ve israfın önlenmesi, giderek tükenen dünya kaynaklarının daha verimli kullanımı ve çevrenin kirlenme hızının azalmasında da etkili olacaktır.

4 Yalın Düşünce Yalın düşüncenin temelinde; yatmaktadır.
Ürüne ve ürünün değer akışına odaklanmak Hangi faaliyetlerin israf, hangilerinin gerçekten ürüne değer katan faaliyetler olduğunu sorgulamak Akış tipi üretim ve çekme sistemleri kullanılması yoluyla israfı ortadan kaldırarak, değer katan faaliyetlerin toplam faaliyetler içindeki oranını arttırmak Odak: Organizasyon, varlıklar ve teknoloji yerine ürüne ve ürünün değer akışına odaklanmak İsraf: Üretilen ürün/hizmete doğrudan değer katmayan her şey “israf” tır. İsraf çeşitleri: Malzeme hareketi İnsan hareketi Envanter (hiçbir zaman değer katamaz) Operasyon Kontrol/düzeltme ((hiçbir zaman değer katamaz) Fazla üretim Bekleme yatmaktadır.

5 Beş Basit Yalın Prensibin Uygulanması
Değer Değer akışı Akış tipi üretim Çekme Mükemmellik Ortaya çıkarttığımız/yarattığımız değeri(ürünü), nihai müşterinin gözüyle tespit edin (kendi gözümüzle değil) Her bir değer için değer akışını ortaya çıkarın Ürünün baştan sona, hiçbir kesinti olmadan akmasını sağlayın Müşterinin ürünü çekmesini sağlayın (müşteri ürünü çektikçe üretin, bu sayede fazla üretim, zamanından önce üretim, stok vs. gibi israflardan kaçınmış olursunuz) Mükemmelliğe ulaşma yolunda, bu faaliyetleri ısrarla uygulamaya devam edin

6 Değer Değeri nihai müşterinin gözüyle tespit edin
Mevcut ürün ve proseslerinizin müşterilerinizin değer kavramıyla ne derece bağdaştığını sorgulayın: fiyat? kalite? güvenilir tedarik? değişen ihtiyaçlara hızlı cevap verebilme? ürünün temel tanımı??? Fiyat: Müşterinin bu üründen fiyat beklentisi nedir? Kalite: Müşterinin, üründen beklediği performans ve özellikler nelerdir? (ürün özellikleri, müşterinin beklentilerini karşılıyor mu, yoksa beklentilerin altında veya üzerinde mi ? - her ikisi de israf) Güvenilir tedarik: Müşteri, ihtiyacı olduğu ürünü, ihtiyacı olduğu anda, ihtiyacı olduğu miktarda bulabiliyor mu? Değişen ihtiyaçlar: Üretim sistemimiz, müşterinin değişen ihtiyaç ve beklentilerine, müşterinin beklediği hızda cevap verebiliyor mu? Ürünün kendisi, müşterinin istediği ve beklediği bir ürün mü? Müşterisi olmayan bir ürün, zaten baştan israf demektir.

7 Değer Akışı Ürünlerin sipariş alımından, müşteriye sevkiyata kadar geçirdiği, mevcut tüm aşamaları tespit edin Her adımı sorgulayın: Bu adım neden gerekli? Eğer bu adım kaldırılırsa, müşterinin gözünde ürün değer kaybeder mi? Adımların bir çoğu, firmaların organize oluş şekilleri ile, varlıklar ve teknoloji konusunda daha önceden verilmiş kararların bir sonucudur Değer akışı:Bir ürünün başlangıçtan, müşteriye kadar ulaşabilesi için geçirdiği, ürüne değer katan ve katmayan tüm aşamalar “değer akışı”nı oluşturur. Dizayn aşaması Sipariş aşaması Üretim aşaması Ortadan kalkabilecek adımlar: Ara stoklar, giriş kalite kontrolu, kontrollar, müşterinin yapılmasını beklemediği operasyonlar vs.

8 Değer Akışı Toplam Değer Akışı Çoklu fabrikalar Fabrika Konsept Üretim
Sipariş Sevkiyat Ham madde Müşteri Ham maddeler Müşteri Çoklu fabrikalar Operasyon Fabrika Operasyon Operasyon 8

9 Akış Tipi Üretim Ürüne değer katan adımları birbiri ardına öyle sıralayın ki, ürünler hızla bu adımlardan aksın Prosesteki her adımın aşağıdaki özelliklere sahip olmasını sağlayın: Proses kapabilitesi uygun ekipman Kullanıma hazır, hızlı set-up yapılabilen ekipman Yeterli kapasite Esnek işgücü Görsel yönetim Akış tipi üretimdeki prosesler, mutlaka aşağıdaki 5 özelliğe sahip olmalıdırlar: Kalite: İlk seferde doğru Kullanıma hazır: İhtiyaç olduğunda kullanıma hazır (Total Productive Maintenance) ve çabuk ürün değiştirebilen ekipman Yeterli kapasite: Darboğazları ve gereğinden fazla yatırımı engelleyen, doğru boyutlarda ekipman (MSD) Esnek işgücü: Gerektiğinde farklı operasyonlarda çalıştırılmak üzere eğitilmiş operatörler Görsel yönetim: Şeffaf iş istasyonları, ilk bakışta anormalliklerin anlaşılması, herşeyin bir yeri var, her şey yerli yerinde, bulması kolay, kullanması kolay, yerine koyması kolay, hareketi azaltan vs.

10 Akış tipi üretim Parti üretimi (tek parça akışı)
Akış tipi üretim, ürünlerin ham maddeden bitmiş ürüne kadar, belli bir tempoda, hiç duraksamadan “aktığı” üretim şeklidir. Bunu sağlamak, tüm üretim proseslerinin, ürünün imalat aşamalarına göre, doğru boyutlarda ekipman kullanarak sıralanmasını gerektirir. Tasarım MSD teknikleri kullanılarak yapılır. Ürün çevrim zamanı: Ürün çevrim zamanı: 10 sn sn

11 İş hücreleri, akış tipi üretime yaklaşabilmek için gerekli üretim ortamlarıdır.
Mümkünse, tüm ürünü, tek bir iş hücresinde, 1-1 akış ile üretmek gerekir. Bu çoğu zaman mümkün olmaz ve birden fazla iş hücreleri kullanılır. Burada yapılması gereken, iş hücreleri arasında, çekme sistemi uygulamak, dolayısıyla envanteri kontrol altına almaktır.

12 Çekme Çekme Müşteriden bir ihtiyaç sinyali almadan hiç bir üretimin yapılmadığı, sadece tüketilenin yeniden üretilip yerine konduğu “çekme sistemi”ni, tüm değer akışı boyunca uygulayın. Montaj Kaynak Müşteri Proses Tedarikçi Proses Üretim Bu sayede, müşterilerin istenen ürünü, tam istedikleri zamanda ve miktarda almalarını sağlayın.

13 Yalın Sıçrama: Siz ne yapabilirsiniz?
Bir “değişim sorumlusu” tespit edin. Bilgiyi alın. Bilgiyi almanın çeşitli yolları var: -- Yalın üretim konusunda tecrübeli biri ile çalışın -- Bir “sensei” (lean guru) (danışman) bulun ve onun bilgisinden faydalanın -- Kendiniz okuyup deneyin (düşük maliyetli fakat cesaret isteyen bir yol!) -- Bilgilerinizi paylaşarak birbirinize yardımcı olun Değişim sorumlusu, mutlaka organizasyonda ve üretim sisteminde radikal değişiklikler yapmaya yetkili, yeniliklere açık ve cesaretli bir kişi olmalı

14 Yalın Sıçrama: Siz ne yapabilirsiniz?
Değer akışlarınızı haritalayın Ürün ailelerinizi tespit edin Çalışan herkesin, bir değer akışı boyunca yürüyüp, akışı görmesini sağlayın ve (Değeri, değerin akışını ve israfı) Görmeyi öğrenin!

15 Ürün Ailesi Aynı dizayn, ekipman ve imalat proseslerini paylaşan
Ekipman ve imalat aşamalarında hemen hemen aynı yolu izleyen ürünler bir ürün ailesi oluşturabilirler.

16 Değer Akışı Haritası Sadece gördüklerinizi çizin!
Bir kurşun kalem, bir parça kağıt ve bir kronometre kullanın... Scrap Manufacturing Process Kaizen Lightning Burst Outside Source/ Customer Data Box Inventory I o o o Truck Shipment Finished Goods to Customer Push Arrow Supermarket Safety Stock Buffer or Manual Information Flow Electronic Production Kanban Withdrawal Kanban Signal Kanban Kanban Post Değer akışını doğru olarak çizmenin tek yolu, değer akışı boyunca yürüyüp, görülenleri çizmektir. Geçmişe dayalı bilgi ve kişilerin “normal” diye söyledikleri hemen her zaman hatalıdır

17 Mevcut Durum ÜRETİM KONTROL I I I I I I I 188 san 23.6 gün Tedarikçi
500 mt kütük 2 ad/hafta Müşteri 18,400 par/ay -12,00 “sol” -6,400 “sağ” Kutu=20 parça 2 vardiya I I Pres 27,600 sec. avail Punta kaynak #1 27,600 sec. avail Punta kaynak #2 27,600 sec. avail Montaj #1 27,600 sec. avail Montaj #22 27,600 sec. avail Kontrol 27,600 sec. avail Üç temel bilgi veriyor: 1. Proses akışı 2. Malzeme akışı 3. Bilgi akışı Bu harita, değer akışını baştan sona görmemizi ve bu sayede, akışın belli noktaları yerine tamamını optimize edebilmemizi sağlar. Toplam ürün çevrim zamanı değeri: Bir değer akışı (parçası) içinde en uzun süre kalan malzemenin, değer akışı içinde kalış süresi (değer akışına girişinden, müşteriye ulaşana kadar geçirdiği süre), o ürünün toplam ürün çevrim zamanını oluşturur. Çevrim zamanı, malzemelerin akışının, dolayısıyla malzemeleri ne kadar hızlı nakite çevirebildiğimizin bir ölçüsüdür. Akış arttıkça, çevrim değeri azalır. Değer katan faaliyetlerin toplam süresi, bize ürünün ortaya çıkması için gerekli olan süreyi vermektedir. (toplam 23,6 gün içinde, ürünün ortaya çıkması için gereken operasyon süresi 188 saniyedir). İdealde, sadece değer katan süreçlerden oluşan bir değer akışına ulaşılana kadar geliştirme yapılabilir. I I I I I 188 san 23.6 gün

18 Mevcut Durum Bu haritaya “mevcut değer akışı haritası” diyoruz
Bu harita, mevcut durumda neler olduğunu gösteriyor Burada, israf içeren adımların tespit edilmesi, bize bir “gelecek değer akışı haritası” tasarlama olanağını sunuyor...

19 Gelecek Durum Gelecek değer akışının tasarlanmasında her zaman:
Kısa sürede uygulanabilecek faaliyetleri öncelikli olarak seçin İsrafın ortadan kaldırılması, üretimin akış haline dönüştürülmesi, çekme sistemlerinin kurulması konuları üzerine düşünün... Kısa bir zaman diliminde uygulanabilecek faaliyetleri öncelikle seçin-- Genellikle üç ay uygun bir zaman dilimidir İsraf oluşturan süreçlerin nasıl ortadan kaldırılacağı, geriye kalan süreçlerin nasıl bir akış haline dönüştüreleceği ve müşterinin ürünleri nasıl çekmesi gerektiği üzerine düşünün

20 Gelecek Durum: İşleri Ortadan Kaldırın veya Birleştirin
Kaynak&Montaj Toplam iş = 168 sn I ÜRETİM KONTROL Çevrim zmn= 60 sn Set-up = 0 Çalışma zamanı= 100% 2 vardiya

21 Gelecek Durum: Çekme Sistemlerini Uygulayın
ÜRETİM KONTROL Gelecek Durum: Çekme Sistemlerini Uygulayın Merkezden verilen iş emirlerine göre üretim yapan bağımsız prosesler yerine, ürün akışına göre yerleştirilmiş, bir sonraki prosesin çektiği miktara göre üretim yapan sistemler kurun... Müşteri 5 5 5 İşlem B İşlem A X 0 X 0 SEVKİYAT

22 Gelecek Durum: I ÜRETİM KONTROL 169 san 4.5 gün Tedarikçi (Tahmin)
500 mt kütük Günlük Müşteri 18,400 pcs/mo -12,00 “L” -6,400 “R” Kutu = 20 parça 2 vard Önemli farklılıklar: Prosesler azaltılmış/birleştirilmiş Envanter noktaları azaltılmış ve çekme sistemine geçilmiş (envanter kontrol altında) Bilgi akışı büyük ölçüde azaltılmış (çekme sistemleri, bilgi ve malzeme akışını bir arada götürüyorlar) Toplam çevrim zamanı azaltılmış (malzemeler daha hızlı akıyor, daha çabuk nakite dönüşüyor, 23 günden 4,5 güne düşen bir çevrim zamanı var) Sonuç olarak, israfın azaltılması sözkonusu... Pres 27,600 sec. avail Kaynak&Montaj 27,600 sec. avail , 169 san 4.5 gün

23 Yalın Düşünmek Neden Çok Zor?
Yöneticiler tekniklere ve programlara odaklanırlar TQM (Total Quality Management) Re-engineering Kaizen ERP (Enterprise Resource Planning) Value Stream Mapping?! (Değer akışı haritalama) TQM: Total Productive Maintenance Kaizen: Küçük iyileştirmeler ERP: Enterprise Resource Planning

24 Bunun yerine ne yapmalısınız?
Odak: Ürünün değer akışı Sorumlu: Değer Akışı Yöneticisi (Value Stream Manager) Görev: Gerçeği gösteren mevcut değer akışının çıkarılması Destek: Ürün mühendisliği, proses mühendisliği, üretim planlama ve lojistik, kalite, satınalma ve diğer bölümler I ÜRETİM KONTROL Her ürün için değer akışına odaklanın Her ürün ailesi için bir sorumlu atayın: Değer Akışı Yöneticisi (Value Stream Manager) Sorumlu kişiden gerçek bir mevcut değer akışı haritası çıkarmasını isteyin Ürün mühendisliği, proses mühendisliği, üretim planlama ve lojistik, kalite, satınalma bölümlerinden, Değer Akışı Yöneticileri’ne destek olmalarını söyleyin !

25 Ne yapmalısınız? Daha az israf içeren ve sondan başa çekme sistemiyle çalışan bir gelecek durum tespit edin Bu gelecek durumu, belirli bir süre içinde uygulamaya başlayın ve işler hale getirin Kaynak&Montaj Pres , Değer akışındaki ürüne değer katan proseslerin oranının arttığı ve tamamen çekme sistemine dayalı bir gelecek durum Burada tavsiye edilen süre üç aydır

26 Mükemmelliğe doğru... Mevcut durum - Gelecek durum - Yalın sıçrama
döngüsünü, organizasyonun bir yaşam biçimi haline getirin ve mükemmelliğe ulaşana kadar (!) uygulayın...

27 Kaynaklar: Lean Enterprise Institute. (www. lean
Kaynaklar: Lean Enterprise Institute ( Lean Thinking - James Womack & Daniel Jones The Machine That Changed the World -J.Womack&D.Jones&D.Roos Learning to see - Mike Rother & John Shook Delphi Automotive Systems ( DPET’in durumu: Ocak Aralık 1999 İş istasyonlarının basitleştirilmesi ve görsel hale getririlmesi Yalın koordinatörlerin atanması ve Lean workshop ların başlaması İş hücreleri ile üretimin yaygınlaştırılması Ocak 2000 DAH yöntemi ile tanışılması, Lean workshop lara devam Ocak Haziran 2000 Her fabrikada bir yalın koordinatör atanması, tüm değer akışı haritalarının, çevrim zamanlarının ve faaliyetlerin tespit edilmesi Yeni projelerde kuruluş amaçlı, mevcut projelerde geliştirme aöaçlı MSD çalışmalarının yapılmaya başlanması Ekipmanda set-up süreleri düşürme çalışmaları yapılması (SMED) Haziran Aralık 2000 Her değer akışına bir sorumlu atanması ve değer akışı haritalarında görülen faaliyetlerin uygulanması Müşteri ve tedarikçi prosesleri hariç, tüm üretim proseslerinde çekme sistemine geçilmesi (merkezi üretim emrinin ortadan kalkması) Proses içi stok miktarlarının düşürülmesi 2001 faaliyetleri: Değer akışı haritalarının revizyonu (mevcut-gelecek-faaliyet döngüsü) Set-up süresi azaltma çalışmalarının devamı Tedarikçilerle ilişki kurulup paket miktarlarının azaltılması Müşteri ve tedarikçilerle çekme sistemlerinin kurulması çalışmaları SONUÇ: HENÜZ YOLUN BAŞINDAYIZ, EVİMİZİ BÜYÜK ÖLÇÜDE TEMİZLEDİK VE DIŞARIYA YÖNELME ZAMANI GELDİ!